楊致遠(yuǎn)：臨時ＣＥＯ？

　去年6月，楊致遠(yuǎn)重回雅虎前臺。上任之初，美國媒體就分析，他將只能扮演一個臨時CEO的角色，隨時準(zhǔn)備讓出這個位置。然而，他的回答是：“我絕不是一個臨時的CEO。而且，我已經(jīng)做好了與Google長期作戰(zhàn)的準(zhǔn)備。”

　言猶在耳，楊致遠(yuǎn)的危機卻已經(jīng)近在眼前。這一次，直接導(dǎo)致他離開的并非老對手Google，而是微軟的財富力量，或者說，是雅虎的大股東們。

　美國方面消息，受到微軟收購雅虎失敗影響，楊致遠(yuǎn)可能被架空。雅虎董事會已授權(quán)董事長羅伊·波斯托克重啟與微軟的收購談判，而作為CEO的楊致遠(yuǎn)是否能夠繼續(xù)執(zhí)掌雅虎大權(quán)成為一個疑問。

　事實上，雅虎董事會對楊致遠(yuǎn)的不滿由來已久。此前一度有消息顯示，董事會給楊致遠(yuǎn)的最后期限是在今年7月，如果屆時楊致遠(yuǎn)還沒能帶領(lǐng)雅虎走上一個新的臺階，這位雅虎的創(chuàng)始人就可能再次退到后臺。

　目前，種種跡象顯示，雅虎股東已經(jīng)對楊致遠(yuǎn)失去耐心，他們開始授權(quán)董事長波斯托克積極促成與微軟的再次談判。

　作為創(chuàng)始人的楊致遠(yuǎn)，何以站到被架空的邊緣，這不僅是資本的力量，同時，也與楊致遠(yuǎn)本人有關(guān)。

　楊致遠(yuǎn)是靠技術(shù)起家的。他用技術(shù)打造了一個好的搜索門戶，卻沒能把自己的精神、氣質(zhì)根植進雅虎。雅虎員工在談到楊致遠(yuǎn)在公司的地位時，明確表示，楊致遠(yuǎn)在公司的影響不夠，尤其是對企業(yè)文化的影響不夠，這將導(dǎo)致他處于一個非常被動的地位。

　實際上，創(chuàng)始人被踢出局、主動退出或被架空在IT界屢見不鮮。他們有些受資本左右，有些受內(nèi)部影響，還有一些則被自身性格所左右。

　吳鷹：英雄難敵資本

　與楊致遠(yuǎn)不同，吳鷹在UT斯達(dá)康是一個絕對的精神領(lǐng)袖。盡管如此，他也沒能逃脫離職的命運。決定他命運的是資本對公司前景的判斷和戰(zhàn)略的選擇。

    與楊致遠(yuǎn)去年在美國上任相隔不久，UT斯達(dá)康公司突然宣布，執(zhí)行副總裁兼中國區(qū)CEO吳鷹將從公司離職，原因是與公司在發(fā)展戰(zhàn)略方面存在分歧。在這家靠小靈通發(fā)家的電信設(shè)備公司里，作為創(chuàng)始人之一的吳鷹原本有著領(lǐng)袖般的地位，甚至在整個中國IT業(yè)都有著創(chuàng)業(yè)英雄的光環(huán)。在報道吳鷹離職時，很多媒體都用了“小靈通英雄”這樣的字眼。

　“在分析和評估公司戰(zhàn)略計劃的過程中，吳鷹對于增強股東價值的戰(zhàn)略有著明顯不同的看法。”UT斯達(dá)康CEO陸弘亮淡然地判定吳鷹離職的原因。

　“我對董事會作出這樣的決定感到非常遺憾，我對董事會還沒有認(rèn)真討論過公司下一步戰(zhàn)略前就急于要求我離開表示不解。”這是吳鷹對公司發(fā)表的最后聲音。然而，面對公司戰(zhàn)略的變更，面對股東利益，吳鷹最終也只能為人們留下“英雄遲暮”的感嘆。

　邵亦波：無奈的急流勇退

　易趣變成eBay易趣，又變成如今的TOM易趣，其中最讓人唏噓的是創(chuàng)始人邵亦波的退出。有人說，邵亦波很會審時度勢，退得恰如其分：他趕上了易趣最好的時候，卻躲過了最壞的時候。也有人說，邵亦波的內(nèi)心很難平靜，他沒能與一手創(chuàng)辦的易趣同進退，這是一個創(chuàng)始人的最大悲哀。

　然而，作為一家公司的創(chuàng)始人，邵亦波的“急流勇退”多少有點無奈的成分。實際上，他是被勸退的。劭亦波于2004年11月被惠特曼勸退，此時eBay已入主易趣18個月。同期，eBay宣稱18個月完成對中國拍賣市場的壟斷計劃隨著淘寶的崛起完全落空。易趣的創(chuàng)業(yè)團隊伴隨邵亦波的卸任，已全面退出運營層。

　1999年年底，為了迅速拉開與競爭者的距離，易趣曾啟動強大的燒錢攻勢。在邵亦波的帶領(lǐng)下，易趣一枝獨秀，并一度成功遏制了雅寶、酷必得等競爭對手的上升勢頭。但不巧的是，這期間，隨著雅虎與新浪的合資公司“一拍網(wǎng)”的半路殺入，易趣與門戶網(wǎng)站之間的一紙同盟宣告瓦解。

　隨著以淘寶為代表的本土C2C公司迅速在門戶上打出了“免費”的旗幟，易趣的地位每況愈下。如今，C2C似乎已經(jīng)成為淘寶一家的天下，而易趣也開始由TOM控股。無論TOM易趣未來的前景究竟如何，eBay當(dāng)初包括人士變動在內(nèi)的一系列舉措顯然是失敗的。

　沒有人能夠預(yù)言，如果當(dāng)初邵亦波留在易趣，易趣的前景如何。但是，至少在本土化問題上，邵亦波比eBay更了解中國。

　進入2007年，劭亦波聯(lián)手從谷歌離職的王懷南重新創(chuàng)業(yè)，重回電子商務(wù)。然而，從一個領(lǐng)路者到跟進者，邵亦波的前途仍然坎坷。

　高燃：年輕的教訓(xùn)

　作為中國80后富豪的代表，高燃的創(chuàng)業(yè)故事曾經(jīng)是很多人研究的范本。然而，隨著視頻網(wǎng)站MySee公司把創(chuàng)始人高燃踢出局。一個神話破滅，人們看到了更多真實的東西。

　2006年，MySee稱原總裁高燃因為個人健康原因，將于2006年11月1日辭去所有MySee相關(guān)職務(wù)。80后出身的高燃，究竟能有什么健康問題，實在讓人不得不多出幾分懷疑。很快，高燃投入新的工作，把所謂他的健康問題更清楚地攤在了大家面前。

　對于創(chuàng)辦MySee，高燃認(rèn)為自己“在適當(dāng)?shù)臅r候，做了適當(dāng)?shù)氖虑?rdquo;。他說，雖然外界有不少對視頻互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域質(zhì)疑的聲音，但從MySee內(nèi)部來講，“已經(jīng)是越來越順了”。

　這個越來越順的公司卻沒有了高燃留下的空間。這與他的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷和個人性格分不開。當(dāng)年自稱不怎么懂互聯(lián)網(wǎng)的高燃，以一個電子商務(wù)項目，得到同樣不懂互聯(lián)網(wǎng)的遠(yuǎn)東集團老板蔣錫培個人投資100萬元，當(dāng)100萬元資金到手的那一天，高燃突然宣布，這個項目不做了。隨后高燃從創(chuàng)業(yè)者變成了投資者，他懷揣私募來的百萬資金，重新開始找項目。

　最終，高燃選擇了一個P2P項目，并且決定把雙方的公司合并。但是，這一次合并留下了隱患。直到今天，高燃仍然后悔，在這次合并中，沒有取得絕對的控股權(quán)地位，為后來被投資方踢出局埋下了伏筆。對于高燃來說，這是年輕和沒有經(jīng)驗必須要交的學(xué)費，也是他未來會吸取的教訓(xùn)。

　唐越：守業(yè)難于創(chuàng)業(yè)

　唐越，曾經(jīng)被評為“IT界十大風(fēng)云人物”。他一手締造的藝龍網(wǎng)信息技術(shù)(北京)有限公司一度是行業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿。然而，2006年，唐越卻不得不離開CEO一職.

　2006年2月，各網(wǎng)站相繼公布了第四季度與全年財報，而與前兩個季度攜程、e龍幾乎同一天公布財報相比，e龍2005年第四季度與2005年全年財報在時隔４個月后，一直遲遲不露面。于是，業(yè)內(nèi)關(guān)于e龍業(yè)績不佳的言論開始流傳。

　實際上，關(guān)于業(yè)績問題，CEO唐越早在當(dāng)年2月給e龍公司的告別信中就曾提到，“e龍的盈利尚需努力”。唐越自己稱，自己在創(chuàng)業(yè)方面積累了豐富的經(jīng)驗，相較于管理，更適合創(chuàng)業(yè)。唐越認(rèn)為，如今的e龍已經(jīng)進入了發(fā)展的新階段，“現(xiàn)在需要的是更具有大型企業(yè)組織、管理和品牌運營經(jīng)驗的人來管理e龍”。

　唐越的離開頗有些讓賢的意味，同時，作為一個創(chuàng)始人，他幾乎是自主作出了對公司最佳的選擇。從目前e龍的發(fā)展來看，唐越當(dāng)初的這步棋并沒走錯。