如果你管理一個團(tuán)隊，恐怕最大的痛點就是成員的任務(wù)遺忘和拖沓。這可不是那種搖搖頭，聳聳肩就算數(shù)的痛點，因為如果你對此無動于衷，長此以往意味著低績效，低競爭力，最終在競爭中落敗。

我們雖然說高績效的員工是被自發(fā)性驅(qū)動，不需要被動管理，總能交付成果。但是，“自發(fā)力”是我們在管理上生造的一個詞匯而已，它背后的根源是這些成員養(yǎng)成了良好的工作習(xí)慣。當(dāng)一件事情成為習(xí)慣時，它不僅不需要外力的管控，連自己的大腦都不需要經(jīng)過。

在良好的工作習(xí)慣中，任務(wù)管理首當(dāng)其沖，包括及時記錄代辦任務(wù)，定期梳理任務(wù)列表，更新任務(wù)進(jìn)度，知會任務(wù)成員，和準(zhǔn)時交付任務(wù)成果。史蒂芬·柯維在《高效能人士的七個習(xí)慣》中所提到的“要事第一”習(xí)慣反映的就是任務(wù)管理的原則。但是在習(xí)慣尚未建立前，要做到有效的任務(wù)管理對于個人來說是非常困難的。David Allen發(fā)明的GTD個人時間管理方法在理論上非常精妙，但也無法彌補習(xí)慣建立的鴻溝。美國人統(tǒng)計，只有3%的工作人群能夠養(yǎng)成GTD習(xí)慣。

那么，有沒有一個可行的辦法，可以有效地幫助團(tuán)隊成員集體養(yǎng)成任務(wù)管理的好習(xí)慣呢?分割線后面藏著的答案也許能夠幫到你。

Nir Eyel在《Hooked》一書中描述了一個習(xí)慣建立的心理模型，描述了習(xí)慣形成和穩(wěn)定的四個必經(jīng)環(huán)節(jié)，包括Trigger(觸發(fā)條件)，Action(首次行動)，Variable Reward(多樣的獎賞)和Investment(再投資)。(我的中文翻譯結(jié)合了實際意義)。每個環(huán)節(jié)的背后都有人類心理和生理的緣由。無論是好習(xí)慣和壞習(xí)慣，總是經(jīng)歷了這四個階段而形成并穩(wěn)固。

Eyel在書中用此模型詮釋了為什么有些產(chǎn)品能夠吸引用戶，建立粘性并培育了穩(wěn)固的用戶習(xí)慣，例如Google的搜索，F(xiàn)acebook的社交。而有些產(chǎn)品，雖然成功地獲得了大量的高頻度用戶，但隨著時間的推移，這些用戶還是會移情別戀，例如Zynga的游戲，咱們中國的開心網(wǎng)。

借用Eyel的模型，我們發(fā)現(xiàn)一個圍繞心理學(xué)精心設(shè)計的步驟和方法，同樣可以用來幫助培育團(tuán)隊的任務(wù)管理好習(xí)慣，使用這個方法來積極影響團(tuán)隊成員，要遠(yuǎn)比放任個人自己建立習(xí)慣要容易成功得多。

在習(xí)慣建立的過程中，有兩個重要的元素，一個是頻度，另一個是態(tài)度的改變。通過這兩個元素的增加，到達(dá)一定時刻，用戶的行為將無須提醒，用戶做出行為之前已經(jīng)沒有必要思考，甚至如果不進(jìn)行這個行為，用戶會感到極度不適，就是所謂的養(yǎng)成。

為了促進(jìn)團(tuán)隊成員養(yǎng)成任務(wù)管理的習(xí)慣，團(tuán)隊Leader可以有意識地進(jìn)行一些管理行動，來提升行為發(fā)生的頻度，促進(jìn)隊友對任務(wù)管理態(tài)度的改變。

1. Trigger

任務(wù)誕生的時刻，是一個常見的習(xí)慣外部觸發(fā)器，比如會議結(jié)束形成會議記錄的時刻，會議主持人也許會問“大家都記住自己的任務(wù)安排了嗎?” 此時，應(yīng)當(dāng)及時讓相應(yīng)的任務(wù)負(fù)責(zé)人創(chuàng)建任務(wù)。明道在軟件設(shè)計中甚至安排了一個快捷鍵T，任意頁面均可快速建立一個任務(wù)。這個動作讓每個成員嘗試若干次，就有機(jī)會讓“會議結(jié)束時刻”這個觸發(fā)器與任務(wù)創(chuàng)建動作相聯(lián)系。

除了會議布置任務(wù)，有些團(tuán)隊還通過業(yè)務(wù)流程中的訂單、工單等創(chuàng)建任務(wù)，這些都相對更加容易通過規(guī)程來建立習(xí)慣。

除了一個顯性的事件可以作為外部的觸發(fā)條件，潛移默化地，成員會將建立任務(wù)的行動和當(dāng)時的心理情緒聯(lián)系起來。比如當(dāng)任務(wù)被確認(rèn)的時刻，大腦中會特定投射出某一種緊迫、確定、責(zé)任的感覺，當(dāng)這種內(nèi)在的心理能夠成為創(chuàng)建任務(wù)動作的觸發(fā)器時，成員就有了下意識的行為，習(xí)慣就有很大的機(jī)會被固定下來。

創(chuàng)建任務(wù)的動作是能夠有比較明確的觸發(fā)條件的，而定期梳理任務(wù)，及時更新任務(wù)進(jìn)度這些行為則更多依賴外部觸發(fā)條件，比如定時的日程提醒。(比如每個周五晚上的當(dāng)周任務(wù)回顧)。

2. Action

在成員被觸發(fā)任務(wù)創(chuàng)建相關(guān)的心理活動時，需要一個極端快速和簡單的方式記錄下來;當(dāng)被觸發(fā)梳理任務(wù)時，最好能夠有一個整整齊齊的現(xiàn)成任務(wù)清單用來復(fù)盤。處理任務(wù)永遠(yuǎn)是一件繁重和令人痛苦的工作，因此，簡單和最小化的切入行動很重要。簡化的步驟可以讓成員有最大的機(jī)會得到任務(wù)管理的回報(第三點要說到的Reward)。

因此，早期可以鼓勵團(tuán)隊使用簡單的扁平任務(wù)列表或者check-list來記錄本人任務(wù)，只需要記錄下一個能夠識別任務(wù)的簡單標(biāo)題，這樣在梳理回顧任務(wù)進(jìn)度的時候，可以付出最小的腦力。

當(dāng)需要在一個任務(wù)中分解任務(wù)的時候，也可以按照簡單的邏輯快速列舉待辦項。

在建立團(tuán)隊任務(wù)管理習(xí)慣的時候，不要一下子推進(jìn)到復(fù)雜的項目管理，令人眼花繚亂的甘特圖，資源表，燃盡圖是絕對不可能讓成員感受到任務(wù)管理的美妙的。用簡潔的任務(wù)列表，讓成員上手，很快大家就能夠開始嘗到一些甜頭。

3. Variable Reward

人的習(xí)慣養(yǎng)成，一定都會通過嘗到甜頭，感受愉悅的過程，哪怕養(yǎng)成壞習(xí)慣，也是一樣的。所以，要盡早、盡多地讓伙伴感知任務(wù)管理的成果。

在個人版的一些任務(wù)管理工具中，完成任務(wù)的標(biāo)記常常被用來大做文章，深受用戶喜愛的“奇妙清單”在用戶完成一個任務(wù)時會發(fā)出非常清脆悅耳的叮一聲。有人甚至就是為了聽一聲，故意創(chuàng)建很多小任務(wù)。比如我就在寫這篇文章前，在我的清單中加上了這個。

Eyel之所以將這個環(huán)節(jié)命名為Variable Reward，是因為在提升用戶愉悅感的過程中，如果回報總是在預(yù)期范圍內(nèi)，它的效應(yīng)就會日漸減弱。這也是為什么大多數(shù)模式化游戲玩家很快就會失去興趣的原因。在任務(wù)管理中，僅僅依靠完成任務(wù)的標(biāo)記過程是不足以帶來持續(xù)的愉悅的。團(tuán)隊任務(wù)協(xié)作中，更好的Variable Reward可能會來自項目負(fù)責(zé)人對任務(wù)完成的評價，所以管理者要積極利用這個過程，通過每次針對性的激勵性評價來鼓舞成員堅持任務(wù)管理和溝通。

在團(tuán)隊任務(wù)管理中，更大的成就感來自“任務(wù)的共同完成”。所以，團(tuán)隊leader應(yīng)當(dāng)幫助成員有意識地準(zhǔn)時完成任務(wù)，并及時標(biāo)記完成。看看下面這個明道任務(wù)中心視圖，可以想象這個項目的成員得到了多少的成就感。

4. Investment

當(dāng)愉悅的正反饋持續(xù)循環(huán)后，成員勢必會加深任務(wù)管理的使用。正如明道用戶行為的Insights所印證的，活躍用戶的使用度在開始使用的三個月內(nèi)會隨著時間的推移不斷加深。這是因為用戶不僅從好習(xí)慣養(yǎng)成中得到了收益，還繼續(xù)投入了自己的時間、精力，積累了任務(wù)數(shù)據(jù)在協(xié)同平臺中。當(dāng)進(jìn)入到這個環(huán)節(jié)的時候，毫無疑問，團(tuán)隊已經(jīng)確定地養(yǎng)成了任務(wù)管理的好習(xí)慣，并開始從中持續(xù)受益。