“創(chuàng)業(yè)邦100”2015年的評選于6月26日拉開了帷幕，我順便認真回顧了過去六年間“創(chuàng)業(yè)邦100”中的600家企業(yè)的名單，試圖找出企業(yè)的發(fā)展階段以及規(guī)模，和CEO或者核心創(chuàng)始人的一些共性特征。

這每年100家企業(yè)，其實都是當年新獲得VC投資的A輪、B輪企業(yè)。我發(fā)現(xiàn)有20多家已經(jīng)上市，近500億美金市值的有2家，有5%的公司已經(jīng)銷聲匿跡，有20%的企業(yè)成為行業(yè)的佼佼者。但大部分企業(yè)，還在成長和掙扎中。

當年一樣拿到VC的投資，一樣意氣風發(fā)、躊躇滿志。六年后，命運卻大不同。造成這些不同的原因大約有幾種。

首先是商業(yè)模式的差別，有些產(chǎn)品注定無法找到商業(yè)模式。理智的創(chuàng)業(yè)者，利用第一款產(chǎn)品的流量與運營經(jīng)驗，迅速地推出有商業(yè)模式的產(chǎn)品，及時華麗轉(zhuǎn)身。大姨嗎的柴可推出了美月，在做垂直人群的電商;中華萬年歷的秦濤推出了美荔;米折網(wǎng)的張良倫推出了母嬰電商的貝貝網(wǎng)。給創(chuàng)業(yè)者的啟示是，2年內(nèi)產(chǎn)品有巨大用戶，但無法找到商業(yè)變現(xiàn)能力，要迅速轉(zhuǎn)身，尋找在自己用戶范疇內(nèi)可賺錢的產(chǎn)品。

其次是運營能力的差異。在有可能產(chǎn)生巨大公司、商業(yè)模式確定的領(lǐng)域里，企業(yè)之間的競爭，就是運營的競爭。一位創(chuàng)業(yè)多年的上市公司CEO無限感慨地對我說：“你看，在任何一個市場上，市場占有率第一的產(chǎn)品，并不是技術(shù)極客認為最好的產(chǎn)品。微軟的Windows打動消費者的，可能是一個我們無法解釋的點。”的確，在很多領(lǐng)域，技術(shù)領(lǐng)先的企業(yè)，往往占領(lǐng)的是高端或極客的小眾市場?；ヂ?lián)網(wǎng)產(chǎn)品也是如此，往往是市場推廣與運營能力決定了企業(yè)的未來。當年滴滴的技術(shù)并不是最好的一家，最早的產(chǎn)品是技術(shù)外包，但是他們的網(wǎng)絡(luò)推廣和線下運營能力決定了他們能在戰(zhàn)爭中勝出。產(chǎn)品的技術(shù)與運營必須要跟上，保證用戶體驗足夠好，否則會快速流失用戶。市場推廣與服務(wù)能力必須同步，這對于O2O領(lǐng)域的企業(yè)尤為重要。

最后，也是最重要的，是我們看到的偉大企業(yè)與平庸企業(yè)的差別，實際上是這些企業(yè)背后的團隊的差別。一家偉大的企業(yè)背后，往往是一個具有偉大胸懷和夢想，而又能腳踏實地、具備快速學習能力的創(chuàng)業(yè)者。他能夠跟隨企業(yè)的高速發(fā)展，讓自己成為一個領(lǐng)導者。在我們強調(diào)創(chuàng)業(yè)精神的同時，也別忘了領(lǐng)導力。領(lǐng)導力不是我們中國常規(guī)意義上的小恩小惠，而是締造一個偉大企業(yè)所需要的胸懷與夢想，以及背后的勤奮與大智慧?？纯次覀儼駟紊显谶^去六年間成長到近500億美金市值的小米與京東，以及百億美金前后的美團、滴滴快的，它們背后的締造者雷軍、劉強東、王興、程維，他們與那些湮沒無聞的人的差別，你懂的。

一直覺得，一旦選擇了創(chuàng)業(yè)，就是選擇了自虐。雷軍警告大學畢業(yè)生：“創(chuàng)業(yè)并不好玩。”這一期雜志我們選擇了2015年值得關(guān)注的創(chuàng)新公司，他們剛剛開始了新的一輪自虐與修煉過程。