即便擁有一支全是高手的一流團隊，也未必能讓公司長(cháng)久持續下去。那些頑強的初創(chuàng )公司員工們在一開(kāi)始往往要面臨一個(gè)很棘手的問(wèn)題：如何把公司擰成一根筋，向著(zhù)一致的目標進(jìn)發(fā)?而如果同時(shí)這個(gè)“一致的目標”又在因為競爭性的、變幻無(wú)常的市場(chǎng)環(huán)境一直改變呢?

想必這個(gè)問(wèn)題每個(gè)有志于創(chuàng )業(yè)的人都想過(guò)，事實(shí)上，我對那些成功的創(chuàng )業(yè)公司如何一直保持在正確的方向上并不斷前進(jìn)這個(gè)問(wèn)題很著(zhù)迷。這很難，不是嗎?直到后來(lái)我看到了OKR這個(gè)東西。簡(jiǎn)單來(lái)講，他們先是把握住了公司成長(cháng)的關(guān)鍵目標;其次，他們靈活支配那些具有天賦和才華的人力資源。

這個(gè)故事，可能要從Google說(shuō)起。一般人看到OKR都會(huì )想起Google這個(gè)搜索巨頭，但我唯一能告訴你的是，Google的確依靠OKR這個(gè)東西“咸魚(yú)翻身”了，起初他們只是想做好搜索引擎而已，誰(shuí)知道后來(lái)多點(diǎn)開(kāi)花，在人們生活的幾乎每一個(gè)領(lǐng)域都秀了一把存在感(視頻、廣告、新聞、辦公、社交、智能家居、手機、無(wú)人汽車(chē)、可穿戴設備.....另外，Google早在1999年就開(kāi)始在內部實(shí)行OKR，括號中內容均為編者注釋?zhuān)峦?。

受這個(gè)啟發(fā)，再加上我近年來(lái)在Google的工作經(jīng)驗，我在2013年初隨手整理了一個(gè)創(chuàng )業(yè)公司OKR模板，卻不想在之后的很長(cháng)一段時(shí)間內，總有刁民在網(wǎng)上搜索這兩個(gè)關(guān)鍵詞(“OKR Template”，“OKR模板”)，而他們的背后往往有一個(gè)20人左右的創(chuàng )業(yè)團隊。因此我決定好好講講OKR這玩意兒，它是什么，為什么這么好使，以及你為什么現在就要開(kāi)始使用OKR。

什么是OKR?

OKR是Objective & Key Results的縮寫(xiě)。中文意思是目標與關(guān)鍵結果，最初由Intel發(fā)明，隨后被包括Google和Zynga在內的大公司廣泛應用。OKR是在一定周期內為企業(yè)和團隊設定的戰略和目標。在每一個(gè)周期結束的時(shí)候，OKR能夠幫你評估團隊目標的執行和完成情況。

投入一筆精力專(zhuān)注在公司戰略和目標的制定上，并將這些戰略和目標以一種接地氣的方式清晰的傳達給員工，可以幫助他們看清公司的發(fā)展藍圖，以及他們能為公司的發(fā)展做些什么，最終統一軍心，向著(zhù)統一的目標進(jìn)發(fā)。這就是OKRs的價(jià)值所在。

Objectives

每一家公司都有在未來(lái)的一段時(shí)間內渴望達成的目標，但選擇正確的目標往往沒(méi)那么簡(jiǎn)單，這需要花費很多的精力去思考和很多的勇氣去完善。

KeyResults

但我們假設現在你已經(jīng)選好了目標，接下來(lái)到了OKR另外一個(gè)關(guān)鍵的部分：Key Results。說(shuō)的直白一點(diǎn)，KeyResults就是對前面設定好的Objective的過(guò)程性或結果性描述，但需要注意的是，它必須是基于具體數值的(比如你想提升網(wǎng)站瀏覽量，但不能僅設成“大幅提升網(wǎng)頁(yè)瀏覽量”，而應更具體一些，如“日均獨立瀏覽量過(guò)1000，相比之前提升50%”)。

基于數值的期望描述能夠產(chǎn)生可量化、可評分的結果

那些過(guò)于空泛的表述會(huì )因為主觀(guān)的評估而失去意義(這很容易理解。比如“我想讓我們部門(mén)的業(yè)績(jì)更好”，年底的時(shí)候我的確會(huì )這么覺(jué)得，但我們可能并不知道這僅僅是因為圣誕節到了而已)。定性描述的目標往往無(wú)法展現出我們的真實(shí)能力，因為它會(huì )讓我們傾向于發(fā)揮最基本的平均水平。比如，如果我設定一個(gè)目標：“培訓銷(xiāo)售團隊”，之后我很可能只培訓1個(gè)銷(xiāo)售員工就草草了事，但如果我設定一個(gè)“培訓50個(gè)銷(xiāo)售員工”的Key Result，即便我最終只培訓了10個(gè)，我也超額完成了10倍的最初目標。

好了，理論部分到此結束，接下來(lái)，我們來(lái)看點(diǎn)干的。

案例一，Uber

下面這張畫(huà)在面紙上的圖曾經(jīng)給筆者留下了很深的印象：

我們假設Uber 2014年就靠這個(gè)Model活了，如何使用OKR來(lái)幫他們實(shí)現這一切呢?

我們來(lái)這樣設立OKR：

Objective目標：招募更多的司機

所有地區的司機基數提升20%

所有活躍地區司機的平均工作時(shí)長(cháng)提升至每周90小時(shí)

Objective目標：提升地區覆蓋

上海的覆蓋率提升至100%

所有活躍城市的覆蓋率提升至75%

交通高峰期，所有覆蓋地區的每次接客時(shí)間降至10分鐘以下

Objective目標：提升司機滿(mǎn)意度

定義并評估司機的滿(mǎn)意指數

提升此指數到75%以上

通過(guò)建立以上數字化的目標，我們實(shí)現了以下三件事：

1、我們清楚地認識到了對于Uber，什么是當務(wù)之急

2、我們建立了容易認知的具體目標以及清晰的成敗評判標準

3、相對于自然增長(cháng)，我們現在基于我們自己更有野心的目標進(jìn)行衡量，這使得我們掌握了主動(dòng)性和節奏感。

案例二，YouTube

這次我們的目標是提升用戶(hù)使用Google產(chǎn)品的總時(shí)間。

怎么找到一個(gè)能具體衡量這個(gè)目標的標準呢?我們的訣竅是：

深刻了解你的業(yè)務(wù)能夠幫你找到增長(cháng)點(diǎn)并把這些潛在增長(cháng)點(diǎn)轉化成具體的目標。

和Facebook類(lèi)似，YouTube同樣也想要流量，每分鐘為單位計量的流量。在所有流量中，廣告流量的占比是固定的，越高的總流量就意味著(zhù)更高的收入。

因此，我們的Objective設定為：提升每位用戶(hù)的平均觀(guān)看時(shí)間

那么Key Results可以設定為：

提升每天XX分鐘的觀(guān)看時(shí)間

推出兩個(gè)新的操作系統的YouTube客戶(hù)端

降低X%的視頻加載時(shí)間

如果我們的關(guān)鍵結果都可以輕松達到，每天提升的XX分鐘時(shí)間實(shí)現起來(lái)游刃有余;又或者以上三個(gè)關(guān)鍵結果我們都差了一大截，那說(shuō)明是時(shí)候在制定下一輪OKRs的時(shí)候做一番調整了(一般情況下，我們都是按照季度來(lái)制定和評估OKR，但從實(shí)際的執行情況來(lái)看，我們可能需要每周去更新并匯報一下OKR的進(jìn)度，這樣可以保證在季末評估的時(shí)候得到不令人難堪的結果。因此，在這里，筆者可能要恬不知恥的推薦一下明道，原因很簡(jiǎn)單，我們需要一個(gè)工具來(lái)監督OKR進(jìn)度，沒(méi)有什么比明道的任務(wù)中心更適合OKR的監督了)。

那么，什么樣的OKR和相應評估結果是比較健康的呢?

一篇發(fā)表在First Round Review上面的文章認為，高績(jì)效的OKR系統一般有3個(gè)共同點(diǎn)：

1、目標和結果可以被量化。這一點(diǎn)我們上面已經(jīng)多次提到，此處不贅述;

2、個(gè)人或者團隊的OKR必須在每一天、每一周、每一個(gè)月都有露臉的機會(huì )。說(shuō)白了就是持續性，OKR的使用者必須時(shí)刻將目標和結果銘記于心，這樣才會(huì )時(shí)刻將自己的行動(dòng)與之匹配;

3、目標要設置的有野心，最好超出能力范圍。一個(gè)百分百被完成的OKR幾乎沒(méi)有任何推動(dòng)作用，而一個(gè)70%完成度的OKR卻近乎完美——它能讓你知道你這一階段你和你的團隊的極限在哪里，這樣你才有更多的上升空間。

因此，OKR其實(shí)代表了一種簡(jiǎn)單到令人發(fā)指的“溝通”工具，即便每個(gè)人就只看看不說(shuō)話(huà)，每個(gè)人也都知道前進(jìn)的方向在哪里，接著(zhù)悶頭干就是了。OKR只要用的好，公司業(yè)績(jì)突飛猛進(jìn)指日可待。

既然OKR可以被看作成公司內部“溝通”的一個(gè)大框架，那么它到底能對一個(gè)組織帶來(lái)什么樣的實(shí)質(zhì)性福利呢?

兩項福利：

1、每一位企業(yè)員工清晰的了解公司的發(fā)展目標，并在這個(gè)過(guò)程中明確自己的位置，貢獻自己力所能及的一份力量，即“專(zhuān)注”

2、每一支團隊以及每一位員工都將努力達成自己的期望表現，即“使命感”

恐怕沒(méi)有人會(huì )拒絕這兩項福利吧。沒(méi)有管理者希望手下的人整天只知道坐以待命。給他分配什么活，他就干什么活。這種使用人才的方式實(shí)在太奢侈了，而且作為管理者你不累嗎?

一直以來(lái)，我都在使用以上所描述的OKR框架來(lái)給我的創(chuàng )業(yè)朋友們做咨詢(xún)。他們的團隊規模從4人到200人不等，盡管OKR的實(shí)用性和直觀(guān)性讓人愛(ài)不釋手，但在實(shí)行OKR的過(guò)程當中，我們也發(fā)現了兩個(gè)比較常見(jiàn)的挑戰：

下一步應該做什么?我們怎么知道是否選對了下一步?

怎么讓全隊愿景一致，目標相同?

關(guān)于第一個(gè)挑戰，原文作者的解釋比較含糊，無(wú)非是壞則改之，好則加冕，筆者在這里斗膽拋磚引玉一次。在《The Lean Startup》(中文譯作《精益創(chuàng )業(yè)》)這本書(shū)中，有提到精益創(chuàng )業(yè)的一個(gè)關(guān)鍵原則，即“快速假設，快速學(xué)習/失敗，快速調整”。

現在我們已經(jīng)“快速假設”好了公司下一步前進(jìn)的目標，接下來(lái)到了第二個(gè)步驟，即便我們“快速失敗”，這也是非常友好的一件事，因為我們還有第三招：“快速調整”。但這第三件事說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)難?？焖僬{整、快速復盤(pán)對組織文化的要求稍高，如果你處于一個(gè)“獨裁”的組織當中，什么事都是老大說(shuō)了算，那么別指望能夠快速調整。這樣的例子太多了，如果諾基亞和HTC當初能夠快速調整市場(chǎng)策略，也不至于落到今天這份田地。一個(gè)像Nokia和HTC這樣龐大的中央集權組織幾乎不可能做到“快速”，更不用提現在一個(gè)200人的企業(yè)都能搞出一個(gè)5層以上的組織架構出來(lái)，請個(gè)假要先是部門(mén)主管審批，接下來(lái)是總監級，還有的要董事長(cháng)出馬。因此“快速調整”的前提是你的組織足夠扁平化，也就是去中心化。每一個(gè)在市場(chǎng)前線(xiàn)的員工有充足的發(fā)言權，他們的嗅覺(jué)往往比整日忙的不可開(kāi)交的CEO要敏捷的多，這樣即便犯錯，也有人第一時(shí)間能夠從市場(chǎng)和客戶(hù)那里得到反饋，并第一時(shí)間在組織內部分享、討論、糾正。

第二個(gè)問(wèn)題是公認的難，誰(shuí)都知道一個(gè)共同的正確前進(jìn)目標是整個(gè)公司的福音，但制定這樣一個(gè)共同目標談何容易。好在......好在今天我們的“主角”終于可以出場(chǎng)了——很抱歉快到了文章的最后我們才談到我之前制作的創(chuàng )業(yè)公司OKR模板。我的建議是，把你的公司目前的目標和規劃結合這個(gè)OKR模板回爐重做。為什么不呢?

起初我也不相信這個(gè)小小的模板能如此讓別人信服，直到后來(lái)我看到了另外一個(gè)案例。

案例三，Motorola

2012年Google收購Motorola，隨后我們看到Moto X，Moto 360，Moto G，Moto X II橫空出世，市場(chǎng)反響強烈。實(shí)不相瞞，這些產(chǎn)品項目無(wú)一例外都是使用了OKR作為指導工具。

讓我們來(lái)聽(tīng)聽(tīng)Motorola的發(fā)言人怎么說(shuō)。

Our fast phone update strategy was an OKR,and was well-received by nearly everyone .(我們的手機系統升級就是一個(gè)OKR，目前看來(lái)用戶(hù)們都非常喜歡我們這么做。)

This isn’t a surprising move from Motorola,considering the company has been able to provide swift Android updates to someof its Android devices in the recent past, especially for the Moto X and Moto Ghandsets.?—?—Chris Smith, BGR(Motorola的這個(gè)舉動(dòng)其實(shí)一點(diǎn)也不令人驚訝?？紤]到之前我們就已經(jīng)能夠為Motorola手機用戶(hù)們提供非常迅速的系統升級，尤其是Moto X和Moto G這兩部設備的升級推送。——克里斯史密斯，BGR)

對Motorola而言，目標的制定和規劃是一直都有的事，但以OKR這種形式還是第一次。我們正是依靠這個(gè)模板建立了我們自己的OKR體系。

數百名工程師在這個(gè)OKR的引領(lǐng)下不遺余力的把系統升級這件事執行的完美無(wú)暇，我們的用戶(hù)在第一時(shí)間都用上了最新的Android系統。

知道我們這仗打得有多漂亮嗎?我們甚至了擊敗了Nexus團隊(Nexus系列是Google自有的一個(gè)原生品牌，運營(yíng)由Google團隊負責。Nexus設備總是能第一時(shí)間收到Google最新系統的推送，但目前看來(lái)，Motorola打了Nexus的臉——編者按)。

一個(gè)兩百人的團隊靠著(zhù)一個(gè)網(wǎng)上的模板就輕松掀翻了大腕的船。

有了合適的工具和正確的策略，你也可以做到。這個(gè)模板目前已經(jīng)被我們的團隊在每個(gè)季度廣泛使用，無(wú)論是在Google還是在Motorola.現在，我們的領(lǐng)導者在每年以及每季度都會(huì )給我們設定清晰的OKR.

好了，是時(shí)候祭出我們牛氣哄哄的模板了：http://t.cn/RZvDZJJ(請復制到瀏覽器查看或下載)

這個(gè)模板是某家公司(已匿名)的實(shí)例OKR.你可以根據團隊的實(shí)際情況和需求作相應調整。它應當被廣發(fā)傳播到你團隊中的每一位成員手里，并作為每一次戰略決定的參考標準。

我深信它將成為最強大的也最有深遠意義的的工具之一。它值得被所有人擁有和使用。

結語(yǔ)

我和很多創(chuàng )始人都說(shuō)過(guò)這些。我希望你們能夠清楚的了解你們的業(yè)務(wù)，你們擅長(cháng)的領(lǐng)域，以及你們不足的地方。

OKR是用來(lái)幫助你們的團隊認清前進(jìn)的方向并取得成功的工具。當你越清楚你們的發(fā)展目標并知道如何高效達成它們，OKR的Objective設定才會(huì )越精確—因此你取得的結果也會(huì )越完美。

永遠記住，OKR是來(lái)幫你達成目標的工具，而不是目標本身。

除此之外，永遠不要半途而廢，要么竭力完成你的OKR，要么就什么也別做。

我見(jiàn)過(guò)很多人風(fēng)風(fēng)火火設定好了他們雄赳赳的目標，但在執行上往往畏首畏尾;他們急著(zhù)去招聘人才，急著(zhù)去解雇那些所謂的害群之馬，但有時(shí)候卻往往因此失去了批判性的思考能力。

真正的領(lǐng)導力要求我們必須坐下來(lái)，召集公司的意見(jiàn)領(lǐng)袖和先驅工作者們好好談?wù)?。不要吝惜我們在OKR設定上所花的每一天，你要相信，這些時(shí)間終究有一天能給我們帶來(lái)意想不到的收獲。

愿意花時(shí)間制定并完善你們團隊的OKR實(shí)際上代表了你對同事和員工的尊重——這意味著(zhù)你尊重他們對公司所貢獻的精力和努力。

我們已經(jīng)系統性的學(xué)習了Uber、YouTube以及Motorola三個(gè)portfolio的OKR設定，那么這里我還有一個(gè)小小的要求——請大家忘記他們。

Google怎么設定OKR是它的事，每一家公司都是不同的，因此針對各自的市場(chǎng)情況我們需要設定不同而獨特的策略。那些制作出最合適的OKR的公司往往不屑于全盤(pán)照抄并更懂得如何取舍。所謂關(guān)鍵目標，不是盲目的什么都想做，而是把最想做的做好。

最后，希望你們覺(jué)得這篇文章有用。祝你們好運。