互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)老二是否能打敗行業(yè)老大，是一個(gè)很有意思、值得深入探討的課題。

在本文中，我想梳理一下我對這個(gè)問(wèn)題的認識，并針對在線(xiàn)旅游領(lǐng)域的藝龍作為案例，以一個(gè)行業(yè)觀(guān)察者的角度來(lái)進(jìn)行分析和研討。

我想思考并回答如下幾個(gè)問(wèn)題：(1)互聯(lián)網(wǎng)老二是否可以打敗行業(yè)老大?(2)互聯(lián)網(wǎng)老二如何才能打敗行業(yè)老二?(3)投資并購該如何幫助行業(yè)老二?(4)在線(xiàn)旅游行業(yè)競爭形勢如何?(5)藝龍應該采取什么樣的方式打敗行業(yè)老大?

我的一些想法未必正確和成型，對于行業(yè)和公司的看法亦是個(gè)人的見(jiàn)解，不代表任何利益主體，目的僅是拋磚引玉，還請可能的利益相關(guān)者、各位朋友能進(jìn)行友善的批評和有益的拍磚。

一、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)老二是否可以打敗老大?

1. 先擺事實(shí)：絕大多數行業(yè)老大都不可打敗

我梳理了21個(gè)互聯(lián)網(wǎng)細分領(lǐng)域的行業(yè)老大、老二們，老二的排名未必完全準確但也大體不差。

通過(guò)梳理，我發(fā)現在這21個(gè)細分領(lǐng)域中，絕大多數行業(yè)老二均未能打敗行業(yè)老大。僅有的幾次超越是：360超越金山成為安全領(lǐng)域老大、百度地圖超越高德。在未來(lái)的幾年中，目前看來(lái)，這些老二們超越老大們的概率依然不高(雖然互聯(lián)網(wǎng)總是充滿(mǎn)奇跡)。

但是我們需要重新厘清互聯(lián)網(wǎng)老二超越老大，實(shí)際上是要按照產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線(xiàn)各階段來(lái)區別對待，因為不同階段競爭形勢不同，老二超越老大的概率也大不相同。

按照產(chǎn)業(yè)演進(jìn)理論，產(chǎn)業(yè)的演進(jìn)呈現出四個(gè)明顯不同的階段：

第一階段——初創(chuàng )階段：市場(chǎng)集中度低，市場(chǎng)處于萌芽期，空間大，增長(cháng)快，企業(yè)忙于跑馬圈地，集中度很低，行業(yè)龍頭未出現，各個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)份額均在10%以下;

第二階段——規?；A段：部分龍頭企業(yè)出現，規模具備一定優(yōu)勢，市場(chǎng)資源向其匯聚傾斜，其他企業(yè)在某一領(lǐng)域內開(kāi)始專(zhuān)業(yè)化，龍頭企業(yè)的市場(chǎng)份額可能達到30-40%;但老二、老三與老大的差距并不十分明顯;

第三階段——集中階段：市場(chǎng)集中度大大提高，成功企業(yè)發(fā)現它們最有競爭力的區域，CR3超過(guò)70%，龍頭企業(yè)地位基本穩定，市場(chǎng)份額超過(guò)50%;老二被甩開(kāi)的距離加大;

第四階段——平衡階段：產(chǎn)業(yè)集中度上升到90%并達到平衡;行業(yè)梯隊基本形成，老大、老二、老三等排位清晰。

從以上特點(diǎn)來(lái)看，互聯(lián)網(wǎng)是十分符合產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線(xiàn)的領(lǐng)域。以打車(chē)和團購來(lái)看，其基本沿襲了上述的產(chǎn)業(yè)演進(jìn)路徑，便不過(guò)多贅述。

需要說(shuō)明的是，互聯(lián)網(wǎng)老二超越老大，是應該分階段來(lái)對待：

在初創(chuàng )階段，由于老大的優(yōu)勢不明顯，故而群雄逐鹿中原;

在規?；A段，老大嶄露頭角，老二也心有不甘，通過(guò)一定的創(chuàng )新和運營(yíng)上的改進(jìn)，是有可能超越老大的(例如美團);

在集中階段，老大的地位基本鞏固，老二可能心有余但力不足;

在平衡階段，市場(chǎng)的格局基本形成，各公司都守自己一方領(lǐng)土，相安無(wú)事。

上面所列21個(gè)細分領(lǐng)域，目前基本處于了集中或平衡階段，因而老二超越老大的案例并不多。但在行業(yè)的初創(chuàng )和規?；A段，老二超越老大的概率則要大的多。較為經(jīng)典的超越案例包括：淘寶打敗ebay;開(kāi)心網(wǎng)一度超越人人網(wǎng)。

2. 后講道理：互聯(lián)網(wǎng)老二的非死不可

互聯(lián)網(wǎng)老二的非死不可可能是目前投資界、IT圈的共識了，成為老大似乎成了魔戒，所有人都夢(mèng)寐以求。

關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)老二非死不可的道理，雪球創(chuàng )始人方三文已經(jīng)敘述詳細，在此引述：

方三文認為，互聯(lián)網(wǎng)的護城河有三：

一是獨特的功能和用戶(hù)體驗使用戶(hù)反復訪(fǎng)問(wèn)，一旦反復訪(fǎng)問(wèn)，便成了自有用戶(hù);

二是用戶(hù)關(guān)系，就像上面所說(shuō)，如果有了用戶(hù)，沒(méi)有關(guān)系，用戶(hù)只會(huì )在需要你的時(shí)候才想起你;

三是UGC。用戶(hù)創(chuàng )造的內容越多，他在這個(gè)網(wǎng)站上投入的虛擬資產(chǎn)越多(內容+關(guān)系)，當用戶(hù)創(chuàng )造的內容到了一定程度后，其本質(zhì)上是把自己的虛擬資產(chǎn)抵押給了這個(gè)網(wǎng)站，重復訪(fǎng)問(wèn)網(wǎng)站的可能性大大提升，這就是UGC形成的虛擬資產(chǎn)抵押效應。

基于這樣的良性循環(huán)，互聯(lián)網(wǎng)老大便猶如一個(gè)龐大的黑洞，就像滾雪球一樣，越滾越大。所以，方三文認為，真正的互聯(lián)網(wǎng)公司一定是壟斷的，壟斷帶來(lái)的結果就是老二沒(méi)有前途，非死不可。近日，傅盛也在關(guān)于facebook收購whatapp的文章中表達了，互聯(lián)網(wǎng)老二超越老大基本是不可能的觀(guān)點(diǎn)。

互聯(lián)網(wǎng)公司基本可以分為五種基礎類(lèi)型：信息型互聯(lián)網(wǎng)(比如新聞門(mén)戶(hù))、工具型互聯(lián)網(wǎng)(比如安全)、交易型互聯(lián)網(wǎng)(電子商務(wù))、用戶(hù)產(chǎn)生內容型互聯(lián)網(wǎng)(例如論壇、)、關(guān)系型互聯(lián)網(wǎng)(SNS等)。這五種類(lèi)型相互搭配，又構成了其他模式。

無(wú)論哪種模式，主要的盈利模式不過(guò)：廣告、增值服務(wù)、交易傭金、會(huì )員費(license fee)等幾種。

無(wú)論哪種盈利模式，衡量一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司利潤水平的，核心不過(guò)幾個(gè)關(guān)鍵指標：用戶(hù)規模、客單價(jià)、轉化率三個(gè)主要指標確定了能賺多少錢(qián)(收入)，用戶(hù)獲取成本、用戶(hù)服務(wù)成本則大體決定了要花多少錢(qián)。所以對于任何一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，要賺取更多的利潤，無(wú)非是盡量提高前三個(gè)指標，盡量降低后兩個(gè)指標。

互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)規模效應明顯、邊際成本遞減、口碑效應突出、優(yōu)秀公司正循環(huán)的行業(yè)。正是因為這些特點(diǎn)，導致平均用戶(hù)獲取成本、用戶(hù)服務(wù)成本隨著(zhù)規模的不斷增加，被不斷的降低，從而留出來(lái)更大的利潤空間。

因此規模越大的公司，其收入的來(lái)源越多，收入的規模效應越明顯，而費用成本的分攤卻越低，從而利潤越來(lái)越高。這也是從財務(wù)的邏輯上來(lái)說(shuō)，為什么互聯(lián)網(wǎng)老大極具投資價(jià)值。

然而互聯(lián)網(wǎng)老二非死不可的結論也依然有點(diǎn)過(guò)于絕對：一是老二非死不可可能是一種無(wú)限長(cháng)的結局，就像說(shuō)人終有一死;二是即使老二非死不可，老二依然具有很重要的價(jià)值，這種價(jià)值可能在于其客戶(hù)、資源、流量、排位價(jià)值等。

在事實(shí)和道理結合的基礎上，我們也許可以認為，在行業(yè)集中、平衡階段，行業(yè)老二超越老大十分困難。

二、行業(yè)老二如何超越老大?

1. 繼續擺事實(shí)：

上文列述了一些互聯(lián)網(wǎng)老二超越老大的案例，繼續列述一些(未必完全是老大，也有可能是老二、老三被超越)：

2. 接著(zhù)做總結：

上文列了為數不多的老二(或劣勢競爭者)是如何超越老大的(或行業(yè)龍頭)，我們基本可總結出來(lái)在不同階段，老二們超越老大的方式：

總結起來(lái)，我認為，互聯(lián)網(wǎng)老二超越老大的方式無(wú)非如下幾種：

一是差異化生存：或是聚焦，選擇一個(gè)相對細分的市場(chǎng)，集中精力突破;或是選擇目前尚不成熟，尚未被巨頭重視，但未來(lái)極有可能成為一個(gè)與巨頭所在市場(chǎng)規模類(lèi)似的領(lǐng)域。但前者也許能幫助老二在行業(yè)中立足，狹縫中生存，但也許可能很難打敗龍頭老大，因為該市場(chǎng)依然在巨頭的覆蓋范圍之內，一旦老大轉過(guò)身來(lái)，老二將會(huì )面臨巨大的壓力;后者要想成功，一則是該領(lǐng)域確定具有巨大的市場(chǎng)空間，二是老大遲遲不重視，或者等到重視時(shí)，其已經(jīng)不具備進(jìn)入該領(lǐng)域的優(yōu)勢了。

二是優(yōu)化運營(yíng)：優(yōu)化運營(yíng)，改善用戶(hù)體驗，提高信息化能力，優(yōu)化決策機制，形成具有活力的高效團隊。運營(yíng)可能是所有企業(yè)需要健康長(cháng)久存在的基礎了。運營(yíng)的強化，練就的是企業(yè)內功，比如美團，能在團購領(lǐng)域熬成老大，運營(yíng)是其王道。運營(yíng)是慢火熬湯，是基因，只有在企業(yè)發(fā)展早期便積淀下來(lái)，才可以成為企業(yè)的核心競爭力。因而運營(yíng)更適合馬拉松，路遙知馬力，是慢慢積累量變到形成質(zhì)變，適合在初創(chuàng )、規?；A段使用。

三是激進(jìn)的推廣：老二們要超越老大，恐怕溫水煮青蛙的弱推廣是難以有明顯效果。只能來(lái)一劑猛藥。比如百度地圖的推廣，是下了重金血本的;58同城要把趕集遠遠甩在身后(不是老二超老大，是老大遠遠甩開(kāi)老二)，也靠了鋪天蓋地吼出來(lái)的神奇的網(wǎng)站。由此看來(lái)，老二們要超越老大，需要依靠激進(jìn)的推廣手段，要不就是自己錢(qián)多，要不就是富二代，有個(gè)好爹。

四是破壞式創(chuàng )新：我個(gè)人將創(chuàng )新分為連續性創(chuàng )新與破壞性創(chuàng )新。我的感覺(jué)是，在初創(chuàng )階段和規?；A段，當大家更多拼內功時(shí)，老二采用連續性創(chuàng )新也許有機會(huì );但在集中階段和平衡階段，連續性創(chuàng )新是老大們保持領(lǐng)先的方式，破壞性創(chuàng )新才是老二們應該采取的方式。除非老大們打了瞌睡，犯了錯誤，否則老二們妄圖用連續性創(chuàng )新打敗老大，似是不可能。

五是收購：這是一個(gè)破壞行業(yè)平衡的重要武器，在集中階段、平衡階段使用的最為頻繁。后文詳細敘述。

六是跨界：最近幾年互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域最大的特點(diǎn)，可能是你不知道下一個(gè)顛覆你的是誰(shuí)。蘋(píng)果從PC到手機，阿里巴巴從支付寶到余額寶，樂(lè )視從視頻到影視到電視……我覺(jué)得，打敗 QQ的不是下一個(gè)QQ，打敗支付寶的，也不是下一個(gè)支付寶。最大的競爭對手不是目前正虎視眈眈的同業(yè)，而是冷不丁從其他領(lǐng)域冒出的二愣子?？缃鐒?chuàng )新，已經(jīng)成為了互聯(lián)網(wǎng)顛覆的重要力量。

三、資本如何成就公司戰略

1. 產(chǎn)業(yè)整合的效率要遠高于運營(yíng)管理層次

我覺(jué)得，企業(yè)競爭可分為兩個(gè)層次：一是運營(yíng)管理層次;二是產(chǎn)業(yè)整合層次。運營(yíng)管理層次是企業(yè)的基礎，對公司起到的是穩根基、提效率，其效用可能是10;產(chǎn)業(yè)整合層次，是企業(yè)戰略的調整、布局、優(yōu)化，是企業(yè)由量變到質(zhì)變，其效用可能是100.而產(chǎn)業(yè)整合層次，離不開(kāi)資本的支持。產(chǎn)業(yè)整合與并購對行業(yè)帶來(lái)的影響是裂變，引發(fā)的是整個(gè)產(chǎn)業(yè)競爭格局、產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系的變化。

2. 什么樣的公司具有較強的產(chǎn)業(yè)整合能力

我覺(jué)得公司產(chǎn)業(yè)整合能力的高低關(guān)鍵在于三點(diǎn)：一是管理團隊具有極強的產(chǎn)業(yè)整合觀(guān);二是管理團隊具有充足的決策權和決策動(dòng)機;三是公司具有充足的低成本資金來(lái)源。

前兩個(gè)方面分別說(shuō)的是企業(yè)家精神與企業(yè)治理結構。產(chǎn)業(yè)整合觀(guān)指的是企業(yè)家從宏觀(guān)、中觀(guān)層面判斷宏觀(guān)大勢、行業(yè)趨勢，進(jìn)而進(jìn)行企業(yè)的微觀(guān)布局，進(jìn)行縱橫聯(lián)合，是企業(yè)家眼界高低、格局大小的體現。德隆是一個(gè)很讓人惋惜但值得尊敬的團隊，他們對于中國汽車(chē)產(chǎn)業(yè)鏈整合的手筆令人嘆為觀(guān)止。

我們可以將企業(yè)治理結構分為：一股獨大型、精英團隊型(核心團隊占大股)、群龍無(wú)首型(股權極度分散)、當家不做主型(職業(yè)經(jīng)理人)。前兩種治理結構中，由于所有權和經(jīng)營(yíng)權的結合，導致管理層具有更強的動(dòng)機，也具有更高的決策權從事并購活動(dòng)。而群龍無(wú)首型、當家不做主型的治理結構顯然或是缺少動(dòng)機、或是缺少魄力、或是缺少效率、或是內部意見(jiàn)不一。

企業(yè)并購所需資金由于金額巨大，大多數均來(lái)自于股權或杠桿融資，企業(yè)只有在擁有充足的低成本資金情況下，才有足夠的彈藥進(jìn)行大宗并購。而充足的資金來(lái)源有三個(gè)前提條件，一是公司市值足夠大、二是二級市場(chǎng)市盈率比一級市場(chǎng)明顯高、三是所有權者具有充足的股份可以進(jìn)行股份支付，稀釋后，依然能保持自己的控股權。

3. 行業(yè)老二應該如何進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合

對于一個(gè)志存高遠的公司來(lái)說(shuō)，它的第一策略是產(chǎn)業(yè)整合策略，其次才是產(chǎn)品創(chuàng )新戰略。

產(chǎn)業(yè)整合策略在兩個(gè)層面進(jìn)行，橫向并購同業(yè)，獲得市場(chǎng)份額，提高行業(yè)話(huà)語(yǔ)權，提高規模經(jīng)濟;縱向進(jìn)行產(chǎn)業(yè)布局，打通產(chǎn)業(yè)鏈，提高產(chǎn)業(yè)鏈效率，形成價(jià)值鏈競爭力。橫向縱向結合，形成產(chǎn)業(yè)集中與產(chǎn)業(yè)整合，形成覆蓋式的競爭力。

對于行業(yè)老二來(lái)說(shuō)，我覺(jué)得其并購策略可以從如下角度入手：

一是一定要出大招，做能改變行業(yè)格局的大并購;只有這樣才能打破原來(lái)的利益格局，讓老大由主動(dòng)變成被動(dòng)。老二一定不能被老大牽著(zhù)鼻子走，要想辦法繞著(zhù)老大玩。

二是有所守，有所攻。守是擴大自己的市場(chǎng)份額，守自己安身立命的根本，鞏固自己的老本行;攻是攻擊競爭對手的弱點(diǎn)，整合未來(lái)的市場(chǎng)增長(cháng)點(diǎn)，整合產(chǎn)業(yè)鏈;

三是多投資一些未來(lái)可能改變行業(yè)格局的小項目。對于新的細分市場(chǎng)的項目、采用新模式對現有模式有較大挑戰的項目，要采取多投數量少投金額的方式，尋找未來(lái)潛在的牛逼項目。

如果行業(yè)老二和老三合并，老大自然倍感壓力;如果老二將上下游產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行了整合，老大單打獨斗也被束縛手腳。比如百度收購了91、愛(ài)奇藝收購了PPS，阿里巴巴收購高德地圖等，都對產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈造成了巨大的影響。

以在線(xiàn)旅游行業(yè)為例，我在去年曾經(jīng)梳理了近500家在線(xiàn)旅游類(lèi)項目，按照新業(yè)務(wù)領(lǐng)域、新商業(yè)模式等維度，將其分成了近40個(gè)子行業(yè)，按照重要性(市場(chǎng)多大、是否與藝龍競爭或互補、成長(cháng)速度多快、是否對藝龍有很大威脅)、應對程度(藝龍是否有能力、藝龍是否需花大量時(shí)間、是否需付出很大人力財力)將其分成了雞肋、刺猬、羊羔、河豚四個(gè)象限。

我覺(jué)得，這些分類(lèi)同樣可以適用于其他行業(yè)老二的并購策略。作為行業(yè)老二可以對于雞肋和刺猬項目置之不理，但對于羊羔類(lèi)項目應該立刻吃下，盡量控股;對于河豚類(lèi)項目則可以參股投資，靜觀(guān)其變，待到合適時(shí)候再吃下。

4. 一個(gè)產(chǎn)業(yè)整合案例

我們從樂(lè )視網(wǎng)的發(fā)展來(lái)看，樂(lè )視網(wǎng)目前市值420億，市盈率215倍，2012年收入11.67億，凈利潤1.9億;2013年前9個(gè)月，收入13.65億，凈利潤1.7億。預計2013年全年收入18億，凈利潤2.5億元。2.5億元的利潤，支撐了400億的市值。

目前，樂(lè )視已經(jīng)不再是一個(gè)單純的視頻網(wǎng)站，其已經(jīng)是中國前三大電影公司，其樂(lè )視TV銷(xiāo)量超過(guò)120萬(wàn)臺，盒子超過(guò)90萬(wàn)臺。

通過(guò)資本的布局，樂(lè )視形成了視頻內容-網(wǎng)絡(luò )流量—智能終端的產(chǎn)業(yè)鏈布局，而每一次戰略并購，其股價(jià)都響應極大提高，提高了其并購能力。然而，2年前，我們誰(shuí)也沒(méi)想到今天樂(lè )視的局面，我們更覺(jué)得不可思議的是這一切的蛻變是在短短兩年內完成。

樂(lè )視的并購戰略基于上述三個(gè)基礎，一是樂(lè )視具有一定的市值規模，能支撐其完成大宗并購，二是二級市場(chǎng)估值要遠高于一級市場(chǎng)，三是樂(lè )視網(wǎng)的管理層、董事會(huì )、股東層的三層合一，導致決策的一而貫之。

市值管理已經(jīng)成為現代公司的重要生存方式和價(jià)值實(shí)現方式，但很多公司目前可能只熟悉管理、運營(yíng)、收入與利潤，并不熟悉市值管理與產(chǎn)業(yè)并購。樂(lè )視的策略給了我們很大的啟發(fā)，給我們上了一堂生關(guān)于公司如何利用資本，如何進(jìn)行有效的市值管理，促進(jìn)公司的戰略布局和轉型的實(shí)戰課。

四、在線(xiàn)旅游行業(yè)的競爭現狀

我們必須要認清旅游行業(yè)的幾個(gè)事實(shí)，承認幾個(gè)現狀：

一是機票、酒店領(lǐng)域的競爭已基本處于集中化階段末期、即將進(jìn)入平衡階段：

機票領(lǐng)域去哪兒、攜程、騰邦等巨頭地位基本確定;酒店領(lǐng)域攜程老大位置牢不可破，藝龍老二的位置也基本確定，美團、去哪兒、同程、住哪等呈梯隊式跟進(jìn)，目前酒店OTA領(lǐng)域的創(chuàng )業(yè)者已經(jīng)很少。

二是在線(xiàn)旅游的戰火已經(jīng)在朝門(mén)票、火車(chē)票、郵輪、度假、租車(chē)等領(lǐng)域燃燒：

顯然機票的戰斗早已熄火，酒店的戰斗基本進(jìn)入尾聲，勝負已分，度假的戰火還有得打，門(mén)票、郵輪、租車(chē)、火車(chē)票的戰火則即將燃起;

三是大量的創(chuàng )業(yè)者涌現在出境游、周邊游等新的細分領(lǐng)域：

我認為，創(chuàng )業(yè)者是敏銳的市場(chǎng)風(fēng)向標，大量創(chuàng )業(yè)者的涌現于出境游、周邊游、門(mén)票等新的細分領(lǐng)域，也有很多創(chuàng )業(yè)者采取新的模式，如限時(shí)特賣(mài)、P2P等，意味著(zhù)這些領(lǐng)域未來(lái)3-5年會(huì )成為行業(yè)的重要組成部分;

四是在線(xiàn)旅游正由單業(yè)務(wù)競爭轉向全產(chǎn)業(yè)鏈競爭：

攜程在機票+酒店業(yè)務(wù)牢不可破的同時(shí)，通過(guò)資本戰略，在移動(dòng)酒店、短租、租車(chē)、攻略、海外旅游等領(lǐng)域落子布局，又在門(mén)票、郵輪、簽證等領(lǐng)域投入大量資源;去哪兒在酒店、攻略、當地人、門(mén)票等新業(yè)務(wù)領(lǐng)域也加強布局。

在移動(dòng)端，由于A(yíng)PP的下載需要成本，因而用戶(hù)會(huì )更傾向于提供更多可靠服務(wù)的APP。一站式的服務(wù)將是未來(lái)的主流，而不同于PC端的專(zhuān)業(yè)化定位。

無(wú)論是從消費者的用戶(hù)偏好來(lái)看，還是從各家公司財報來(lái)看，多業(yè)務(wù)線(xiàn)條看起來(lái)更受消費者歡迎，也同樣能分攤更多的成本，降低費用率。

五是各公司在移動(dòng)端的酒店競爭基本處于同一水平，藝龍并無(wú)明顯優(yōu)勢：

2007-2012年之間，由于攜程的瞌睡，藝龍曾經(jīng)獲得了一定時(shí)間的追趕機會(huì )。但隨著(zhù)攜程的醒悟和牛人的回歸，在移動(dòng)端藝龍的競爭優(yōu)勢并不明顯，攜程、藝龍處于同一起跑線(xiàn)上，而與美團相比，甚至在用戶(hù)體驗、后臺操作等方面，藝龍還存在一定差距。

六是藝龍在在線(xiàn)旅游領(lǐng)域的老二地位危險：

藝龍一直以來(lái)被認為是在線(xiàn)旅游的老二，但目前隨著(zhù)去哪兒的上市，從市值來(lái)看，老二地位已丟，途牛、同程等公司雖未上市，但其估值未必目前低于藝龍。;從業(yè)務(wù)規模上來(lái)看，在酒店領(lǐng)域，美團、去哪兒緊追其后，壓力很大。根據最新的財報，2013年Q4，藝龍的酒店間夜量是攜程的58%，環(huán)比下降8個(gè)百分點(diǎn)。

綜合起來(lái)，我總結在線(xiàn)旅游目前的行業(yè)特征是：機票+酒店領(lǐng)域進(jìn)入集中化階段末期，市場(chǎng)格局基本確定;移動(dòng)端酒店各家基本在同一起步線(xiàn)上;新業(yè)務(wù)領(lǐng)域百花齊放、蓄勢待發(fā);競爭對手或全力以赴新業(yè)務(wù)或投資布局，產(chǎn)業(yè)鏈布局成為其競爭策略。

基于前面的分析，在線(xiàn)旅游領(lǐng)域目前在酒店、機票領(lǐng)域的競爭格局基本確定，按照本文第一部分的觀(guān)點(diǎn)，在該階段，老二打敗老大的概率是很低的。

當然這只是經(jīng)驗和假設，市場(chǎng)總是存在極大的不確定性，所以未來(lái)如何也不能下定論。

五、 藝龍該如何打敗行業(yè)老大?

我們前面總結了互聯(lián)網(wǎng)老二打敗老大的幾種方式：一是差異化生存;二是運營(yíng);三是重金推廣;四是破壞性創(chuàng )新;五是并購;六是跨界。

我覺(jué)得，第一種方式，差異化生存，在2007-2012年期間，藝龍壯士斷臂，專(zhuān)注于酒店業(yè)務(wù)，重心由呼叫中心轉向PC，由于攜程的疏忽，頗為奏效，但自2012年下半年開(kāi)始，隨著(zhù)攜程的醒悟，效果看來(lái)在下降。

但不可否認的是，未來(lái)酒店領(lǐng)域依然存在很多的創(chuàng )新機會(huì )，比如入住的方式、營(yíng)銷(xiāo)方式等方面，如果藝龍抓住了，或許未來(lái)存在新的機會(huì )。

第二種方式，運營(yíng)方面，因為運營(yíng)是文火熬湯，靠的是時(shí)間的積累，積累的是量變，我們可能需要很長(cháng)的時(shí)間，才能從量變積累起質(zhì)變。然而由于在線(xiàn)旅游競爭格局的瞬息萬(wàn)變，留下的時(shí)間機會(huì )可能并不多。

第三種方式重金推廣，過(guò)去幾年藝龍嘗試過(guò)，取得了一定效果，但取得良好效果的前提條件是競爭對手沒(méi)錢(qián)或不跟進(jìn)，如果跟進(jìn)了且力度比我們更大，效果則會(huì )大打折扣;當然第二種方式還有一個(gè)，就是免費獲得流量，然而天下沒(méi)有免費的午餐，除非爹媽給孩子無(wú)私的愛(ài)，就像百度愛(ài)去哪兒一樣?；蛟S如果能找一個(gè)有錢(qián)有流量的干爹，如騰訊、阿里，或許會(huì )是不同情況;

第四種方式，破壞性創(chuàng )新，可能有機會(huì )，但或者需要壯士斷腕、欲練神功、必先自宮，比如宣布OTA免費，完全徹底的打破OTA模式;或者需要有一個(gè)創(chuàng )新的土壤和氛圍，能創(chuàng )造出極牛逼的產(chǎn)品。就像360一樣，有了安全衛士，能搞出安全瀏覽器，能搞出360手機分發(fā);

第五種方式并購，可能是機會(huì )最大的，但我前面提到三點(diǎn)，一是要盤(pán)子大，二要市盈率相對一級市場(chǎng)有價(jià)差，三是要所有權和經(jīng)營(yíng)權相結合。

第六種方式跨界。將藝龍的現有優(yōu)勢運用到其他領(lǐng)域，或許某一天藝龍是否能成為國內最大的短租公寓運營(yíng)商、成為國內最大的租車(chē)服務(wù)商、最大的旅游度假地產(chǎn)運營(yíng)商、最大的智能門(mén)鎖、最大的PMS、最大的旅游保險……

關(guān)于藝龍該如何投資、投資哪些領(lǐng)域，便不在此文展開(kāi)了。歡迎探討。

如上是我關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)老二如何打敗老大的一些簡(jiǎn)單思考，并以藝龍作為案例進(jìn)行了簡(jiǎn)單分析，我對于互聯(lián)網(wǎng)、對于在線(xiàn)旅游行業(yè)、對于藝龍的了解都是片面和淺薄的，所以這些思考不一定對，不一定客觀(guān)，但希望我的思考，能起到拋磚引玉、引發(fā)更多人來(lái)思考的作用。