采訪/(龔進(jìn)輝微創(chuàng)新學(xué)院案例中心編輯)

——傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型如何搞流量?

——不靠天貓、不靠京東，靠O2O自主流量能否殺出一條血路?

趙力曾經(jīng)是合生元的營銷總裁，跟團(tuán)隊(duì)一起將公司年銷售規(guī)模2000多萬元提升到年近60億元規(guī)模，一個(gè)超級傳統(tǒng)企業(yè)的超級銷售。后來，做合生元電商轉(zhuǎn)型公司媽媽100網(wǎng)的CEO，才啟動1年多，已經(jīng)干到年銷售額10個(gè)億，注冊會員數(shù)218萬，而且不靠天貓、京東，靠自己的APP流量，是傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型中很奇葩的，我甚至說他們是詭異。為什么?

趙力是個(gè)行動派，早期是“反互聯(lián)網(wǎng)”，甚至專門抓線下和互聯(lián)網(wǎng)的串貨行為。后來意識到互聯(lián)網(wǎng)大潮不可逆轉(zhuǎn)，開始瘋狂行動。為了了解互聯(lián)網(wǎng)的購物習(xí)慣，一段時(shí)間內(nèi)，在淘寶上瘋狂購物15萬，在京東上購物5萬。

最近我與媽媽100 CEO趙力做了次案例采訪，他認(rèn)為門店具有不可替代的價(jià)值，所以前期在門店建設(shè)和服務(wù)環(huán)節(jié)投入大量精力，主要體現(xiàn)在兩方面：一是通過門店組織驅(qū)動實(shí)現(xiàn)會員收納管理，趙力在調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)，會員是松散組織，想要更大范圍收納會員，必須依靠門店的組織驅(qū)動構(gòu)建會員閉環(huán)，而門店“賺錢的產(chǎn)品不好賣，好賣的產(chǎn)品不賺錢”成為攔路虎，趙力制定“三定原則”幫助門店產(chǎn)品好賣且賺錢。

二是利用數(shù)據(jù)庫幫助門店?duì)I銷。收納會員后，趙力天真地以為他們成為媽媽100會員，與會員電話交流接通率只有20%，明明收集數(shù)據(jù)庫但不能使用，這讓趙力感到很痛苦。一次在重慶涪陵小店無意中聽到老板與會員打電話，給趙力帶來極大啟發(fā)，他意識到溫度感促使會員購物基于門店口碑和推薦，即誰貼近會員誰就能驅(qū)動會員。確定門店的特殊價(jià)值之后，他發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)門店會員管理方式落后、低效，數(shù)據(jù)庫開始大顯神通，為門店帶來實(shí)實(shí)在在的經(jīng)濟(jì)利益。

什么是趙力互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的最兇猛的三把刀?

(微創(chuàng)新學(xué)院創(chuàng)始人金錯(cuò)刀(左)與媽媽100 CEO趙力(右)合影)

以下是媽媽100 CEO趙力的案例口述和對話(未經(jīng)本人審閱)：

第一把刀：如何搞定100萬用戶?

2006年媽媽100成立，發(fā)展至今共經(jīng)歷3個(gè)階段。一是收納會員階段，掌控渠道的關(guān)鍵是搞定代理商、經(jīng)銷商。過去把貨給經(jīng)銷商是1.0版，2.0版是把貨給經(jīng)銷商和門店后，與門店一起推進(jìn)產(chǎn)品銷售，也就是常說的終端為王，只有把貨送到會員手中才構(gòu)成真正的閉環(huán)。

會員拿到貨意味著結(jié)束?當(dāng)然不是!為實(shí)現(xiàn)更大的閉環(huán)，我們設(shè)計(jì)了詳細(xì)、完善的積分體系，一個(gè)產(chǎn)品對應(yīng)唯一代碼，產(chǎn)品在一級級下放過程中，首先關(guān)聯(lián)經(jīng)銷商ID，然后關(guān)聯(lián)門店ID，再關(guān)聯(lián)會員ID，通過層層遞進(jìn)直至與用戶建立交互閉環(huán)。需要指出的是，我們沒有開設(shè)直營店，絕大多數(shù)是加盟店，只有特許經(jīng)營門店才能拿到ID。

理想很美好，現(xiàn)實(shí)很骨感，我們在實(shí)際操作中遇到重重困難。首當(dāng)其沖的是經(jīng)銷商不愿給產(chǎn)品掃碼。2006年全年銷售額只有5000萬，當(dāng)我們向經(jīng)銷商提出向門店出貨時(shí)給每個(gè)產(chǎn)品掃碼的要求，遭到絕大多數(shù)經(jīng)銷商的抵制和拒絕。他們認(rèn)為先付貨款已經(jīng)仁至義盡，再給產(chǎn)品掃碼意味著增加工作量。我們意識到很難說服經(jīng)銷商接受這項(xiàng)決定，加上當(dāng)時(shí)面臨一個(gè)上市公司的競爭壓力，只好與不愿配合的經(jīng)銷商終止合作，造成1000萬銷售額的流失，轉(zhuǎn)向選擇與“明智”經(jīng)銷商的合作力度，兩年內(nèi)產(chǎn)品掃碼率增加至90%。

其次，出于利益考量，門店往往會屏蔽品牌商，如何與會員建立聯(lián)系并獲取數(shù)據(jù)成為一大難題。我們根據(jù)產(chǎn)品流動規(guī)律制定了“三定”原則：一是定向，門店必須向指定經(jīng)銷商進(jìn)貨;二是定點(diǎn)，經(jīng)銷商必須向指定門店供貨;三是定量，門店向經(jīng)銷商進(jìn)貨總量不能超過前三個(gè)平均銷量的1.5倍，有效避免經(jīng)銷商壓貨等惡劣情況。

三定原則的確立，有效解決了經(jīng)銷商在中國通路市場的一大痛點(diǎn)，即好賣的產(chǎn)品不賺錢，賺錢的產(chǎn)品不好賣。只要涉及到產(chǎn)品銷售，渠道之間相互廝殺勢必愈演愈烈，產(chǎn)品喪失終端驅(qū)動力，知名度打不開只能靠拼命砸廣告，成本急劇上升壓縮盈利空間。我們通過保護(hù)價(jià)值鏈體系各方利益空間，確保利益分配均衡、合理，門店才有驅(qū)動力建設(shè)會員閉環(huán)，最終實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品好賣且賺錢。

品牌商往往有一個(gè)誤區(qū)，認(rèn)為會員購買其產(chǎn)品就是粉絲。實(shí)際上，會員是基于門店面對面、認(rèn)同感才選擇購買，他們是門店的粉絲。會員是一個(gè)自發(fā)組織，想要更大范圍接納會員，必須依靠門店的組織驅(qū)動?！睹珴蓶|選集》中有一句談階層分析的名言，“誰是你的敵人?誰是你的朋友?誰是你的中堅(jiān)力量，搞清楚這個(gè)問題才能保證革命的成功。”

2013年雙11期間，我們繼續(xù)通過促銷活動把會員導(dǎo)入線上。會員只要通過媽媽100 App購物，便能獲得雙倍積分獎(jiǎng)勵(lì)，過去買十送一的規(guī)則變成買五送一。有趣的情景開始出現(xiàn)，會員在門店購買產(chǎn)品后結(jié)賬，他們一般說稍等，因?yàn)橐M(jìn)入媽媽100官網(wǎng)或掃碼下載App。短短3天，媽媽100便積累70萬線上會員，直接帶來1億銷售額，會員從購買產(chǎn)品到完成交割，整個(gè)過程僅持續(xù)半個(gè)小時(shí)，雙11打響了我們轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的第一槍。

第二把刀：如何讓激發(fā)傳統(tǒng)門店+互聯(lián)網(wǎng)?

當(dāng)通過門店把產(chǎn)品銷售給會員后，我們天真地以為他們成為媽媽100會員，呼叫中心300名客服與“會員”交流，接通率只有20%給我們沉痛一擊。后來我們分析原因，主要是缺乏溫度感所致。比如，一個(gè)重慶涪陵的媽媽從未去過廣州，當(dāng)她接到來自媽媽100廣州總部的電話，不僅不會歡呼雀躍，反而會認(rèn)為是詐騙電話。當(dāng)時(shí)我們非常痛苦，寶寶年齡、購物記錄等信息明明在數(shù)據(jù)庫中，但使用效率極低。

有一天我去涪陵出差，天空下著小雨，我在一個(gè)20多平米的小店買東西，無意中聽到門店老板與會員的通話。“傻瓜，你怎么還不來店里?”老板問。“打麻將輸了錢，天還下著雨，我不想去了。”會員回答道。老板開始罵對方，“傻瓜，你把給孩子買奶粉的錢都輸?shù)裘黠@不對，合生元促銷活動明天結(jié)束，今天晚上你不來我先墊付兩箱奶粉錢，讓我老公騎電動車送你家里去，你讓你老公把錢備好。”

這個(gè)細(xì)節(jié)對我產(chǎn)生很大啟發(fā)，我發(fā)現(xiàn)會員更認(rèn)同門店的溫度感，購買產(chǎn)品更多基于門店的口碑和推薦，所以誰貼近會員誰就能驅(qū)動會員。雖然門店能直接觸達(dá)會員，但管理會員的方式比較古老，一般是把會員信息記在本子上，比如星期五王小姐買一罐合生元奶粉，造成門店老板無法按時(shí)或忽略與會員做回訪。加上門店老板不可能與每個(gè)會員相熟，通過回訪來拉動銷量增長的可能性較低。

想通這一點(diǎn)，我們?yōu)殚T店定制一套數(shù)據(jù)模型，有利于門店為會員提供更完善、精準(zhǔn)的服務(wù)，增強(qiáng)會員粘性，比如5天后門店需要給王小姐做回訪。

同時(shí)，以往門店上午生意慘淡，當(dāng)把數(shù)據(jù)開放給門店后，能明確門店每天的銷售目標(biāo)，比如今天的目標(biāo)是把房租賺回來。門店老板只要打開數(shù)據(jù)庫，按下按鈕就能清楚掌握會員最新動態(tài)，與每個(gè)會員電話溝通，告知下次購買奶粉日期和注意事項(xiàng)，不僅大大提升電話接通率，而且對門店銷量也起到推動作用。我們曾做過一個(gè)有趣的對比，1萬個(gè)門店每天回訪3個(gè)會員，媽媽100呼叫中心300人每人回訪300個(gè)會員，無論是接通率還是轉(zhuǎn)化率，后者與前者都不可同日而語。

2013年，當(dāng)我們要求門店擁抱互聯(lián)網(wǎng)時(shí)，絕大多數(shù)門店說我們瘋了，認(rèn)為電商將消滅門店，堅(jiān)決反對擁抱互聯(lián)網(wǎng)，這讓我們感到痛苦。為了說服門店觸網(wǎng)，我們在每家門店貼出“天下金蛋”促銷活動的海報(bào)，天上一個(gè)蛋地下一個(gè)蛋，從天而降的是金蛋，分別代表O2O的兩個(gè)“O”。

會員憑什么從線下門店向線上拓展?我們?yōu)榫€上引流面臨進(jìn)退兩難。合生元品牌市場份額有限，線上很難留住用戶;從騰訊、寶寶樹引流意義不大，好比年輕人相親，成功與否尚不清楚，先請全村人吃飯。所以，單純從線上引流非明智之舉，但“天下金蛋”活動為我們迎合會員習(xí)慣和服務(wù)會員提供示范模板。

傳統(tǒng)門店的一大痛點(diǎn)是除了奶粉高大上，其他產(chǎn)品銷量慘淡。我們曾做過統(tǒng)計(jì)，每年小孩出生人數(shù)是1700萬，0—3歲小孩人數(shù)是5100萬，加上孕婦至少6000萬，每人每年母嬰產(chǎn)品平均支出1萬元，市場總量達(dá)6000億，但門店消費(fèi)不超過2000元，因?yàn)闀T在門店只購買奶粉和紙尿褲等標(biāo)準(zhǔn)特價(jià)產(chǎn)品，童裝、童鞋、童帽、童車等非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品則在商超暢銷。

去年中國奶粉銷售額達(dá)1000億，占市場總量的1/6，而門店奶粉銷量占比高達(dá)50%，紙尿褲占20%。久而久之，奶粉和紙尿褲等標(biāo)品成為門店的銷售重點(diǎn)，暫緩其他品類擴(kuò)充，所以“戴著趙本山的帽子，穿著國際大牌的西裝”是過去門店的畫象。

O2O模式能有效解決門店擴(kuò)充難題。我們在線上建立虛擬門店，主要展示品牌商產(chǎn)品，不僅增加除奶粉以外的產(chǎn)品品類，避免門店展示空間有限的尷尬，而且延長會員購物時(shí)間。用戶在線上購買，反饋到線下仍是就近門店發(fā)貨。比如安全椅一般在商超銷售，現(xiàn)在門店也能正常銷售。

為調(diào)動線下門店的積極性，我們主要通過“搶坑行動”來吸引會員線上購物，誰先吸引會員到線上，會員就屬于特定門店，于是門店?duì)幭瓤趾笸ㄟ^各種方式拉攏會員。數(shù)據(jù)顯示，門店日均成交量100單，每個(gè)門店平均擁有會員2000—3000人，全國3萬家門店會員總數(shù)超過1億。同時(shí)，品類擴(kuò)充效果開始顯現(xiàn)，會員每年購物總額由過去的2000元猛增至5000元。截止4月底，媽媽100總注冊用戶接近218萬，線上日活躍用戶15萬。

第三把刀：靠強(qiáng)悍的活動運(yùn)營留住用戶

活動運(yùn)營，這也是至關(guān)重要的一點(diǎn)。短暫的利益驅(qū)動結(jié)束之后，留住會員成為我們的工作重點(diǎn)。我們通過強(qiáng)悍的活動運(yùn)營提升會員活躍度，比如天天賺、免費(fèi)試用、簽到、媽媽知道等好玩的游戲和知識問答來繼續(xù)服務(wù)會員，因?yàn)閶寢寕儾皇?4小時(shí)購物，必須通過一系列有趣的流量產(chǎn)品來盤活會員。

其中，天天賺流量最大，日均在線人數(shù)30萬，峰值突破60萬;睡前搶也是我們分析會員習(xí)慣推出的粘性產(chǎn)品。

我總結(jié)傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)有兩大深坑：一是自戀情結(jié)，高大上的品牌喜歡自戀，放不下既得利益和身價(jià)，過去的資產(chǎn)和經(jīng)驗(yàn)變成負(fù)擔(dān)，無形中增加轉(zhuǎn)型的難度，最終導(dǎo)致穿皮鞋的跑不過光腳丫子的。

二是懷舊情結(jié)，互聯(lián)網(wǎng)玩家殺氣騰騰，大刀闊斧砍掉中間環(huán)節(jié);傳統(tǒng)企業(yè)重渠道重感情，轉(zhuǎn)型過程中該裁員不裁員、該減負(fù)不減負(fù)，最終導(dǎo)致轉(zhuǎn)型無法成功。