冉東算是教育行業(yè)的老兵。他從傳統(tǒng)考研培訓領域進入，至今已在行業(yè)深耕17年。他所創(chuàng)建的北京三民太奇教育科技有限公司(下稱“太奇”)旗下?lián)碛?0多個直營子公司，以及黃岡網(wǎng)校、興宏程等眾多知名品牌。近日接受《創(chuàng)業(yè)邦》采訪時，冉東說太奇已完成A、B兩輪融資，并搭建好了海外架構，“正在為納斯達克上市做財務等方面的準備”。

隨著網(wǎng)絡高速發(fā)展，在線教育變得繁榮，該板塊在國內(nèi)外創(chuàng)投領域也熱度高漲。不過眾人盡管看好這個黃金板塊，但對于究竟發(fā)力點在哪里，卻一直極為困惑。“必須與傳統(tǒng)培訓結合，O2O一定是在線教育的唯一解決方案。”冉東直截了當?shù)卣f道。純線下機構越來越困難，但是一味給僅提供在線教育的公司砸錢，無疑是在“打水漂”。“純網(wǎng)絡模式的教育公司，也肯定不行。”

尋找市場空白點

說起太奇的發(fā)展，冉東認為：“主要贏在戰(zhàn)略上的創(chuàng)新，如果僅僅是戰(zhàn)術領先，會太辛苦。”

1998年，冉東還在準備考研。當時是4月份，他在北京校園里找輔導班，卻一無所獲。后來他發(fā)現(xiàn)考研輔導班是要到七八月才開始招生，這是市場慣例。但他很敏銳地看到：這是考研市場的空白點。

“為什么不現(xiàn)在辦一個輔導班呢?從我自身出發(fā)，這個時間點也有需求的。”隨后他將電話直接打給考研培訓領域的王牌導師朱泰祺教授。“朱老師竟然答應了。”后來他才意識到，正是擊中了春季考研培訓這個空白時段，這件事才這么不可想像地達成了。

當時冉東白手創(chuàng)業(yè)，全部資金只有100元。“我用這100元印刷了1000張招生廣告貼到校園布告欄。”而朱老師的講課費是課程結束后再付。事實上，當時冉東心里十分忐忑。

“當時還不知道朱老師有那么大影響力。”又令他沒想到的是，他4月11日打廣告，4月20日開班，而能容納400人的北大電教廳竟全場爆滿。

這第一桶金他一下就賺了20萬。事實上，在考研市場已經(jīng)是紅海的情況下，有點誤打誤撞的冉東一腳踏入，就踩到了市場空白點。

而第二年他再接著做這個時間段，就沖進來太多競爭對手了。他開始琢磨市場還有什么其他空白。恰巧，他有個朋友打電話說要上MBA輔導班。當時MBA市場的招生剛剛起步，但已經(jīng)被北大、清華官辦輔導班壟斷，這兩所學校一招就是幾千人。冉東看好這個市場。離MBA考試不到一個月時，他策劃了一個“考前命題動態(tài)預測班”開始招生。

他依照之前考研培訓的路數(shù)來做?？?ldquo;眼看要開班了，卻只招到五六十人”。他意識到必須改變相關模式。當時MBA的上課方式就是“上一個班的學制，且一般到10月份開班”。而他給改為四輪三階段、拉長產(chǎn)品線的MBA培訓模式。這個新型模式后來成為培訓業(yè)界通用的課程培訓模式。

拉長產(chǎn)業(yè)鏈，調(diào)整定位和師資后，冉東將原來的課程費也“高端化”，由幾百塊調(diào)高到三四千元。“我們通過改變固有生產(chǎn)模式，在MBA市場一下脫穎而出。”

但是好景不長。2001年開春，生意正在上升的冉東遭遇合伙人拆臺。當時還在讀研究生的冉東在第二年春季招生時，才發(fā)現(xiàn)原來負責打理招生業(yè)務的家伙“獨立了”，打著同一個品牌也在招生。

冉東想放棄。但是恰逢2001年中國“迎來了”一波互聯(lián)網(wǎng)寒冬期，大批互聯(lián)網(wǎng)公司燒完錢后消失倒閉。你無法想象，今日如日中天的巨頭馬云當時發(fā)出的言論是：2001年，讓阿里巴巴做最后一個站著的人，熬過寒冬;2002年阿里巴巴將定下一個偉大目標——賺1塊錢。由此可見寒冬之寒，但對于正在傳統(tǒng)領域掙扎的冉東來說，卻是一個續(xù)寫創(chuàng)業(yè)夢的機會。

中國MBA網(wǎng)當時在業(yè)界鼎鼎大名，卻突然傳出將要倒閉的消息，冉東的培訓公司曾試圖在上面投廣告。冉東馬上就給中國MBA網(wǎng)相關部門打電話，從早上一直打到中午12點，打通后資產(chǎn)部負責人告訴他，當天下午3點，中國MBA網(wǎng)就要易手了，但協(xié)議還沒簽。冉東當機立斷，帶上全部20萬家當，作為首付一股腦拍到負責人桌上，而剩下的協(xié)議規(guī)定一個月后付清的20萬，“還一點都沒有著落”。

回來后，冉東旋即打出“中國MBA網(wǎng)和太奇聯(lián)合辦學”的更有權威感的旗號開始招生。其中兩件讓他印象深刻的事情是：出于當初對朱老師的感念，正式將公司更名為太奇;其二是第一個推出依托門戶網(wǎng)站辦自身實體培訓的招生方式。“當時教育行業(yè)還在貼海報的時代。”

太奇就此開啟了它的網(wǎng)絡時代。當時是2001年，“那時別說門戶網(wǎng)站，連建一個企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)都還是2年以后的事情呢”。對于自己的先發(fā)優(yōu)勢，冉東現(xiàn)在仍頗自豪：“我在2001年無意中開創(chuàng)了教育培訓界的一個新商業(yè)模式，就是門戶網(wǎng)站加培訓的模式。”

這個互聯(lián)網(wǎng)教育行業(yè)的新玩法，事實上，就是當今O2O模式的雛形。在那個時代，它同樣很快顯示出了互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)領域結合的爆發(fā)力。起先中國MBA網(wǎng)上招生廣告打出去半個月沒有任何動靜，冉東十分焦急。有一天他像往常一樣爬香山時，突然接到同事電話：“今天有8個人報名了。”就從那一天起，網(wǎng)絡宣傳擴散周期結束給他們帶來的是“井噴一般的報名，辦公室、走廊都站滿了交費的人”。他說，就像后來淘寶、京東一旦爆發(fā)，傳統(tǒng)行業(yè)根本無法抵擋一樣。到年底，太奇成為業(yè)界MBA最大的培訓機構。

太奇開始進入迅速擴張期，MBA培訓項目從北京推廣到全國多個城市。但在擴張過程中，他們發(fā)現(xiàn)往各地派名師授課“這種事兒不靠譜，因為名師有限”。冉東就決定放棄在當?shù)亟ㄕ镜膫鹘y(tǒng)方式，而是跟中國航天四創(chuàng)公司合作，用衛(wèi)星轉(zhuǎn)播北京上課現(xiàn)場的方式給地方授課。

正如投資了可汗學院后的比爾蓋茨所說，15年前，即使在美國，在線教育也是剛剛興起，有識之士能做的事也只是將攝像機對準老師，再按下“按鈕”。

冉東他們并不了解國際上在線教育的發(fā)展情況，但他們當時確實開始使用視頻教學了，“因為那時的網(wǎng)速根本無法傳送視頻，解決方案就是用衛(wèi)星”。冉東說，那時在當?shù)?ldquo;架個鍋”上課，下雨天信號都會受影響。

視頻授課方式是他們在業(yè)界打出的第一槍，隨后被廣泛采用。而在商業(yè)模式上，他們采用加盟連鎖，很快在全國建起20多家連鎖分校。這些“用視頻方式上課”的分校竟都發(fā)展成了當?shù)刈畲蟮腗BA培訓機構，超過當?shù)?ldquo;真人授課”的培訓。

加盟連鎖的成功，激發(fā)了冉東更大的“野心”。“MBA圈還是太小了，我要進入一個大領域。”他說。

激活黃岡網(wǎng)校

事實上，太奇旗下有兩條主要產(chǎn)品線，一條是MBA培訓項目，另一條就是黃岡中學網(wǎng)校，后升級為黃岡網(wǎng)校(下統(tǒng)稱“黃岡網(wǎng)校”)。

黃岡網(wǎng)校主做中小學應試教育這個“大領域”。2003年，冉東接手并開始運作黃岡中學網(wǎng)校。投資800萬元的他占股份51%，黃岡中學拿品牌干股的49%。“當時他們只有文字版，連音頻都沒有，也招不上學員，發(fā)不出工資。”接手后他開始對網(wǎng)校進行整體重建。

冉東產(chǎn)品、銷售兩手抓，一邊將自己美國同學帶回國的音頻教學軟件應用到黃岡網(wǎng)校課程中，把黃岡網(wǎng)校升級為“音頻版的網(wǎng)校”，另一邊斥資投放中央電視臺新聞聯(lián)播前黃金時段5秒鐘17萬元廣告，進行全國招商。

大手筆效果顯著。“我8月27日接手，9月份就招收了110萬學員，10月份達到200多萬。”冉東告訴《創(chuàng)業(yè)邦》，之前黃岡網(wǎng)校運營兩年時間，總收入也沒超過60萬，而當年年底，雙方凈收入分別達到200多萬元。

但是，剛轉(zhuǎn)入2004年，黃岡網(wǎng)校就快速陷入銷售困境。

后來冉東他們分析主要原因有三。首先是網(wǎng)民少。2003年中國互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)民只有1800萬，現(xiàn)在是6.87億，當時做網(wǎng)校其實難度巨大。二是觀念跟不上。黃岡網(wǎng)校做基礎教育，當時大多家長實際上不放心孩子上網(wǎng)，終端渠道一直未真正打開。三是2003年因非典出現(xiàn)網(wǎng)校井噴，全國一下冒出四五百家之多，造成學員分流。而之后兩年，全國大批有名的網(wǎng)校如景山網(wǎng)校、華中師大一附中網(wǎng)校紛紛倒閉。“2005年，我們也到了倒閉的邊緣。”

鑒于現(xiàn)實壓力，他們必須尋求模式變革。冉東仔細研究了網(wǎng)校的代理模式，意識到，對太奇總部來說，學員總數(shù)越大成本越低。“我們改變傳統(tǒng)銷售模式，重新制定了代理規(guī)則，將以前一張卡換新卡15張，重要的是，每張新卡標明截止期限，到點不上車，票就作廢了，但將足夠大的利潤空間給了代理。”用這種模式，太奇實現(xiàn)了渠道的優(yōu)勝劣汰，并制造了一批優(yōu)秀的“代理牛人”。

很快在新模式中，能人出現(xiàn)。第一個是他們的武漢代理商，最先把配給他的1500張卡全部賣掉。“你知道這意味著什么嗎?”冉東停了一下，說，“就是他固定給我一年交7萬塊代理費。我負責供卡，一張卡價格是2980元，他一期掙了400多萬元。”第二個牛人是深圳代理商，竟然一年賺了2000多萬元。由于利潤空間足夠大，吸引了更多代理商加入，使太奇在提高效率、降低成本投入的情況下，代理渠道被全面激活。

“我們是先富帶后富，給各種政策讓做得好的代理教那些沒有實現(xiàn)贏利的代理。比如那時保定代理就是我們硬逼著他們到武漢接受培訓，期間我們是給武漢減免代理費用、給機制來幫我們總部做這些培訓的。慢慢地，大多數(shù)黃岡網(wǎng)校的代理都賺錢了。”

加盟商起義

如前所說，太奇依據(jù)兩條主要產(chǎn)品線，分別搭建了自己兩大系列直營店架構：黃岡網(wǎng)校系列與培訓項目(含MBA、建造師、考研)系列各四五十家。

2009年時整個網(wǎng)校建設已經(jīng)比較成熟，發(fā)展勢頭很好。但冉東最先起家的培訓項目卻面臨諸多挑戰(zhàn)，開始經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)中的“剎車收縮”與一波三折的“彎道整編”。

“當時我決定在MBA這個板塊再上幾個項目，比如建造師、考研等產(chǎn)品。”之后冉東就制定了“代理商打包政策”，要代理商同時簽下太奇的幾個產(chǎn)品項目。

而事實是，代理商們并不情愿被捆綁在太奇這一棵樹上，為此他們集中到武漢開會。“然后給我發(fā)來傳真，宣布發(fā)起第二次‘武昌起義’，討伐太奇企業(yè)總部，與太奇脫離關系，決定成立聯(lián)合太奇。”用冉東的話說，太奇旗下所有MBA項目的分校全部“起義”。

危急關頭，2010年，多年來僅做上游的太奇總部被迫轉(zhuǎn)型，全面直營。“但出人意料地快速發(fā)展了起來。”冉東告訴《創(chuàng)業(yè)邦》，2011年轉(zhuǎn)型后的太奇獲A輪融資，2012年進行線下收購合并，總之轉(zhuǎn)直營后，太奇每年以超50%速度增長，“并直接導致聯(lián)合太奇全軍覆沒”。冉東話語中多種滋味雜陳。

“線下教育培訓最難做的就是管控問題。”冉東總結，其主要原因在于每個分校自身都是從招生到教學的一個全產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)，“那要總部干嘛呢?”

所幸的是，與互聯(lián)網(wǎng)結合，分校對總部尚存一定依賴性。但必須搭建一個合理的管理架構，才有可能形成一定的制約。

目前對于直營店的管理，太奇采用的做法是：第一是雙線制，業(yè)務與財務兩條線;第二，地方同時設校長與總經(jīng)理兩個高管職務，業(yè)務是一條豎線，垂直管理，項目又構成一條橫向管理線;第三層是業(yè)務與財務兩塊都直屬總部管理，同時雙線、雙層交叉成矩形格局架構。

“而且必須給地方創(chuàng)造合理的利益機制。我們地方直營店都有干股分紅，讓其充分發(fā)揮自由、自覺、自治。”

這種嚴密架構下的直營軍最終“使聯(lián)合太奇全軍覆沒，兩年下來之后，他們一家也找不到了”。冉東強調(diào)，太奇集團軍的明顯優(yōu)勢在于集思廣益的合力以及協(xié)同作戰(zhàn)效應。

深扎在教育領域多年，冉東認為，當下在線教育必須與傳統(tǒng)線下結合，采取O2O模式運作。傳統(tǒng)模式中的最大問題就是：總部的掌控力。“這是最考驗管理能力的部分。”而線上部分的網(wǎng)絡教育“水就更深了”。在他看來，網(wǎng)絡對很多行業(yè)進行了顛覆，肯定也將極大改變教育行業(yè)，方向沒問題，但問題在于教育有自身特殊性，“絕不是靠著傳統(tǒng)的網(wǎng)絡玩法能把行業(yè)打開的”。

是不是真心辦教育，是解決這個問題的關鍵。他說，這并非一句空話，而是認真地給使用者提供實實在在的服務，才是在線教育的一個歸根到底的解決方案。

純線下面授輔導機構面臨師資質(zhì)量難以保證、管控難度大、人員成本高等難題，必須借助網(wǎng)絡做行業(yè)升級，而線上機構面臨的服務難題又恰恰是線下機構的優(yōu)勢。線上線下結合的O2O模式是雙方共贏的解決方案。而下一步太奇將利用多年開展混合學習的經(jīng)驗和黃岡網(wǎng)校強大的管理和資源平臺扮演所有線下機構的線上服務商。