Rob Hayes是First Round Capital合伙人，曾投資多家公司Square、TaskRabbit和Uber。本文就其對(duì)首次創(chuàng)業(yè)給出的三個(gè)建議展開(kāi)，給年輕的創(chuàng)業(yè)者們一些參考。Rob Hayes形象地提出了成就首次創(chuàng)業(yè)的三個(gè)不可或缺的條件：頂梁柱(人才)、現(xiàn)金牛(資金鏈)、北極星(長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo))。

Aaron Patzer 曾處在人生的十字路口，不知何去何從：他知道自己對(duì)Mint有責(zé)任，但也意識(shí)到自己作為CEO并不合格。First Round的合伙人，又與Mint密不可分的Rob Hayes曾說(shuō)：“Aaron Patzer是我認(rèn)識(shí)的少有的知道適時(shí)放權(quán)給新人的創(chuàng)始人。優(yōu)秀的新領(lǐng)導(dǎo)人Aaron Forth被他所雇傭，正因?yàn)檫@個(gè)英明決策，Mint得以步入了更高的臺(tái)階。要知道，當(dāng)一個(gè)CEO可以為了公司更好的發(fā)展而放棄自己的核心地位的時(shí)候，他就已經(jīng)是一名出色的領(lǐng)導(dǎo)者了。”

Rob Hayes在十年前開(kāi)始投資早期創(chuàng)業(yè)公司，他總是會(huì)被創(chuàng)業(yè)者們提問(wèn)：“我現(xiàn)在應(yīng)該怎么做?”而他憑著經(jīng)驗(yàn)將答案概括為三點(diǎn)：招聘合適的人才、絕不出現(xiàn)資金短缺、時(shí)刻有著明確的目標(biāo)。Aaron Patzer 在這三個(gè)方面就做得尤其出色。

雖說(shuō)每一點(diǎn)都很具挑戰(zhàn)性，但這個(gè)框架卻是強(qiáng)大的。Hayes引用Mint最終以高價(jià)賣給Intuit的案例證明：“能做到這三點(diǎn)的創(chuàng)業(yè)者成功的機(jī)率尤其的高。因?yàn)槿绻麄兡軌驎r(shí)常思考：‘在最近的工作中，我是否做到了哪怕三件事里的一件事呢?’那他們就不會(huì)失敗。”最近，我們和Hayes一起深入探討了做好這三件事的各項(xiàng)策略技巧。

第一 ,“頂梁柱”，要選好

招聘優(yōu)秀人才是創(chuàng)業(yè)者所需做的最困難也是最具革命性意義的事。Hayes表示：“如果你不花費(fèi)至少50%的時(shí)間去招攬人才，那么不夸張的說(shuō)，你離失敗也不遠(yuǎn)了。”盡管如此，他仍看到許多企業(yè)家都在逃避這項(xiàng)責(zé)任，但是，總有一天，他們會(huì)自食惡果。那么，我們?yōu)槭裁床惶崆白龊谜衅溉瞬胚@項(xiàng)工作呢?

招聘員工是一件很麻煩的事，你會(huì)浪費(fèi)很多時(shí)間在上面而不能做需要立馬處理的事了。

長(zhǎng)時(shí)間一直面試，你肯定會(huì)像急踩剎車似的，暈乎乎的。正如Hayes所說(shuō)：“你面試了一群人，但是里面沒(méi)有一個(gè)是你想要的，你的思緒也就開(kāi)始混亂了。這也是你會(huì)做出兩種錯(cuò)誤決定的時(shí)候，或許你會(huì)為了盡快結(jié)束隨便錄用了某人，或者你會(huì)決定不再花時(shí)間在招聘上了。你自我安慰說(shuō)，我現(xiàn)在不能再繼續(xù)做這件事了，我應(yīng)該去研發(fā)新產(chǎn)品，我需要把我的煩躁壓下去，我的主要任務(wù)是服務(wù)顧客。但事實(shí)上，你正在犯一個(gè)巨大的錯(cuò)誤。”

Hayes說(shuō)：“有些創(chuàng)業(yè)者，他們總能給自己的暫停招聘找出各種理由，在那樣的情況下，我能做的最有效的事情就是把他們介紹給其他一直在堅(jiān)持自己招聘的創(chuàng)業(yè)者。他們會(huì)相互討論，知道何為公司的精髓，了解到自己的成長(zhǎng)和那些給自己動(dòng)力的人才息息相關(guān)。這在任何時(shí)候都是說(shuō)得通的。”

他還建議，不太愿意招聘的創(chuàng)業(yè)者可以從小處著手。在理想的情況下，員工還會(huì)去做本不必要他們做的事。我說(shuō)：“現(xiàn)在你是否需要招聘一個(gè)兼職財(cái)務(wù)主管來(lái)幫助你打理啊，他們一定會(huì)立馬說(shuō)：‘不用，我現(xiàn)在正在處理呢’我就會(huì)說(shuō)：‘是嘛，你這周花了兩個(gè)小時(shí)為貨架頂板編碼，這是你最佳的利用時(shí)間的表現(xiàn)嗎?’照你那樣描述，顯然你沒(méi)有。你一天的工作時(shí)間是固定的，但是你可以做的，就是最大限度的利用它們。”

CEO們都需要明白，如果員工們不能高效率工作，那他們就是在增加公司成本。既然這樣的話，我們?yōu)槭裁床蝗テ赣每梢愿咝实统杀緸楣拘ЯΦ膯T工呢?當(dāng)他們真的雇傭了那樣的兼職主管，他們就會(huì)發(fā)現(xiàn)：這成效太好了!繼而他們也就更有動(dòng)力迎接更難的招聘工作了。

Hayes建議創(chuàng)業(yè)者們花一整個(gè)月的時(shí)間進(jìn)行招聘工作。為了更廣闊的未來(lái)計(jì)劃，一個(gè)月不算什么。如果你能夠加足馬力招攬到所需要的人才，那么三個(gè)月的時(shí)間，你就會(huì)擁有一個(gè)完全不一樣的公司。

在Hayes看來(lái)，拋開(kāi)招聘的困難不說(shuō)，還有一些創(chuàng)業(yè)者居然會(huì)因?yàn)檎衅傅娜瞬趴赡鼙茸约焊心芰Χ械讲话?。這是一個(gè)非常錯(cuò)誤的思路。你要知道，周圍的人聰明才會(huì)突顯出你的睿智?？珊芏嗳瞬荒芾斫狻Ｋ麄冋J(rèn)為，不能招聘產(chǎn)品研發(fā)人員，因?yàn)樗麄儞?dān)心公司會(huì)被帶向一個(gè)違背他們意愿的方向，盡管這可能對(duì)于公司來(lái)說(shuō)是件好事。

如果你能雇傭比自己還優(yōu)秀的人，那你就是天才。

“我可以就領(lǐng)導(dǎo)能力來(lái)解釋這一觀點(diǎn)，如果你身邊都沒(méi)有你可以信任的員工，你也不會(huì)是一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者。這也就意味著他們可能不會(huì)按照你預(yù)期的方式做事。你的工作不是簡(jiǎn)單的管理他們，你的任務(wù)是招攬最好的人才并最大限度的發(fā)掘他們的潛力。雖然這會(huì)讓你感到不痛快，但好事終會(huì)發(fā)生的。”Hayes說(shuō)。

如果一個(gè)創(chuàng)業(yè)者害怕甚至恐懼招聘，那他們下次招聘的時(shí)候就應(yīng)該將注意力集中在一個(gè)點(diǎn)上。想想對(duì)于公司來(lái)說(shuō)什么才是最重要的。Hayes說(shuō)：“就像是一些工程師的做法，當(dāng)你知道你要的是什么的人才，然后你再去招聘。一旦創(chuàng)業(yè)者了解了這一點(diǎn)，他們就會(huì)擔(dān)當(dāng)起自己的角色，漸漸進(jìn)入招聘模式。他們感受到節(jié)奏變化之快，就會(huì)覺(jué)得像注射了腎上激素一樣。所以我告訴他們，花時(shí)間去體驗(yàn)一下面試，看看是什么感覺(jué)。”

在你需要的時(shí)候再招聘

當(dāng)Hayes聽(tīng)說(shuō)Matt Van Horn辭去了Digg商業(yè)開(kāi)發(fā)的職位，他立馬通過(guò)First Round與他取得聯(lián)系。Hayes把他推薦給了Path的Dave Morin，Dave的第一反應(yīng)是：“我特別喜歡他，可是接下來(lái)六個(gè)月我們都不需要有關(guān)業(yè)務(wù)拓展的員工了。”但Hayes并沒(méi)有放棄，他跟Dave說(shuō)：“你看啊，難道你打算花更長(zhǎng)的時(shí)間去找一個(gè)可能還沒(méi)他好的人嗎?”如果因?yàn)榱鶄€(gè)月的期限而錯(cuò)失了人才，繼而也就可能失去了潛在的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。

如果你能了解到招聘人才的潛在作用，就會(huì)發(fā)現(xiàn)花費(fèi)好幾個(gè)月高昂的工資來(lái)招攬優(yōu)秀的人才并完成你所需要的部分業(yè)務(wù)都是值得的。拿Van Horn的例子來(lái)說(shuō)，Morin及時(shí)的打了邀請(qǐng)電話，聘請(qǐng)他為副總裁，為公司帶來(lái)了極大的收益。當(dāng)你偶爾遇到那些真正出色的人才的時(shí)候，不要因?yàn)樾谐瘫矶e(cuò)過(guò)，等到明年3月份才后悔。Hayes說(shuō)：“你會(huì)因?yàn)槊髦堑呐e措而將你花費(fèi)在招聘上的時(shí)間都彌補(bǔ)回來(lái)。”

不求最好，但求適合

“你只需要考慮你所招的員工是不是公司的最佳人選，而他們是否是最佳人選取決于你的文化水平、管理風(fēng)格還有決策方式。你崇尚突出個(gè)人貢獻(xiàn)的人嗎?你看人會(huì)分階層嗎?你把自己放在消費(fèi)者還是公司的角度呢?你看重工程、產(chǎn)品、營(yíng)銷還是銷售呢?這些都是與之相關(guān)的。”

即使你找到了那個(gè)符合所有標(biāo)準(zhǔn)的人，事情也不會(huì)如想象中那樣順利的。和Hayes合作多年的許多創(chuàng)業(yè)者都有共識(shí)：“他們找到了那個(gè)他們想要的人，可最終還是決定：我永遠(yuǎn)都不會(huì)雇傭這個(gè)人，他們可能是最好的，可是他們不適合為我的公司工作。”

如果你不能夠使優(yōu)秀的人才信服，為你的公司效力，那你本身就有很大的問(wèn)題。

“如果你覺(jué)得你根本就沒(méi)什么好的待遇可以提供給令人驚嘆的人才們，那你以為你的公司還有什么吸引力呢?你總說(shuō)：‘我的公司沒(méi)有那家的好’或者‘我這里所能給你的機(jī)會(huì)沒(méi)有別家所給的好’，在這樣的情況下，誰(shuí)會(huì)愿意為你打工呢?”

總之，如果你不能讓你想要的人才相信你的創(chuàng)業(yè)公司是他最佳的選擇，那你只能找點(diǎn)別的事去做了。許多創(chuàng)業(yè)者都陷入與其他公司互比薪酬的怪圈中，不過(guò)，這也有助于你找到最合適的人。如果一個(gè)人寧愿選擇有著巨額收入保障的Google，也不愿加入有無(wú)限好處的創(chuàng)業(yè)公司，那這個(gè)人也不值得你錄用，還不如讓他走。

首先找到你的助手

記住，一旦你確立了領(lǐng)導(dǎo)層，你就不用再全部自己招聘了，你可以讓他們建立團(tuán)隊(duì)幫助你。

Hayes說(shuō)：“人們總是直截了當(dāng)?shù)恼f(shuō)明他們需要招聘三個(gè)消費(fèi)服務(wù)代表，而我的第一想法是，為什么不雇個(gè)經(jīng)理來(lái)管理這些人呢?這樣的話，你就只需要花心思招聘一個(gè)人，而不是三個(gè)。但同時(shí)，如果你這些人先于經(jīng)理進(jìn)入董事會(huì)的話，就會(huì)有沖突的可能了。”

對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，你永遠(yuǎn)不可能遠(yuǎn)離招聘工作。就算已經(jīng)有了核心領(lǐng)導(dǎo)人，你仍然需要確保你可以給予他們一定的支持，以及他們組建團(tuán)隊(duì)所需要的資源和建議。你應(yīng)該坐鎮(zhèn)面試現(xiàn)場(chǎng)，讓自己可以接觸到保持中立的應(yīng)征者，但你又是獨(dú)立于面試戰(zhàn)場(chǎng)的，這樣你就會(huì)突然發(fā)現(xiàn)，你有了更多的時(shí)間去關(guān)注其他更迫切的一些需求。

如果你不喜歡招聘這項(xiàng)工作，那么立馬確定你的高管層，讓他們來(lái)做接下來(lái)的招聘。

也許，一個(gè)或者多個(gè)你的助手會(huì)選擇離開(kāi)公司，但可能不會(huì)是在同一時(shí)間。當(dāng)這種情況發(fā)生的時(shí)候，你只需要招聘一個(gè)人，讓他來(lái)面試剩下的15個(gè)人。Hayes的建議是找一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的助手，而要盡量避免將這個(gè)任務(wù)交給比較資歷較淺的人。

在Hayes看來(lái)：“不要害怕給年資深厚的人降職。如果他們真的珍惜你的公司和你給他們的機(jī)會(huì)，他們不會(huì)在意的。”

Hayes合作過(guò)的年輕人Brett Kopf，就職于Remind，是最年輕的CEO之一。他在招聘領(lǐng)導(dǎo)階層來(lái)鞏固和加強(qiáng)公司業(yè)務(wù)方面做得很出色。“他招聘了頂尖技術(shù)人員，幫助自己運(yùn)行公司的工程設(shè)計(jì)、市場(chǎng)營(yíng)銷和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，都取得了不錯(cuò)的效果，增強(qiáng)了公司的實(shí)力。同時(shí)，這給他帶來(lái)了更多的自信。他知道自己也沒(méi)做過(guò)CEO，但別人身上的優(yōu)點(diǎn)，他都很樂(lè)于學(xué)習(xí)。我知道他花費(fèi)所有的時(shí)間來(lái)招攬人才，并且意識(shí)到了自己能為Remind能做的是什么，而這一切都讓他大開(kāi)眼界。”Hayes說(shuō)。