本期“大象的時(shí)間”，大象邀請(qǐng)來(lái)了他的朋友盧洋（花名鷹王）。鷹王2000年加入阿里，是原阿里集團(tuán)人力資源副總裁，負(fù)責(zé)集團(tuán)組織發(fā)展，現(xiàn)在負(fù)責(zé)湖畔大學(xué)的籌建。

公司文化是個(gè)什么？團(tuán)隊(duì)建設(shè)怎么搞？答案就在鷹王十多年的HR經(jīng)驗(yàn)中，大情加小情，技巧很多，卻貴在理解和選擇。以下，就是鷹王的分享實(shí)錄。

▌怎么看待一個(gè)初創(chuàng)公司的文化就是老板本人的文化

我同意這個(gè)觀點(diǎn)，一開(kāi)始是這樣的，但慢慢會(huì)變成一群人的文化。初創(chuàng)公司的文化建設(shè)與成熟公司的公司文化建設(shè)是有區(qū)別的，30人的公司和30000人的公司管理機(jī)制肯定不同的。如果簡(jiǎn)單說(shuō)，30人和3萬(wàn)人不變的一定是公司的愿景使命，但是文化，管理機(jī)制會(huì)變的越來(lái)越包容，進(jìn)而變成體系

▌先有制度帶動(dòng)企業(yè)文化發(fā)展，還是先有文化再設(shè)計(jì)制度

我們有句老話制度越做越厚的話文化會(huì)越做越薄。文化是什么？說(shuō)白了就是在這個(gè)公司做人做事的原則。公司創(chuàng)立之初，制度往往規(guī)范的只是底線，高壓線，其他的大家其實(shí)都是效仿法律、道德、文化這三層就是一個(gè)人言行舉止的判斷。

說(shuō)個(gè)小例子，好多年前，有陣子員工遲到現(xiàn)象很厲害。但因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)公司工作模式加很多人班很多，單靠制度規(guī)范或打卡模式之類完全無(wú)法執(zhí)行出勤制度。當(dāng)時(shí)的兩位高管做了一件事情，他們每天早上到公司門(mén)口迎接每一位上班的同事，問(wèn)候他們，確實(shí)他們也非常心疼和感謝那些為了工作加班的同學(xué)。

但那些混在里面遲到的同學(xué)就感受不一樣了，這事當(dāng)時(shí)也就很好的解決了。

其實(shí)這個(gè)背后的出發(fā)點(diǎn)就在于我們到底是靠制度去控制員工還是相信激發(fā)人性的善良和美好會(huì)產(chǎn)生巨大的能量。

但是要強(qiáng)調(diào)的是，這種招數(shù)上的復(fù)制肯定是無(wú)效的，如果是創(chuàng)始人、高管千萬(wàn)別去學(xué)招數(shù)，想透背后出發(fā)點(diǎn)。招數(shù)可以有很多人有能力想，但當(dāng)10個(gè)聽(tīng)上去都不錯(cuò)的招數(shù)放在你面前取舍時(shí)，要做判斷的是你，這背后才是文化思想所在，這比想招數(shù)難多了。

傳統(tǒng)的管理模式和互聯(lián)網(wǎng)管理模式的本質(zhì)區(qū)別在哪里？傳統(tǒng)生產(chǎn)模式下標(biāo)準(zhǔn)化大規(guī)模生產(chǎn)追求的是效率最大化，人只是流水線上的螺絲釘?；ヂ?lián)網(wǎng)化的現(xiàn)在追求的是激發(fā)每個(gè)人的創(chuàng)造力。

▌初創(chuàng)公司在團(tuán)隊(duì)擴(kuò)張的過(guò)程中，是否要選擇那些認(rèn)同自己文化的人

其實(shí)文化除非是很怪異的，否則不太存在入職那刻就真的是否認(rèn)同，是身體力行后去感知的。簡(jiǎn)單一個(gè)誠(chéng)信，難道會(huì)有人不認(rèn)同？但是進(jìn)來(lái)后你發(fā)現(xiàn)了這些行為后的處理才是真正文化的體現(xiàn)。

公司是否真的堅(jiān)持這些，尤其面臨兩難選擇的時(shí)候，比如遇到合伙人出問(wèn)題時(shí)，或者你很賞識(shí)的一個(gè)下屬出問(wèn)題時(shí)，所有的文化就體現(xiàn)在一個(gè)個(gè)具體的選擇中。

大家討論的時(shí)候，會(huì)提到90后甚至00后的問(wèn)題，覺(jué)得他們的加入會(huì)與公司原本形成的一些文化氛圍不同，那要怎么辦呢？我說(shuō)了文化就在于“選擇”，別的形式的東西都是輔助。那是把文化理解的太狹隘了，那只是一個(gè)大家的工作或說(shuō)話的習(xí)慣而已。90后的與70后的很多習(xí)慣方式不同，不用上升到公司文化的高度么，尤其是創(chuàng)始人不該把這種錯(cuò)覺(jué)為文化因?yàn)椴荒馨褌€(gè)人的思路和做事方式當(dāng)做文化，太狹隘了。

公司文化形成其實(shí)不難，難在傳承，沒(méi)有終點(diǎn)。如何招一個(gè)人或者如何開(kāi)一個(gè)人，背后就是傳遞一個(gè)文化，想清楚這點(diǎn)就不會(huì)局限在一個(gè)小局里了

▌招聘應(yīng)屆生是否更容易宣傳企業(yè)文化，更容易“洗腦”

招應(yīng)屆生目的是為了招聽(tīng)話的人，那我不認(rèn)為他能找到好的應(yīng)屆生，應(yīng)屆生這個(gè)問(wèn)題我們要認(rèn)識(shí)到他的兩面性。好的一面是可塑性強(qiáng)，獲取成本相對(duì)低，但絕不是因?yàn)槿菀坠噍斘幕伎嫉?，那你永遠(yuǎn)招不到那些思考成熟有個(gè)性的高手。

應(yīng)屆生的另一面，他的培養(yǎng)周期長(zhǎng)，1年內(nèi)你就別太指望他有啥大產(chǎn)出，這就是你的投資。另外，一個(gè)好苗子沒(méi)有好的高手去培養(yǎng)帶他們的，沒(méi)有好項(xiàng)目給他們，那好苗子也長(zhǎng)不出來(lái)，就像一個(gè)神槍手必須要靠子彈喂出來(lái)一樣。這樣公司才會(huì)吸引到越來(lái)越多的優(yōu)秀應(yīng)屆生。

你要是沖著廉價(jià)和聽(tīng)話去找的話，那應(yīng)屆生可能給你捅的簍子會(huì)讓你抓狂，還不如招有工作經(jīng)驗(yàn)的。

▌能不能最后總結(jié)一下團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)最重要的環(huán)節(jié)

核心環(huán)節(jié)就是大情和小情。大情就是員工覺(jué)得他工作創(chuàng)造的客戶價(jià)值到底是什么，這是根本的驅(qū)動(dòng)力，小情就是員工的感受氛圍，比如嚴(yán)謹(jǐn)還是寬松等，他是否工作的開(kāi)心。

這里面的陷阱在于很多公司往往關(guān)注了小情的打造，而忽略了大情的共識(shí)。那往往當(dāng)危機(jī)或?yàn)?zāi)難或誘惑來(lái)臨時(shí)，感覺(jué)團(tuán)隊(duì)不堪一擊。2倍工資一開(kāi)，核心員工就跑了這一類的問(wèn)題就是沒(méi)有大情的根基，很多員工最后干還不干變成由某個(gè)人取決了（比如主管）等。

▌身處阿里多年，鷹王理解的“阿里味”是怎樣的文化

阿里味沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案，每個(gè)人答案也許都不同。關(guān)鍵是每個(gè)人都能找到一個(gè)自己喜歡的“味道”。比如我喜歡的理想主義、開(kāi)放包容、激情活力。這是文化的精髓價(jià)值，一片好的土地是能讓各種動(dòng)植物都生長(zhǎng)的。

▌湖畔大學(xué)是什么樣子的

湖畔大學(xué)是培養(yǎng)真正具有企業(yè)家精神的創(chuàng)業(yè)者，學(xué)的不是如何成功而是如何活下去。

入學(xué)要求非常嚴(yán)格，首先要考察企業(yè)家精神。企業(yè)家精神就是堅(jiān)守底線和完善社會(huì)，湖畔大學(xué)第一屆招生面試時(shí)自我介紹的命題就是因?yàn)槲?，世界有何不同，也就是這個(gè)公司創(chuàng)造的價(jià)值到底是什么。如果僅僅只是看到了某個(gè)商業(yè)機(jī)會(huì)而做，很可能就會(huì)把公司做沒(méi)了，或者遇到危機(jī)或誘惑時(shí)就放棄了，那就是投機(jī)心態(tài)了。

招生條件是3年以上創(chuàng)業(yè)（需要納稅單）30人以上的公司，有3個(gè)推薦人。另外這個(gè)大學(xué)是先由阿里和馬總發(fā)起的非盈利性組織，主要由企業(yè)家來(lái)授課，學(xué)制3年，希望背后的道能對(duì)大家有些啟發(fā)。

大象：“因?yàn)槲遥澜缬泻尾煌?rdquo;這也是很多投資人想問(wèn)的第一個(gè)問(wèn)題。謝謝鷹王?!