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解讀商業(yè)成功因素的“變”與“不變”

2014/12/16 10:58     

上周,在人民網(wǎng)舉辦的“跨界融合 開啟互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)電子新時代”高峰論壇上,筆者與消費(fèi)日報副總編輯劉荷清,惠而浦(中國)董事長、總裁金友華,就互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)環(huán)境、企業(yè)發(fā)展及創(chuàng)新思路等進(jìn)行了充分的交流,席間筆者也就樂視做硬件的模式做了一些闡述,下面大家分享對話的重點(diǎn)內(nèi)容。

商業(yè)社會的“變”與“不變”

新的時代下,很多人都在談“互聯(lián)網(wǎng)思維”,談顛覆,好像所有東西都要改變,不顛覆無以談發(fā)展。其實(shí),基本的商業(yè)邏輯在任何時代都不會改變,那就是創(chuàng)造用戶需求,先給予后索取。因此我們要始終把用戶放在第一位,尊重用戶,敬畏用戶。而有些企業(yè),走著走著,就忘記了這些基本的東西,而又沒有適應(yīng)新的用戶特點(diǎn)和市場環(huán)境的變化,所以逐步開始走下坡路。

“用戶第一”的商業(yè)邏輯不會改變

我覺得去關(guān)注用戶需要什么,真正掏錢的人需要什么,這才是商業(yè)模式的根本。很多大的家電企業(yè)20年多年前起家時,也會把用戶放在首位,她們發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者需要一個好品質(zhì)的冰箱,品質(zhì)做得不好就把它砸了,堅持好的品質(zhì)所以就成功了。但是,走著走著很多大企業(yè)就忘掉了“初心”,這個不應(yīng)改變的東西。他們不再考慮用戶的問題,而只考慮上市公司的市值怎么做大,營業(yè)額怎么做大,員工怎么有積極性,股東怎么賺錢,而忘掉了最應(yīng)該關(guān)心的人是用冰箱的人。

現(xiàn)在,傳統(tǒng)電視廠商只關(guān)心電視機(jī)能不能更快地賣出去,關(guān)心渠道、關(guān)心上下游,但從不關(guān)心用戶在電視機(jī)上能看到什么。電視臺也不關(guān)心用戶在家看到什么,電視臺只關(guān)心廣告費(fèi)、收視率,所以你才會在中國這么一個環(huán)境中發(fā)現(xiàn),打開電視機(jī)有七八十個頻道。但是不好意思,可能都在放同一部電視劇。沒有人關(guān)心坐在電視機(jī)前面的用戶在看什么,他們每天花了錢,買了電視機(jī),但應(yīng)該得到的東西沒有得到。

這十年來中國家電業(yè)還進(jìn)入了一個非常奇怪的環(huán)境,眼睛老盯在對手身上。舉一個簡單的例子,為什么電視的款型那么多,越做越多,多到不知道有多少品種,連廠家自己都說品種太多了,就是因為他們要應(yīng)對不同的渠道,這個渠道賣這個型號,那個渠道賣那個型號,有本質(zhì)區(qū)別嗎?沒有,只有改編號。

現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),恰恰很好堅持了這一基本邏輯。像谷歌、蘋果這樣有互聯(lián)網(wǎng)特質(zhì)的企業(yè),如果要對員工、股東和用戶排序,用戶是第一位,因為沒有用戶就沒有后面的東西,用戶第一、員工第二、股東第三,像喬布斯在任的蘋果,從來沒有給股東一分錢,一毛錢都沒有分過。谷歌的理念是先把該服務(wù)的用戶服務(wù)好。它的出發(fā)點(diǎn)是說,我先留住我服務(wù)的人,然后再留住這些給用戶服務(wù)的人,再考慮在我背后的人。像亞馬遜和Facebook這種公司,給股東的回報除了戰(zhàn)略價值以外,其它的一點(diǎn)回報都沒有。這是商業(yè)原點(diǎn)。把用戶、員工擺在股東前面。

用戶的基本需求不會改變

用戶的基本需求從來就沒有變過,但隨著時代的改變,我們需要通過不同技術(shù)條件,提供滿足用戶需求的產(chǎn)品形態(tài)和服務(wù),要抱著這種思維去演進(jìn)。

比如,洗衣服是人們最基本的需求,最早的棒槌,后來用搓衣板,現(xiàn)在用洗衣機(jī),這些都是為了解決人們洗衣服的需求,但是現(xiàn)在再提供棒槌和搓衣板顯然不合適宜。同樣,出行是人們另一項最基本的需求,以前是馬車、輪船、自行車,后來是摩托車、電動車,現(xiàn)在人們追求快速的出行,于是有高鐵和飛機(jī)。時代變了,人們最基本的需求仍然在,但我們要通過新的產(chǎn)品形態(tài)和服務(wù)解決用戶需求。

用戶到底需要什么?是要洗衣機(jī)還是要干凈的衣服?設(shè)想一下,如果你一年交1499元,優(yōu)衣庫提供20件體恤衫給你,還需要買西門子的洗衣機(jī)嗎?冰箱也是一樣,如果一個超市提供送貨到門的服務(wù),就像所有賣冰棍的商家一樣,冰箱都是廠家送的,那家電企業(yè)怎么辦?照此看來,也許有一天在洗衣機(jī)市場上打敗西門子、海爾的,可能是優(yōu)衣庫;在冰箱領(lǐng)域打敗海爾、西門子的,有可能是家樂福。

所以,我們就應(yīng)該直擊用戶的需求,用戶要的是一種服務(wù),我們就要給他提供一種服務(wù)。互聯(lián)網(wǎng)有一個特質(zhì),它的很多內(nèi)容在很多人的腦海中是虛擬的,是一個服務(wù),互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是在網(wǎng)絡(luò)世界中做服務(wù)。所以,從它一開始,發(fā)展邏輯就是為用戶提供服務(wù),以用戶為核心,敬畏用戶的原則。他們只是堅持了最基本的商業(yè)邏輯,堅持用戶第一,通過新的服務(wù)方式,將最新的體驗帶給用戶,沒有別的。

樂視有一個講法,叫無內(nèi)容、無服務(wù),不硬件。硬件是什么形態(tài)其實(shí)一點(diǎn)都不重要,重要的是能不能提供有價值的服務(wù)。對樂視來說,無論做盒子、做電視,還是做親子智能硬件,做汽車,總體的目標(biāo)就是做服務(wù)。可以看到,樂視和其他企業(yè)本質(zhì)上的不同,就是定價模式是硬件價格加上服務(wù)費(fèi),我們不是簡單地造電視機(jī)、造車,我們提供的是綜合服務(wù)。我們希望消費(fèi)者能得到超值服務(wù),從而讓我們得到應(yīng)有的回報。

“渠道為王”的價值正在改變

這是一個消費(fèi)民主的時代。什么是消費(fèi)民主?消費(fèi)民主實(shí)際上就是說,之前是“渠道為王”,你可以通過壟斷信息、壟斷媒體、壟斷所有用戶了解企業(yè)信息和與企業(yè)交流的場所?,F(xiàn)在你做不到了,媒體太分散化,用戶自己就可以通過社會化媒體,進(jìn)行分享和傳播。這就要求向用戶開放所有權(quán),讓用戶有權(quán)發(fā)表對產(chǎn)品的認(rèn)可與不滿,提意見、提要求。

十多年前,企業(yè)通過大金融、大渠道、大規(guī)模的廣告投入,來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的銷售,獲得了成功。當(dāng)時還是“渠道為王”的時代,用戶消費(fèi)不飽和,用戶的選擇不夠多,用戶沒有渠道跟廠家對話。用戶沒辦法在廠家已經(jīng)花錢買的輿論環(huán)境中,真實(shí)了解商品。

現(xiàn)在的消費(fèi)民主時代,所有人權(quán)利平等了,消費(fèi)者可以通過所有的渠道表達(dá)和了解產(chǎn)品,不會再為原有的傳播、媒體與渠道所左右。傳統(tǒng)企業(yè)花幾個億打廣告不一定能決定輿論導(dǎo)向。在這種環(huán)境下,我們要變的無非就是把服務(wù)做到極致、做得最徹底。

樂視堅持向用戶開放所有權(quán),建立真正有聯(lián)系的社群,與用戶共同擁有品牌。樂視首創(chuàng)了CP2C全流程直達(dá)用戶模式。樂視開放產(chǎn)品及UI內(nèi)側(cè)、反饋渠道等,正是因為有了樂迷的參與,才能百琢成器,LetvUI完成百代更新。煙臺用戶孫鵬程建議超級電視增加設(shè)置以有效管理孩子看電視的時間,超級電視后來增加了密碼鎖和掌上看家的功能。樂視還讓用戶參與到營銷的每一個環(huán)節(jié),強(qiáng)化用戶忠誠度。

企業(yè)發(fā)展的思維需要改變

今天是一個選擇過多的時代,在這種情況下,我們面臨新的挑戰(zhàn),我們要想想怎么更好地提供服務(wù)。用戶也許以后不需要冰箱、洗衣機(jī)。冰箱、洗衣機(jī)原來在家庭生活很重要,結(jié)婚第一件事除了買房子、裝修就是選家電。但今天選家電的事情成了拍婚紗照、旅游,相反這些東西已經(jīng)成了日常生活的必需品。用戶需要新鮮的食物、干凈的水與空氣,以及好的體驗,也許不是要我們?nèi)ピ煲慌_更好的洗衣機(jī)。商家和用戶的邏輯是兩種邏輯,這些事情背離時需要別的行業(yè)一起來推動這個事情,因為你不做,做服務(wù)的人一定會做。賣菜的不能提供?賣衣服的不能提供?我就提供更好的衣服、食品服務(wù)體驗。所以,這個時代大家必須要有如何解決用戶問題的思維。

在某種意義上說,跨界實(shí)際上是一個偽命題,所謂的“跨界者”都是將自己的內(nèi)容和服務(wù),通過新的載體來承載。比如,用戶要看到很豐富的內(nèi)容,體驗到豐富的視頻內(nèi)容。原來是電視機(jī)廠的提供這種娛樂服務(wù),后來是電視臺提供,現(xiàn)在是視頻網(wǎng)站提供了,然后視頻網(wǎng)站用硬件的形式一體化來提供,未來可能還有新的形式。

當(dāng)然,融合也很重要,摩托羅拉被谷歌買了,諾基亞被微軟買了。今天傳統(tǒng)行業(yè)要突圍,就必須繼承發(fā)揚(yáng)的是他們的服務(wù)體系,比如是售后以及服務(wù)渠道的深度,這是他們的優(yōu)勢,當(dāng)然還有制造優(yōu)勢。

超過99.99%的創(chuàng)新都會失敗 創(chuàng)新要容忍試錯

在中國人的觀念中,大家都都認(rèn)為搞創(chuàng)新一定要搞出來,如果你沒有搞成就是你搞的不對,說明你沒有創(chuàng)新。但實(shí)際不是這個邏輯,因為99.99…%的創(chuàng)新都會失敗,在創(chuàng)新過程中產(chǎn)生對的結(jié)果,獲得成功,基本是偶然現(xiàn)象。

雖然中國社會每天都在說鼓勵創(chuàng)新,但是很多事情都是反創(chuàng)新的。為什么這么講?因為中國的文化就是反創(chuàng)新的。中國社會對創(chuàng)新中的錯誤和失敗是零容忍度的,是以結(jié)果來論英雄。正是因為這樣,在中國做創(chuàng)新特別難。我們接觸西方的人會說,在中國人的思維里,他不允許你創(chuàng)新出錯。如果你錯了中國人就會說他三年前說過的話:“我早跟你這么說過,不尊重傳統(tǒng)吧。”

為什么鼓勵那么多人去西方看,去了解對方怎么做事,就是要從骨子里接受一些新的觀點(diǎn),是因為創(chuàng)新本身就是一個不斷會發(fā)生錯誤的過程,而且錯誤率、失敗率非常高,創(chuàng)新的成功是有偶然因素的。

實(shí)際上,創(chuàng)新的過程中會誕生很多東西。我記得很多人總說互聯(lián)網(wǎng)泡沫,我自己的評價是互聯(lián)網(wǎng)的泡沫和地產(chǎn)泡沫是兩個概念,地產(chǎn)泡沫了大家都死掉,互聯(lián)網(wǎng)的泡沫破滅之后會創(chuàng)造新的人,會創(chuàng)造新的泡沫出來,今天所有互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展都是這樣。

大家只看結(jié)果,不看過程,這是我們文化中特別恐怖的一點(diǎn),這需要我們?nèi)ジ淖兯?。我們必須有容錯的胸懷,就是允許在創(chuàng)新中犯錯,其實(shí)創(chuàng)新絕大多數(shù)最終結(jié)果是失敗,但是人類只有在不斷的失敗中才能讓飛機(jī)飛起來,才能登上月球。

今年以來,很多的智能行業(yè)都面臨被模仿的問題,這個世界應(yīng)該是尊重原創(chuàng),正是因為創(chuàng)新成功的幾率非常低,再微不足道的原創(chuàng)都勝過惟妙惟肖的模仿。

海外戰(zhàn)略需要融入全球價值觀

真正的全球化企業(yè),是倡導(dǎo)和融入全球的價值觀。無論是東方企業(yè)還是西方企業(yè),沒有堅持全球價值觀的,都不能叫全球化。

現(xiàn)在我們不叫中國企業(yè)走向海外,而是融入全球。日本人就曾經(jīng)干過走向海外的事情。結(jié)果日本人只堅持自己的企業(yè)文化,而沒有融入全球價值觀,導(dǎo)致他退出很多國家和地區(qū)的市場。同樣的道理,我們今天不是要開啟我們占領(lǐng)海外的模式,而是融入模式,融入全球模式。以全球的價值觀,來謀求全球的認(rèn)同。

以加班為例,東方人喜歡加班,是因為東方人的企業(yè)非要人家加班,但是你要知道,這是不尊重人的,就是不相信人有這個職業(yè)素養(yǎng)。西方文化里面,很多企業(yè)都是相信員工,相信他們是有這個職業(yè)素養(yǎng)的。

比如說反壟斷,在很多中國的企業(yè)里面,就不會尊重知識產(chǎn)權(quán)。不用說反知識產(chǎn)權(quán),模仿都是一種必然。這樣的企業(yè),在全球市場自然無法立足。

總之,如何打造一款有生命力的產(chǎn)品,如何做一個成功的企業(yè),如何在市場競爭中站穩(wěn)腳跟,并不在于這是個什么樣的時代,而在于我們能從不斷變換的商業(yè)環(huán)境下,堅持那些最基本的商業(yè)原則,堅守尊重用戶,敬畏用戶的理念,不斷創(chuàng)造用戶需求的新形態(tài),在“變”與“不變”中調(diào)整發(fā)展的方向;在創(chuàng)新的道路上,要容許試錯,在試錯中探尋新的機(jī)遇;在全球化的過程中,要倡導(dǎo)和融入全球的價值觀,做到兼收并蓄。

這些,是我們做企業(yè)和做產(chǎn)品的一些理念,希望能夠?qū)Ω魑挥兴砸妗?/p>

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