進(jìn)入2014年，社區(qū)電商概念好不熱鬧，先有京東宣稱與1萬(wàn)家便利店合作開(kāi)展O2O，接著全國(guó)涌現(xiàn)了數(shù)千家順豐嘿客店，以萬(wàn)科、花樣年為代表的房地產(chǎn)商也早早布局了社區(qū)這個(gè)市場(chǎng)。進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的除了產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)的企業(yè)，還有類似社區(qū)001、愛(ài)鮮蜂這樣的以解決物流最后一公里配送作為切入點(diǎn)的草根創(chuàng)業(yè)者。

我們先來(lái)分析這幾類O2O模式。先說(shuō)以順豐為代表的嘿客模式。對(duì)順豐而言，其戰(zhàn)略布局嘿店至少有幾層意義。

一是物流作為商品交易的最后一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，打通最后一公里實(shí)現(xiàn)與終端消費(fèi)群的常態(tài)化觸點(diǎn)對(duì)于順豐來(lái)說(shuō)存在巨大的商業(yè)機(jī)會(huì)。在順豐嘿店的背后，藏的是順豐試圖打造本地生活+服務(wù)電商的勃勃野心。從田間到餐桌，順豐控制的是整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的生命線，依靠全程冷鏈+快速物流的優(yōu)勢(shì)，順豐優(yōu)選已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)第一家走出北上廣深、將生鮮配送拓展至二線城市的垂直食品電商，入庫(kù)的生鮮商品可以配送54個(gè)城市，不入庫(kù)的產(chǎn)地直供商品則可以通過(guò)順豐航空等快速物流體系實(shí)現(xiàn)24小時(shí)直達(dá)用戶手中。

二是“最后一公里”的投遞成本約占到了物流配送總成本的三成，這也是整個(gè)快遞業(yè)的難題，王衛(wèi)曾多次提及要解決這個(gè)難題，通過(guò)嘿店打通最后一公里的配送，可以徹底解決物流難題。如果不打通最后一公里的配送，未來(lái)一旦有企業(yè)搶占這一戰(zhàn)略高地打通最后一公里就相當(dāng)于被人掐住了咽喉，順豐搶先布局完全在情理之中。

關(guān)于順豐嘿店的未來(lái)，很多互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者持悲觀論調(diào)，認(rèn)為其需要沉淀的資金太多，教育社區(qū)居民到嘿店消費(fèi)的成本太高，而更要命的是現(xiàn)有產(chǎn)品線太單一，在解決產(chǎn)品和用戶需求多樣化問(wèn)題上跟電商平臺(tái)相比并無(wú)優(yōu)勢(shì)，以順豐的現(xiàn)有營(yíng)收是否能夠支撐到看到曙光的一刻? 而媒體經(jīng)常引用的數(shù)據(jù)是，2012年順豐營(yíng)收達(dá)200億元，凈利潤(rùn)12億。業(yè)內(nèi)估算，若按近年順豐平均40%的年增長(zhǎng)率計(jì)算，2013年順豐凈利潤(rùn)約16億元，而開(kāi)4000家店、單店成本按50萬(wàn)元計(jì)算，去年一年的凈利潤(rùn)將完全被燒掉，而至今順豐已經(jīng)在全國(guó)開(kāi)了2000多家店，那是否意味著今年燒掉了一半的凈利潤(rùn)?

這種算法本身是以順豐嘿店沒(méi)有任何營(yíng)收作為假想前提的，但實(shí)際情況是并不是所有店都是虧損的，而且更為重要的是社區(qū)居民到順豐嘿店寄收快遞的習(xí)慣正在養(yǎng)成，嘿客店里除了能收發(fā)快遞之外，提供衣服干洗，話費(fèi)充值，訂購(gòu)機(jī)票等跟人們生活息息相關(guān)的服務(wù)，而未來(lái)更有想象空間的是可以直接交納小區(qū)物業(yè)費(fèi)、水電煤氣費(fèi)等核心剛需服務(wù)。

對(duì)順豐嘿店來(lái)說(shuō)，它現(xiàn)在面臨的問(wèn)題是缺乏實(shí)物電商運(yùn)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)，涉及到繁瑣的交易環(huán)節(jié)。在解決產(chǎn)品和用戶需求多樣化問(wèn)題上能力不足，這也是為什么我們現(xiàn)在看到它店內(nèi)更多只是順豐的少數(shù)自有產(chǎn)品，并無(wú)其他商品實(shí)物，而體驗(yàn)跟電商平臺(tái)相比無(wú)多大優(yōu)勢(shì)。此外，隨著移動(dòng)電商時(shí)代的到來(lái)，購(gòu)物的隨機(jī)性和即時(shí)性越來(lái)越強(qiáng)，在產(chǎn)品跟電商平臺(tái)相比無(wú)差異化的情況下，阿里京東花了這么長(zhǎng)的時(shí)間才培養(yǎng)起的用戶網(wǎng)上消費(fèi)習(xí)慣如何破?

接著說(shuō)說(shuō)以萬(wàn)科為代表的房地產(chǎn)社區(qū)O2O模式。萬(wàn)科將所做的社區(qū)配套稱為“五菜一湯”，其中“五菜”包含第五食堂、超市、銀行、洗衣店、藥店五大類與業(yè)主生活休戚相關(guān)的日常生活服務(wù)配套，“一湯”是指“幸福街市”(蔬菜連鎖超市)。地產(chǎn)商花樣年也是布局社區(qū)的積極分子。從2002年起，它旗下的物業(yè)管理平臺(tái)彩生活集團(tuán)通過(guò)收購(gòu)物業(yè)管理公司的方式，擴(kuò)大在社區(qū)的勢(shì)力范圍。目前，彩生活服務(wù)的社區(qū)有500多個(gè)，覆蓋約400萬(wàn)人口。

作者并不看好這些房產(chǎn)企業(yè)搞的社區(qū)O2O，這是由他們的基因決定的，在過(guò)去十幾年時(shí)間里，房地產(chǎn)行業(yè)都在享受著集體暴利，整個(gè)行業(yè)躺著都能輕松賺錢(qián)，社區(qū)O2O作為一個(gè)低毛利且很重的行業(yè)，讓他們重兵陳設(shè)，顯然太過(guò)于理想化。要做好社區(qū)O2O，首先需要跨過(guò)的一道坎就是如何實(shí)現(xiàn)與房產(chǎn)開(kāi)發(fā)商和物業(yè)公司的利益博弈。一個(gè)簡(jiǎn)單的案例是在一些小區(qū)，如果跟物業(yè)關(guān)系不夠好，快遞企業(yè)連門(mén)都別想進(jìn)來(lái)，更別說(shuō)搞神馬O2O了。例如，萬(wàn)科的幸福驛站就規(guī)定，每代收一 個(gè)包裹要向快遞公司收取1元錢(qián);如果超過(guò)3天未取件，收件人也要按1元/天的標(biāo)準(zhǔn)支付保管費(fèi)用。

房產(chǎn)企業(yè)做不好社區(qū)O2O，但卻一定會(huì)是個(gè)成功的攪局者，由于歷史原因，中國(guó)的社區(qū)資源都高度集中在少數(shù)開(kāi)發(fā)商下屬的物業(yè)公司手里，任何想繞開(kāi)物業(yè)公司單干的創(chuàng)業(yè)者都是癡人說(shuō)夢(mèng)，而且要想去整合全國(guó)如此龐大的小區(qū)資源，或許比再造一個(gè)阿里電商還難。

接下來(lái)再說(shuō)說(shuō)第三類草根創(chuàng)業(yè)者。目前這一類的創(chuàng)業(yè)者主要的切入點(diǎn)就是本地化社區(qū)物流配送平臺(tái)，利用社區(qū)周邊的商超，以物流配送為主要連接工具，幫助商超解決最后一公里配送難題，降低社區(qū)居民的時(shí)間成本。其中最典型的就是社區(qū)001。

對(duì)社區(qū)001來(lái)說(shuō)，自建物流肯定需要承擔(dān)高額的成本，但它把超市和便利店不愿意干的臟活累活干了，幫他們降低了成本，因此也就能有效綁定商超。解決物流配送只是它商業(yè)模式的一環(huán)，社區(qū)001正在朝著本地社區(qū)電商平臺(tái)的方向走，通過(guò)控制物流配送由此衍生的商業(yè)價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)物流配送成本。

而另外一家社區(qū)O2O創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)愛(ài)鮮蜂則走的是輕資產(chǎn)模式，它不設(shè)自己的全職配送隊(duì)伍，主要是利用了社區(qū)便利店的閑置資源來(lái)完成最后一公里的配送。優(yōu)點(diǎn)是風(fēng)險(xiǎn)較低，但缺點(diǎn)是服務(wù)無(wú)法標(biāo)準(zhǔn)化，服務(wù)質(zhì)量較難保障，其他同行復(fù)制的門(mén)檻也較低，更為重要的是它不能像社區(qū)001一樣跟終端消費(fèi)者去做互動(dòng)無(wú)法連接更多的商業(yè)服務(wù)。

但無(wú)論是何種形式切入的社區(qū)O2O，他們需要共同解決的問(wèn)題是：1.社區(qū)居民的教育成本，目前的社區(qū)居民更多還是中老年人居多，如何讓他們接受這種全新的社區(qū)購(gòu)物模式需要較高的引流成本;2.商業(yè)模式延伸的能力，如果僅僅是提供最后一公里的基礎(chǔ)物流配送，再加上傭金返點(diǎn)，毛利率也就在10%左右，因此需要在此基礎(chǔ)上為社區(qū)居民延伸更多的個(gè)性化服務(wù)，例如家政保潔等個(gè)性化服務(wù)。3.資源整合能力，小區(qū)蘊(yùn)含著巨大的金礦不假，但物業(yè)公司壟斷下的小區(qū)大多已經(jīng)有非常封閉穩(wěn)定的小區(qū)生態(tài)系統(tǒng)。面對(duì)處于絕對(duì)壟斷地位的物業(yè)公司，如何成功進(jìn)駐小區(qū)卻不是一件容易的事，這事關(guān)商業(yè)模式的價(jià)值層級(jí)。

作者前幾天跟一位來(lái)自上海的朋友吃飯暢聊，他是一位在家居領(lǐng)域浸潤(rùn)了10年之久的作者，去年銷(xiāo)售額過(guò)3億，算是極為成功的創(chuàng)業(yè)者。現(xiàn)在他也正跨界做社區(qū)O2O，在聊天中我們有提到這個(gè)行業(yè)看似是一片藍(lán)海，但跟其他的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)創(chuàng)業(yè)者相比，這個(gè)行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者失敗率會(huì)更高。擺在創(chuàng)業(yè)者面前最大的困難不是產(chǎn)品而是壟斷所帶來(lái)的利益破局。如果未能梳理打通跟上游物業(yè)和開(kāi)發(fā)商的關(guān)系，沒(méi)有深厚的人脈背景，再好的商業(yè)模式和產(chǎn)品都不可能有一統(tǒng)天下的局面。模式、產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)等都可以復(fù)制，這個(gè)行業(yè)最重要的競(jìng)爭(zhēng)力反而是創(chuàng)業(yè)者整合資源的能力。