本文作者Mr Jamie是臺灣Appworks之初創(chuàng)投創(chuàng)始人。

CEO必須確實掌握企業(yè)的健康狀況，才能做出合宜的決策。而企業(yè)作為一個復雜的系統(tǒng)，其健康狀況有非常多的指標可以追蹤。其中最基本，大家都會看的，就是每星期、每月、每季結(jié)算出來的財務報表。

這幾年投資、輔導數(shù)十家正在規(guī)?；虡I(yè)模式的企業(yè)下來，我發(fā)現(xiàn)這些CEO多半有一個不太好的習慣，那就是在"現(xiàn)金基礎"與"應計基礎"兩種財務報表中，會有偏廢的現(xiàn)象。

但事實是，單獨來看，無論應計或是現(xiàn)金，其實都不是企業(yè)財務健康最好的指標。

差異

要了解這個道理，我想我們可以先回顧一下應計與現(xiàn)金的差異。

應計基礎：用「產(chǎn)品交付」為記帳的時間點

現(xiàn)金基礎：用「現(xiàn)金交付」為記帳的時間點

所以在一切都是「一手交錢一手交貨」的單純世界，應計與現(xiàn)金基礎所產(chǎn)生的財務報表，應該是完全一致的。但在現(xiàn)實的世界里面，通常交貨與交錢之間，會有一定的時間差。舉例來說，下游的渠道商對你的付款條件可能是「月結(jié) 30 天」，也就是每月結(jié)帳，結(jié)帳后再開 30 天期支票。所以你的「應計基礎」與「現(xiàn)金基礎」報表之間，大約會有 45 天的時間差 (月結(jié)平均下來的時間差是 15 天)。另一方面，企業(yè)通常會在應計報表上預先按月扣除年終獎金的支出，但實際支付要到舊歷年前，所以這中間最高會有近一年的時間差。

偏廢現(xiàn)金的問題

偏廢現(xiàn)金報表，通常會讓執(zhí)行長與團隊對于公司的業(yè)務健康與成長，得到錯誤的想像。舉例來說，靠廣告賺錢的網(wǎng)絡服務，經(jīng)常會有客戶來談季約、年約;提供先儲值后消費的 SaaS、游戲，也經(jīng)常會有顧客預先打入未來三、五個月要花費的點數(shù)。因此在某些單一月份，公司的現(xiàn)金帳會表現(xiàn)得非常好。在另一些月份，則會顯得乏善可陳。但事實是在好的月份，公司的產(chǎn)品不是真的那么熱賣。在壞的月份，客戶也不是沒有在繼續(xù)購買你的產(chǎn)品。所以如果只看現(xiàn)金帳而形成錯誤的印象，會讓CEO在好的月份做出過分積極的決策，而在壞的月份又做出過分消極的修正，搞得公司無所適從。

偏廢應計的問題

相對的，偏廢應計報表，則會讓CEO與團隊錯估實際的現(xiàn)金出入狀況，讓公司冷不防陷入資金調(diào)度的問題，輕則對合作廠商失去信用，重則威脅到公司的生存。舉例來說，品牌電商通常需要先購入庫存，再轉(zhuǎn)手賣給消費者。假設：

向供應商用月結(jié) 30 天的條件購買了成本 12 億的庫存

該批庫存會在未來 6 個月內(nèi)，平均地用兩倍的價格賣給消費者

公司的營運成本占毛利的一半

則應計基礎上，這家公司每個月都是營收 4 億，毛利 2 億，稅前凈利 1 億。

但現(xiàn)金基礎上，卻會是這樣的狀況：

第一個月：+3 億

第二個月：-9 億

第三到第六個月：+3 億

也就是說，如果初始資金是 0 ，則到了第二個月的時候，該公司必須備妥 6 億的營運資金，用以給付上游供應商，否則就會有倒帳的風險。當然這邊的案例是非常單純的模型，實際公司的財務還要更復雜，但因為偏廢應計報表而讓公司陷入財務困難的情況，基本上就是這個邏輯的變形。

結(jié)論

結(jié)論就是，應計基礎與現(xiàn)金基礎，都是公司財務健康的其中一種指標。身為CEO，全面理解公司的狀況，勇敢面對殘酷現(xiàn)實，是最基本的責任。拿任何一種比較好看的報表來自我安慰，不但對事情沒有幫助，更容易造成團隊的錯誤跟風，為公司財務帶來短期的隱憂，也為公司文化帶來長期的傷害。