2004年，我代表CNETChina談收購(gòu)蜂鳥網(wǎng)，當(dāng)甲方。

2008年，我拿了雷軍的天使投資創(chuàng)辦旅人網(wǎng)，當(dāng)乙方。

2011年，我把自己創(chuàng)辦的旅人網(wǎng)賣給騰訊，當(dāng)丙方。

2014年，在這次騰訊電商的大調(diào)整中，我在騰訊管理的旅游業(yè)務(wù)，被當(dāng)作騰訊投資同程網(wǎng)的附屬條件賣給同程，當(dāng)丁方。

簽完騰訊的離職協(xié)議，從08到14，6年的努力一筆勾銷。瞬間的感覺星沉海底，雨過河源。說不清是清爽還是悵然。

過去十年，甲乙丙丁，紛紛往事都搭載時(shí)光穿身而過，長(zhǎng)在身上的體會(huì)，我想是兩個(gè)詞“愿景”和“決策”。

我們從一個(gè)職場(chǎng)新人開始在這個(gè)社會(huì)上游弋，先贏在能力和能量上。然后，輸在愿景和決策力上。

我們開始決策自己加入哪家公司，和哪個(gè)人結(jié)婚，接著決策在哪個(gè)價(jià)位買入哪支股票多大倉(cāng)位。接著決策自己開始一個(gè)什么樣的事業(yè)，及，怎么告一段落。

最初大家的素質(zhì)和能力都差不多，一次又一次決策后，大家的路徑、視野、資源、能量千差萬別。

蜂鳥的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，把蜂鳥網(wǎng)賣給cnet是個(gè)正確的決策。這段故事發(fā)展至今，長(zhǎng)達(dá)10年，有空再講。

我決定創(chuàng)業(yè)，是個(gè)昏頭的決策。

雷軍投資我創(chuàng)業(yè)，是個(gè)清醒決策。

我把網(wǎng)站賣給騰訊是個(gè)思考后的決策。

騰訊決定在大兵團(tuán)作戰(zhàn)年代，把所有小舢板都并入大艦隊(duì)中，是個(gè)戰(zhàn)略決策。

我決定不加入新艦隊(duì)，空手離開，也是個(gè)決策。

《挪威的森林》里，渡邊問永澤，為什么這么花心。永澤說：“自己有這種能力，身邊又總是機(jī)會(huì)，為什么不試試。”

我的創(chuàng)業(yè)決策就是如此輕率和機(jī)會(huì)主義。

用一天做出決策，然后一擲六年。

但為什么雷軍會(huì)支持我昏頭的決策?我沒問過他。雷軍可以講出比溫家寶總理更溫暖人心的言辭，我自己腦補(bǔ)一下就好了。

我自己更愿意相信的答案是，雷軍是一個(gè)擁有很高個(gè)人愿景的人，他是一只大鳥，需要很多羽翼。所以，以他的地位和財(cái)富，才愿意和很多我這樣的初級(jí)創(chuàng)業(yè)者落個(gè)交情。

而其他與他同身價(jià)的大佬，只需要同等能力的生意伙伴。因?yàn)樵妇安煌?，雷軍和很多大佬在是否愿意照顧一個(gè)初級(jí)創(chuàng)業(yè)者這件事上，會(huì)做出完全不同的決策。

2011年，騰訊為什么會(huì)買入我?我也沒有問過。

我個(gè)人愿意相信的答案是：2011年以前的騰訊，是一個(gè)鼓勵(lì)變量發(fā)生的企業(yè)。也就是所謂的叢林法則。

競(jìng)爭(zhēng)分常量競(jìng)爭(zhēng)和變量競(jìng)爭(zhēng)。

按照既定模式走，不斷獲取支撐性資源，不斷把體量做大，是常量變化。常量競(jìng)爭(zhēng)就是比大小。比如武術(shù)神馬的其實(shí)是扯，真打架一定塊頭小的吃虧。

但如果另外塊頭小的用槍了，就是變量競(jìng)爭(zhēng)。

比如，團(tuán)購(gòu)出現(xiàn)是商業(yè)模式的變量，但千團(tuán)大戰(zhàn)，就是常量競(jìng)爭(zhēng)了。

那個(gè)時(shí)候的騰訊，更喜歡買入有創(chuàng)造力的小團(tuán)隊(duì)。喜歡在企業(yè)內(nèi)部，保持醞釀變量的土壤。騰訊目前的很多大業(yè)務(wù)QQ秀、QQ音樂、游戲、微信都不是自上而下規(guī)劃的結(jié)果。

2014年，騰訊為什么把2012年才正式成立的ECC騰訊電商告一段落?

我在北京，在朋友圈照片上看到自己老板吳宵光消瘦的樣子，不能不悲從中來。吳宵光，騰訊元老，騰訊的第一個(gè)程序員。第一代QQ的代碼就是他寫的。一路走來， QQ秀、QQ會(huì)員、QZONE…都是他一手締造。正直、勤奮、大公無私、對(duì)用戶體驗(yàn)無比追求極致。如果再有人說雷軍是IT勞模，我就會(huì)說，那是你不認(rèn)識(shí)吳宵光。

只有他才能將1000多騰訊好手，從蜜罐子般的高毛利騰訊中帶出來，殺入低毛利，辛苦無比的電商地界。

聽說在ECC全體大會(huì)上，吳宵光聲音哽咽。我心戚戚。8000弟兄，在質(zhì)疑中保持團(tuán)結(jié)，搏殺數(shù)年，未能帶領(lǐng)他們走到奶與蜜之地，人生最大痛苦莫過于此。

而騰訊面對(duì)吳宵光，面對(duì)數(shù)千兄弟，做出這樣的決策，需要怎樣斬釘截鐵的心力!

這就是決策。

冰冷、堅(jiān)硬、無情。就像天道。老子說“天地不仁”。

這是常量競(jìng)爭(zhēng)的年代，京東已經(jīng)得勢(shì)，在大體量面前，微創(chuàng)新沒有意義。

在唯品會(huì)已經(jīng)100億市值的今天，經(jīng)此交易，騰訊過去的投資可以很快收回。從現(xiàn)金來說，是正確的決策。

但同時(shí)，這次決策，也會(huì)極大傷害騰訊內(nèi)部創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的土壤。論勞苦功高，誰能超過吳宵光?在戰(zhàn)略決策不自主的情況下，面對(duì)新業(yè)務(wù)，誰還愿意扯旗而出，拉一幫兄弟走向未知?

沒有愿景支持的決策都是機(jī)會(huì)主義。

所以，判斷一個(gè)人，除了顯性的能力和能量，還應(yīng)該關(guān)注他的愿景。他們的愿景指引他們的決策方向，那是他未來的道路。

而我呢，2014年，我很清楚自己不是創(chuàng)業(yè)的料，但有成就他人之心。所以，希望可以為這個(gè)時(shí)代最優(yōu)秀的人服務(wù)。并愿意為這個(gè)決策一擲十年。