1999年起，我陸續(xù)投了十幾個項目，多數(shù)失敗了。2013年，創(chuàng)立北軟天使，開始機構(gòu)化的投資，在不到半年多時間里，投了二十多個項目。

如果只把天使投資看做一個商業(yè)化的手段，通過投資去保值和增值，這不是一個好的領(lǐng)域。為什么呢？風(fēng)險非常高，失敗基本上是必然的，成功則是偶然的。成功還不能說有多少經(jīng)驗，很多時候成功不可復(fù)制。

第一，不僅把它當(dāng)作一個賺錢的手段，一定要有一個熱愛的心態(tài)。

第二，要明確自己的位置。投資的本質(zhì)、意義是什么？所謂做天使投資，就是把天使手中的現(xiàn)金，配置到更有效率的創(chuàng)業(yè)活動中去，從中賺取投資升值的價值。錢一旦變成通貨，效率最低，效率最高是到創(chuàng)業(yè)者手里。

真正給我們創(chuàng)造財富的是創(chuàng)業(yè)者，投資人應(yīng)有的心態(tài)是：創(chuàng)業(yè)者吃肉，投資人喝湯。真正牛的是創(chuàng)業(yè)團隊，不要認(rèn)為我們投了錢，公司就是我們的，要求種種掌控。

第三，只投自己熟悉的領(lǐng)域。

第四，投賽道還是投賽手？我的經(jīng)驗還是投賽手。老牌VC擅長投賽道，舉個例子，比如說在線旅游，前三名我全投，這就是投賽道，效果很明顯，高風(fēng)險高回報，成一個你就賺，三個要都成了，就更賺。

這種投法，第一需要資金體量比較大，第二，賽手是競爭者，不可避免導(dǎo)致投資人利益和被投人利益不是完全匹配。你最優(yōu)質(zhì)的資源，肯定會支持那個跑得最快的賽手，其他兩個賽手就會很受傷，從短期來講投資人是獲利的，但從長久來講，是有負(fù)面效應(yīng)的。比如說那兩個受傷的人，他不會把他覺得好的項目推薦給你，甚至最極端的情況，因為你投了他的競爭對手，導(dǎo)致他的機會喪失了，如果你不投別人投，它還可能成功。

第五，投資就是創(chuàng)業(yè)。在投資時，也要幫創(chuàng)業(yè)者思考，解決問題。更重要的是，競爭越來越激烈，需要不斷總結(jié)、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新，要有一個創(chuàng)業(yè)的心態(tài)。

互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的黃金期是前18-24個月

在中國互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)化的首個十年，一個很重要的理念是C2C(Copy to China)，把國外成功的模式拷貝過來。新浪和搜狐抄的是雅虎，百度抄的是谷歌，易趣抄的是e-Bay，騰訊抄的是ICQ。這時考驗的是眼光和執(zhí)行力。

早期VC找創(chuàng)業(yè)者，基本就問三個問題：1.你的模式在美國有沒有?有，好!我不質(zhì)疑你。2.在中國排第第幾位，3.團隊的背景怎樣，只要這幾點沒問題，ok，拿錢吧。

2003年，國內(nèi)創(chuàng)業(yè)者在韓國發(fā)現(xiàn)一個賽我網(wǎng)，有點像Facebook，只是缺了動態(tài)墻，有許多動漫元素，在韓國滲透率很高，4500萬韓國人中，有1500萬人在用。

于是搬到中國來，我們投了300多萬元，后續(xù)又拿了些錢。最后出來的產(chǎn)品，完整度很好，執(zhí)行很強，但數(shù)據(jù)不好，接受程度非常低，很難拿到下一輪投資。每次和投資人談的時候，對方都說：不錯，數(shù)據(jù)再做好點，我們就投。

做了3年多，最后失敗了。失敗的原因有文化差異和變現(xiàn)難的問題，但很重要的一點是拖了3年多，團隊疲乏了。

創(chuàng)業(yè)團隊需要不斷刺激，不斷兌現(xiàn)承諾，才能保持興奮感?；ヂ?lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)，我們追求一個夢。一開始你拿到一個天使投資，這就是一個信號，增加了信心。拿到A輪之后，我的夢想有人認(rèn)可，這就是一個兌現(xiàn)。每一次拿到錢都是一劑強心針，然后馬上要漲待遇。

互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的黃金時期就是前18-24個月。超過24個月，一個承諾也沒兌現(xiàn)，再相信夢想的人也撐不下去了，團隊的心就散了，即使沒暫時離開，這個時候也該斬倉了。

而如何把握堅持與止損之間的度，則是一個經(jīng)驗的問題，其中也有運氣的成分。

途牛上市背后的故事

創(chuàng)業(yè)者有時會給我們很多驚喜。途牛的創(chuàng)業(yè)團隊于敦德、嚴(yán)海峰年齡都比較小，于敦德是1981年的，現(xiàn)在才不過33歲，作為天使投資，2006年我投他們的時候，他才25歲。戈壁是在2008年投的A輪。戈壁的蔣濤特意來北京找我，就問我一個問題：這兩個27歲的年輕人能不能夠領(lǐng)導(dǎo)一個幾千人的公司？這事靠譜么，這是戈壁當(dāng)時最擔(dān)心的。

因為途牛的商業(yè)模式很重，毛利率非常低，將來一定是一個龐大的呼叫中心，人員眾多。不是像“去哪兒”那樣，其實100多人就夠，但“去哪兒”不知道為什么，現(xiàn)在搞了3000多人。

事實上，途牛最高時候達(dá)到1900人，上市時候也有1300人。

我就跟蔣濤說，我也不知道。但我自己親身經(jīng)歷過一件印象深刻的事情。

2000-2001年時，三大門戶的搜索業(yè)務(wù)都交給百度做。百度當(dāng)時只有20多人。百度在搜狐的業(yè)務(wù)對接人就是我，李彥宏是百度總經(jīng)理，簽合同時，作為同等，張朝陽肯定要簽，但真正執(zhí)行業(yè)務(wù)的時候，尤其是下到技術(shù)層面時，李彥宏是跟我對接的。

我那時候經(jīng)常在機房見到李彥宏，有時候還一起吃盒飯、聊聊天。我當(dāng)時也沒想到，2001年時一個20多人的公司，到2005年上市時候，人家當(dāng)了中國首富。我相信人家可能連我是誰都不記得了，但我可一輩子記得他。

我講這個故事的意思是，不要從現(xiàn)在的眼光看，要相信創(chuàng)業(yè)者，他會給你驚喜的。他會不斷學(xué)習(xí)，不斷調(diào)整方向，投資最重要是投人，就是所謂的賽手。

賽手中，更重要的是團隊中的“最后那個人”，我最看重的是“他是不是真的相信夢想”。