最近總有朋友問我這個問題：“你們團(tuán)隊的每個人怎么都跟打了雞血似的，你是怎么做到的?”

雖然別人說我們“打雞血”我也挺開心的，因為人家是在夸我們，但我更希望用“使命感”這個詞，聽起來更高端大氣上檔次。我大概總結(jié)了10條自己的經(jīng)驗，關(guān)于如何建立一個有使命感的團(tuán)隊，和大家分享。

1、 找對人就成功了90%

任何事情都有一個key point，抓住它就可以解決90%的問題。在建立團(tuán)隊的使命感這件事情上，我認(rèn)為key point就是找對人。

我們的產(chǎn)品總監(jiān)Felix說過一句很牛逼的話：“務(wù)虛的人在一個務(wù)實(shí)的團(tuán)隊當(dāng)中活不下來。反之亦然。”每個團(tuán)隊都有它的氣質(zhì)，就像每個人都有自己的性格。味道對的人，他第一天來上班就會讓人感覺他已經(jīng)來了很久。味道不對的人，總有一天要離開。

請相信我，別以為自己能通過培訓(xùn)改變一個人的思維方式，那會讓你付出90%的時間而只能獲得10%的效果。你的團(tuán)隊文化塑造工作，90%取決于面試的那幾十分鐘。

我們要的人需要具備這樣一些特點(diǎn)：

自我驅(qū)動，有強(qiáng)烈的愿望成為一個出類拔萃的人，而非安安穩(wěn)穩(wěn)過小日子。

專注純粹，愿意對所做的事情投入100%的精力，而非總是想著給自己留條后路。

勇敢樂觀，敢于挑戰(zhàn)高難度的任務(wù)，而非畏首畏腳。

善于學(xué)習(xí)，stayhungry，stay foolish，擁有持續(xù)進(jìn)步的能力，而非坐吃山空。

有責(zé)任心，看到問題能夠指出問題并解決問題，而非視而不見或者抱怨別人。

有人可能會說，你要求太高了吧，這么完美的人哪有那么多啊?我想告訴大家一個殘酷的真相：好的人才總是扎堆聚集的，因為他們很難在一個平庸的團(tuán)隊里生存，這就叫物以類聚丶人以群分。如果你的要求很高，你就會有越來越多的高素質(zhì)人才。如果你讓平庸的人進(jìn)入團(tuán)隊，那你就會讓其他的人難過，最終讓整個團(tuán)隊平庸。

還有人可能會說，我如果找來這么多厲害的員工，我駕馭不了怎么辦啊?別著急，下面的9條都是關(guān)于如何管理這些厲害的人才的。

2、使命感是激發(fā)出來的，不是灌輸進(jìn)去的

沒有人會為了別人的事業(yè)賣命，所以，別認(rèn)為自己真的有能力給別人洗腦。你能做的僅僅是激發(fā)員工對于成就感的渴望，然后幫助員工去實(shí)現(xiàn)它。

我會問我的團(tuán)隊這幾個問題——

你的夢想是什么?

你來明道想獲得什么?

要獲得這些東西，你會怎樣做?

當(dāng)員工自己回答完這幾個問題之后，我就不用說什么了，他們已經(jīng)知道自己該怎么做了。他們在實(shí)現(xiàn)自己夢想的同時，也會幫助公司實(shí)現(xiàn)自己的夢想。

3、遠(yuǎn)景目標(biāo)要足夠大，短期目標(biāo)要比能力高一點(diǎn)

最近我越來越相信，成功真的不難。當(dāng)出現(xiàn)機(jī)會的時候，90%的人會因為害怕失敗而放棄，你只要做了，就直接打敗90%的人。所以，要獲得足夠大的成就，先要有足夠大的夢想，然后勇敢的去嘗試。千萬別不好意思畫餅，這個餅不是畫給老板的，它是畫給員工的。你不給大家一個遙不可及的夢，大家怎么有動力跟著你去改變世界呢?

遠(yuǎn)景目標(biāo)是用來憧憬的，它的作用是給團(tuán)隊指明方向。短期目標(biāo)是用來激勵的，它的作用是給團(tuán)隊加滿油。我從一個過來人的經(jīng)歷來看，對員工最大的激勵不是薪水和職位，而是成長。如果你給了團(tuán)隊一個高于他們現(xiàn)在能力的目標(biāo)，幫助他們完成了，讓他們獲得了成長，那種感覺是極其美妙的。

4、信任驅(qū)動而非KPI驅(qū)動

開過車的朋友可能會有這樣的經(jīng)歷：如果一個人坐在副駕駛的位子上總是指揮你，一會兒大叫前面有人趕快剎車，一會兒說你怎么還不變道，無論他是誰，你都會有想把他推下車去的沖動吧。

誰都不愿意被像個提線木偶那樣擺弄。如果你想讓員工把工作當(dāng)作自己的事情來做，就要把他當(dāng)成年人對待，給他足夠的信任，管理他的工作目標(biāo)而非工作過程。

如果你給員工KPI，那你只能收獲KPI的結(jié)果。如果你給他信任，那你會收獲更多。

5、打破權(quán)威，分散決策

團(tuán)隊必須要有領(lǐng)導(dǎo)，但是最好不要有權(quán)威。沒有人是全知全能的，這是誰都知道的常識，為什么一定要讓某個人承擔(dān)所有的決策責(zé)任呢?

樹立權(quán)威對團(tuán)隊的傷害是非常大的，它會讓團(tuán)隊成員放棄獨(dú)立思考的能力，放棄自己的責(zé)任，他們會說：“因為當(dāng)時老板說要怎樣怎樣，所以我們才失敗了。其實(shí)如果那樣，我們就不會輸。”

勇敢的把權(quán)力分散下去吧，那不會給你帶來多少損失，卻會給你帶來極大的收益。信任你的下屬比你更加專業(yè)，他們的信息比你更全面和及時。最關(guān)鍵的是，你只有給了他們權(quán)力，他們才愿意承擔(dān)責(zé)任。

如果你還不信，那么我告訴你，google丶騰訊丶小米都是這樣做的。明道也是這么做的，我自己很輕松，我的員工也很開心。

6、同甘共苦的經(jīng)歷

俗話說四種人是最鐵的：一起扛過槍，一起同過窗，一起嫖過娼，一起分過臟。話糙理不糙，共同的經(jīng)歷丶共同的回憶，是一個團(tuán)隊最好的精神黏合劑。

7、足夠的物質(zhì)回報

財散人聚，財聚人散。再多的錢可能也買不到員工的使命感，但是沒有足夠的錢，員工一定沒有使命感。

8、足夠的上升空間

好的人才離開，無非就是兩個原因，一是錢沒給夠，二是做的事情沒有挑戰(zhàn)。原地踏步會讓人沒有安全感，員工害怕自己沒有進(jìn)步而被職場淘汰，只有不斷進(jìn)取才會感覺到安全。

員工和公司其實(shí)是在賽跑。公司跑得快，員工會被淘汰;員工跑得快，公司會被淘汰。

9、信息的充分透明

在科層制的組織架構(gòu)下，信息壁壘處處可見——部門和部門之間互相不了解，領(lǐng)導(dǎo)和一線員工互相不了解，員工和員工互相不了解。如果團(tuán)隊成員互相都不熟悉，怎么可能有共同的使命感呢?

彭蕾曾經(jīng)在阿里巴巴組織部大會上，點(diǎn)名批評了那些從來沒有登陸過阿里味(阿里巴巴員工論壇)的高管，并要求所有高管必須經(jīng)常上阿里味，她的目的無非是讓管理層聽得到一線的聲音。

在我的公司，通過內(nèi)部的明道網(wǎng)絡(luò)，每個員工不僅可以獲得和自己工作相關(guān)的信息，還能獲得其他同事丶其他部門的信息。如果說信息壁壘嚴(yán)重的公司像一個樂高積木搭建起來的建筑，那么我的公司就像一個流淌著信息血液的有機(jī)體。

10、超越工作的伙伴關(guān)系

當(dāng)前面這些條都做到的時候，這個團(tuán)隊一定就不是簡單的工作關(guān)系了，它一定是超越工作的伙伴關(guān)系，每個人都會開心的喊出“I love my team!”