君聯(lián)投資韻達(dá)、力鼎投資全峰、紅杉投資中通，以及元禾控股、招商局、中信、古玉資本共同投資順豐，面對(duì)快遞“金礦”，專(zhuān)為“掘金”而生的投資機(jī)構(gòu)當(dāng)然不會(huì)無(wú)視。

“幾乎每天都有投資機(jī)構(gòu)找我了解快遞行業(yè)的情況。”中國(guó)快遞咨詢(xún)網(wǎng)首席顧問(wèn)徐勇說(shuō)。從他的話(huà)中，不難窺出資本對(duì)進(jìn)入快遞行業(yè)的渴望。

公開(kāi)資料顯示，中國(guó)的快遞行業(yè)已連續(xù)多年?duì)I業(yè)額漲幅達(dá)到60%，更有專(zhuān)家預(yù)測(cè)，中國(guó)快遞市場(chǎng)至少還有50倍的增長(zhǎng)量。面對(duì)這樣一座“金礦”，專(zhuān)為“掘金”而生的投資機(jī)構(gòu)當(dāng)然不會(huì)無(wú)視。

然而，現(xiàn)實(shí)是雙方成功“牽手”的案例屈指可數(shù)，君聯(lián)投資韻達(dá)、力鼎投資全峰、紅杉投資中通，以及元禾控股、招商局、中信、古玉資本共同投資順豐等，那么到底是什么原因使得雙方難以走到一起呢?雙方又如何才能消除分歧，找到共同利益，聯(lián)手打造出有真正競(jìng)爭(zhēng)力的快遞企業(yè)?

陌生的行業(yè)

“快遞行業(yè)對(duì)很多投資機(jī)構(gòu)來(lái)講相對(duì)陌生。” 紅杉資本中國(guó)基金董事總經(jīng)理劉星這樣解釋資本與快遞牽手難的原因。

2013年5月，紅杉以購(gòu)買(mǎi)老股的形式入股中通，對(duì)于具體投資金額，雙方都還未正式公布，外界推測(cè)規(guī)模級(jí)別是億元的。作為此次投資的操盤(pán)手，劉星可以說(shuō)是大消費(fèi)領(lǐng)域的投資專(zhuān)家，紅杉團(tuán)隊(duì)對(duì)快遞行業(yè)也已做了多年的前期調(diào)研。他說(shuō)，中國(guó)快遞業(yè)的發(fā)展有兩個(gè)特點(diǎn)：一是發(fā)展速度快，在電子商務(wù)的推動(dòng)下，快遞行業(yè)從2007年、2008年起走上了快速發(fā)展的軌道，在很多資本還沒(méi)有反應(yīng)過(guò)來(lái)時(shí)就已成長(zhǎng)為巨無(wú)霸;二是，快遞行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者多為草根出身，行事低調(diào)，和投資圈接觸很少。

就像劉星說(shuō)的一樣，如果資本在快遞企業(yè)初創(chuàng)的風(fēng)險(xiǎn)投資階段沒(méi)有進(jìn)入，等到現(xiàn)在，面對(duì)一個(gè)個(gè)年?duì)I業(yè)額幾十甚至上百億的巨無(wú)霸企業(yè)時(shí)，沒(méi)有單個(gè)項(xiàng)目出資上億元能力的資本根本拿不到游戲的入場(chǎng)券。而國(guó)內(nèi)有如此體量的資本機(jī)構(gòu)也就元禾、新天域、弘毅、紅杉、鼎暉等幾家。

還有就是對(duì)快遞企業(yè)的估值問(wèn)題，由于對(duì)行業(yè)前景看法不一，該如何給快遞企業(yè)估值，資本和快遞企業(yè)很難找到共同標(biāo)準(zhǔn)。

對(duì)此，紅杉與中通的合作就很有借鑒意義。劉星介紹說(shuō)，他們雙方從2011年開(kāi)始接觸，到2013年才完成投資，耗時(shí)兩年時(shí)間，過(guò)程并不輕松。“剛開(kāi)始雙方都不熟悉，很難理解對(duì)方的用意，每次溝通后，我們都會(huì)反思自己是不是沒(méi)把意思表達(dá)清楚。”

中國(guó)的快遞行業(yè)，目前業(yè)務(wù)量最大的是順豐、中通、申通、圓通、韻達(dá)五家，被稱(chēng)為“第一集團(tuán)”，而這五家中除了順豐，“三通一達(dá)”的創(chuàng)始人都出自浙江桐廬，行事風(fēng)格非常相似。“他們和我們之前接觸過(guò)的互聯(lián)網(wǎng)等領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者非常不同，是一群很實(shí)在的人，也非常聰明，在描述自己的公司時(shí)，更多是用很樸素的語(yǔ)言，不習(xí)慣上升到理論層面，這和我們慣常見(jiàn)到喜歡描繪前景的創(chuàng)始人是不一樣的。”

劉星說(shuō)最終雙方能走到一起，找到結(jié)合點(diǎn)，很重要的一點(diǎn)是中通董事長(zhǎng)賴(lài)梅松為人處世的風(fēng)格，“他很有事業(yè)心，希望公司能再上一個(gè)臺(tái)階，這讓他一直很耐心地和我們接觸，在這個(gè)過(guò)程中，他的為人也讓我們很欣賞，他非常講信譽(yù)，會(huì)照顧方方面面的利益，有共贏(yíng)思想。”

不過(guò)雙方的信任還只是合作的基礎(chǔ)，要想最終走到一起還有很多問(wèn)題要面對(duì)。

加盟制怎么辦?

每當(dāng)快遞行業(yè)發(fā)生服務(wù)事故時(shí)，究其原因，十有八九會(huì)把事故原因指向快遞行業(yè)普遍采用的“加盟制”。“加盟制很難讓快遞企業(yè)做到標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，每個(gè)加盟商的實(shí)力不一樣，提供的服務(wù)也不一樣，總部很難統(tǒng)一管理。”徐勇表示。然而在國(guó)內(nèi)快遞第一集團(tuán)中，除順豐外，“三通一達(dá)”都實(shí)行的是加盟制。

從目前的情況看，“三通一達(dá)”都在緊鑼密鼓地進(jìn)行直營(yíng)改造，已把上市提上日程的圓通自不必說(shuō)，為了達(dá)到上市公司的財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，圓通必須直營(yíng)化。因?yàn)椴煌讵?dú)自為營(yíng)的連鎖餐飲或酒店，快遞企業(yè)在加盟模式下，每一家加盟商皆為獨(dú)立法人，使得財(cái)務(wù)報(bào)表無(wú)法合并，而合并財(cái)務(wù)報(bào)表是企業(yè)上市最基本的要求，如果不能上市，資本的退出就成了大問(wèn)題。不過(guò)就像任何改革一樣，快遞行業(yè)的直營(yíng)改造也不可能一蹴而就，不然諸位快遞大佬也不會(huì)等到今日。

“直營(yíng)改革首先帶來(lái)的就是資金壓力，沒(méi)有10個(gè)億根本做不來(lái)。”有快遞業(yè)人士表示。而與地方諸侯的博弈，更是一盤(pán)棘手的棋，畢竟你動(dòng)了人家的奶酪，沒(méi)人會(huì)拱手相讓的。江湖傳聞，當(dāng)年王豐在對(duì)順豐進(jìn)行直營(yíng)改造期間，身邊必有保鏢相隨，當(dāng)時(shí)他的人身安全已經(jīng)受到了威脅。

然而，令快遞大佬不安的還不僅如此，除五大外，其他快遞品牌也都在虎視這個(gè)大市場(chǎng)，并為了快速圈地而大力發(fā)展加盟商，這種外部威脅提醒著正在進(jìn)行直營(yíng)改造的“三通一達(dá)”，內(nèi)部的改造不可用力過(guò)猛，一旦有差錯(cuò)，誰(shuí)也傷不起。對(duì)于這些問(wèn)題，劉星早有思考。“加盟制改造的確比較難，而且這樣改造不是物理層面的改造，而是一種整合。”

中國(guó)快遞企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式，尤其是“三通一達(dá)”非常類(lèi)似，基本架構(gòu)都是分為總部、轉(zhuǎn)運(yùn)中心、配送網(wǎng)點(diǎn)三層運(yùn)營(yíng)，劉星分析說(shuō)：“在這個(gè)架構(gòu)中，總部負(fù)責(zé)體系搭建和規(guī)則制定，轉(zhuǎn)運(yùn)中心是中轉(zhuǎn)樞紐，而網(wǎng)點(diǎn)則負(fù)責(zé)‘最后一公里’的配送?，F(xiàn)在‘三通一達(dá)’的直營(yíng)化改造主要集中在轉(zhuǎn)運(yùn)中心，因?yàn)樵谶@個(gè)體系中，轉(zhuǎn)運(yùn)中心的角色非常重要，它涉及到公司的產(chǎn)能規(guī)劃，而擴(kuò)大產(chǎn)能是需要資金投入的，如果不是直營(yíng)，大家在該什么時(shí)間投入，以及投入多少上很難達(dá)成共識(shí)，總部要為未來(lái)5年10年做規(guī)劃，而加盟商可能有其他想法。這就會(huì)對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展造成影響。再者，加盟商大了，容易形成諸侯割據(jù)局面，很難管理。”

而對(duì)于配送網(wǎng)點(diǎn)，劉星則認(rèn)為直營(yíng)化改造不是那么迫切和必要，“它自己只能完成服務(wù)的一個(gè)環(huán)節(jié)，要想完成整個(gè)服務(wù)，對(duì)網(wǎng)絡(luò)的依賴(lài)性很強(qiáng)。”

快遞企業(yè)需要什么？

中通副總裁金任群曾做過(guò)這樣的描述：一家快遞企業(yè)能夠長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵在于，是否能夠建立起一個(gè)具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力并有可持續(xù)發(fā)展力的服務(wù)體系，這個(gè)服務(wù)體系才是真正的價(jià)值所在。那么，在這個(gè)“可持續(xù)發(fā)展的服務(wù)體系”中最關(guān)鍵的又是什么呢?

“UPS對(duì)自己的定位是一家擁有很多車(chē)的IT公司，這是一個(gè)很形象的比喻，快遞行業(yè)需要很多IT技術(shù)應(yīng)用，從包裹的攬收到流轉(zhuǎn)、轉(zhuǎn)運(yùn)中心的現(xiàn)場(chǎng)操作、快遞員的配送路徑等等，完成一單投遞差不多需要20種系統(tǒng)應(yīng)用。尤其是隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，快遞行業(yè)還會(huì)有更多的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，所以快遞企業(yè)的信息系統(tǒng)建設(shè)非常重要。”劉星對(duì)此給出了答案。

目前，“三通一達(dá)”每年在信息系統(tǒng)上的投入大概在三五千萬(wàn)元，這與UPS每年10億美元的投入還有很大差距，圓通已經(jīng)表示將投入6億元建設(shè)信息系統(tǒng)，未來(lái)各快遞巨頭在信息系統(tǒng)上的角力已經(jīng)展開(kāi)。

而在這場(chǎng)戰(zhàn)役中，原本勢(shì)均力敵的諸強(qiáng)想要取得勝利，誰(shuí)的外援更給力顯得尤為重要，這應(yīng)該也是促成中通與紅杉最終走到一起的重要原因。畢竟在紅杉的投資組合中包括了大量IT、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，手握的資源與資金同樣具有吸引力。

而對(duì)于中通引入資本的緣由，金任群則表示：中通有更大的追求，但僅依靠自身原始積累是達(dá)不到目標(biāo)的，我們希望尋求到外部支持，更好地向現(xiàn)代服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型。