風投公司安德森-霍洛維茨基金（Andreessen Horowitz）的聯(lián)合創(chuàng)始人、善用說唱歌詞的本·霍洛維茨（Ben Horowitz），目前正在為他的新書《創(chuàng)業(yè)艱難路》（The Hard Thing About Hard Things）舉行系列推廣活動。不久前，其中一場活動在紐約的聯(lián)合國大會舉行，他與廣告公司Translation的CEO史蒂夫·斯圖特（Steve Stoute）展開了一對一的交談。

在長達一個小時的談話中，大部分是圍繞到他在Opsware公司擔任CEO的經(jīng)歷展開。Opsware是一家早期的云計算公司，其前身Loudcloud在互聯(lián)網(wǎng)泡沫期間差點破產(chǎn)?！渡虡I(yè)周刊》（Businessweek）曾把其在2001年3月的上市稱為“來自地獄的IPO”。對于這段經(jīng)歷，霍洛維茨通常的形容是，“在一開始把事情徹底搞砸”，后來通過賣掉公司的數(shù)據(jù)中心服務業(yè)務，轉而專注于軟件業(yè)務并更名為Opsware，從而讓這家公司起死回生。2007年，惠普公司（HP）以16億美元收購了這家公司。

按照霍洛維茨真正的風格，他提到至少三套說唱樂歌詞來說明有關經(jīng)營一家快速發(fā)展的公司的風險（這些歌詞引用自說唱歌手：Heavy D、Too $hort和Nas）。在討論即將結束的時候，他無意中說漏了嘴，“前幾天，我曾和Nas聊天……”觀眾們笑了笑，表示不相信。

在各種充滿嘻哈情調(diào)的影射之間，霍洛維茨展示出了一些實實在在的聰明。以下，按照主題分組，是我認為談話中最有價值的部分。

1.對于創(chuàng)業(yè)者而言，最重要的技能

最大的問題是，“你能獨立思考嗎？”我喜歡在各種會議中向創(chuàng)始人發(fā)難，而且如果他們認同我的看法，這是一個非常不好的跡象。我不想聽到別人告訴我，我想聽到的東西。我想聽到人們告訴我，這是怎么一回事。

這不是一件輕而易舉的事情，因為這需要克服人性。因為從生存角度來看收人愛戴是件好事，這樣就不會有人跟在你身后拿塊石頭砸向你的后腦勺。但是那正是經(jīng)營公司所需要的。如果你效仿別人，那么就不會取得成功。

2.如何適當?shù)夭脝T

比爾·坎貝爾（Bill Campbell）曾告訴我，你應該知道的第一件事是，你之所以裁員，是因為你把公司搞砸了。如果他們表現(xiàn)不好，你早該解雇他們。然后，你需要向管理層解釋清楚，任何人都躲不過這一關。而這些話是他們不能透露給人事部門的人聽的。

正確的方式是，事后要幫被裁掉的員工收拾辦公室，送他們上車，讓他們知道，你感謝他們這段時期為公司的付出。因為這次裁員，你已經(jīng)玷污了手下對你的信任。你要做的是挽回信任。

3.CEO的職責

人們說，CEO應該是這家公司“最棒的銷售員”或者“產(chǎn)品創(chuàng)想家”，又或者兩者兼具。其實不然。CEO就是CEO。他們必須快速地做出高質(zhì)量決策。而且如果他們不做出決定，這家公司就無法運營。

為了做到這一點，你必須要與公司內(nèi)方方面面的人不斷交流。你需要弄清楚你的財務人員和你的工程技術人員都在做些什么。因為等到糟糕事發(fā)生時，已經(jīng)沒功夫再去做這類交流了，沒有多余的時間來考慮決定。

唯一一個絕不能犯的錯誤就是耗盡現(xiàn)金。

4.別低估講故事的能力

當一家公司走上歧途，你找員工談話，他們說，“我們?nèi)鄙賾?zhàn)略。我們不知道未來的發(fā)展方向。”這個戰(zhàn)略指的就是“故事”。兩者沒什么不同。

這個戰(zhàn)略就是你講的故事，就是終極答案。如果無法以一種極富說服力的方式將它講述出來，誰還會追隨你呢？那就是讓手下一早起床和辛勤工作的動力。

5.他犯過的最大錯誤

那是2000年的2月，當時我們有600個員工，公司差點被消防隊查封，因為我們確實讓職員坐在了走廊上。因為超負荷用電，我們的電路燒了。那時候我們公司才剛開始經(jīng)營六個月，而光是在那個季度就完成了2,000萬美元的業(yè)績。”

于是我的首席財務官（CFO）跑來跟我說，"我找到一個很寬敞的地方足以讓我們繼續(xù)壯大。"我花五分鐘的時間仔細看了一下，并簽了字。我只花了五分鐘就做出了那個決定。如果當初我花十五分鐘來做那個決定的話……

結果這變成一份為期十年的3,000萬美元租約。問題就出在合同上，3,000萬美元因此被套牢，雖說是10年。3,000萬美元就這樣沒了。

接著就是套牢。我們?yōu)檫@片辦公場地支付的租金是每平方英尺10美元。可六個月后，租金市價跌到大約99美分。所以，公司真的虧了一大筆。