《一網(wǎng)打盡》是一本受到貝索斯鼎力支持出版的圖書(shū)，作者布拉德·斯通(Brad Stone)是彭博商業(yè)周刊的資深專欄作家。作者寫作期間，采訪現(xiàn)任和前任亞馬遜高管及員工就達(dá)300 多次，包括這些年來(lái)與貝索斯的多次面談。而且在貝索斯的默許下，作者能夠近距離接觸亞馬遜的生產(chǎn)流程的每一個(gè)環(huán)節(jié)。貝索斯還曾就Kindle Fire的設(shè)計(jì)征求作者的意見(jiàn)。本文為書(shū)摘：亞馬遜的“魔鬼管理者”。

亞馬遜的“魔鬼管理者”

史蒂夫•喬布斯以他對(duì)顧客需求的深刻理解而著稱，但同時(shí)也會(huì)因?yàn)榕c同事不睦而聞名。據(jù)傳這位蘋果公司的創(chuàng)始人曾經(jīng)在電梯里開(kāi)除過(guò)員工，曾經(jīng)對(duì)業(yè)績(jī)不佳的高管大聲呵斥?；蛟S是快速發(fā)展的技術(shù)行業(yè)造就了這樣的性格，因?yàn)镃EO們的工作壓力太大了。比爾•蓋茨過(guò)去時(shí)常大發(fā)脾氣。他的繼任者史蒂夫•鮑爾默 (Steve Ballmer)發(fā)脾氣時(shí)有扔椅子的毛病。英特爾長(zhǎng)期CEO安迪•格魯夫(Andy Grove)非常嚴(yán)厲，曾使一位下屬在一次業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估會(huì)上昏厥過(guò)去。

杰夫•貝索斯和他們十分相似。在凝聚共識(shí)和改善員工操守方面，他所擁有的狂熱內(nèi)驅(qū)力和膽魄使過(guò)去的傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)相形見(jiàn)絀。私下里，他也能展現(xiàn)出非?？蓯?ài)的一面，而且能當(dāng)眾搞怪，但他也會(huì)突然間大發(fā)雷霆。

貝索斯經(jīng)常喜怒無(wú)常，有些亞馬遜員工甚至私下里叫他瘋子。如果員工問(wèn)題回答錯(cuò)了，或者編造一個(gè)“正確”的答案，或占有其他人的功勞，或稍微起一點(diǎn)內(nèi)訌，或者在爭(zhēng)論激烈的時(shí)候稍微遲疑或意志不堅(jiān)定，貝索斯前額的青筋就會(huì)爆出來(lái)，然后整個(gè)人失去控制。他在這些時(shí)候善于動(dòng)用夸張和野蠻的招數(shù)，數(shù)年來(lái)他一直對(duì)員工發(fā)威。有幾個(gè)經(jīng)典的橋段，被亞馬遜的老員工們廣為傳頌：

“你說(shuō)這是我們的計(jì)劃，但我不喜歡。”

“對(duì)不起，我今天吃傻瓜藥丸了嗎?”

“我有必要下樓取來(lái)證明我是公司CEO的證件嗎?我能讓你不對(duì)我提出質(zhì)疑嗎?”

“你能把別人的成績(jī)據(jù)為己有嗎?”

“你是懶惰還是無(wú)能?”

“我曾相信你能把世界級(jí)的公司運(yùn)營(yíng)好，然而你讓我失望。”

“如果我再聽(tīng)到這個(gè)主意，我就會(huì)自殺。”

“連這個(gè)問(wèn)題的答案都不知道，難道不感覺(jué)羞愧嗎?”

“我為什么毀在了你的手里?”

(當(dāng)員工提交完建議書(shū)后)“我們需要人工智能來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。”

(看完供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)的年度計(jì)劃后)“我想明年供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)不會(huì)有大的起色。”

(看完員工的展示文件)“這份文件明顯是出于B組之手。能否給我A組的文件?我不想在B組的文件上浪費(fèi)時(shí)間。”

一些亞馬遜員工現(xiàn)在把這一現(xiàn)象歸結(jié)為：像史蒂夫•喬布斯、比爾•蓋茨和拉里•埃里森一樣，貝索斯缺乏同情心，這導(dǎo)致他對(duì)待員工像是要榨盡他們的血汗一樣，絲毫不考慮他們?yōu)楣咀鞒龅呢暙I(xiàn)。這也會(huì)導(dǎo)致他在分配資源和人力時(shí)表現(xiàn)得非常無(wú)情，因此只要其他高管發(fā)泄情緒或冒犯他時(shí)，他就會(huì)作出超越理智的商務(wù)決策。但他們也承認(rèn)貝索斯在提升公司業(yè)績(jī)和顧客服務(wù)上確實(shí)身先士卒。吉姆•雷切米勒說(shuō)：“他不是以讓人難堪為樂(lè)趣，他不是那樣的人。杰夫只是不能容忍愚蠢的行為，即使是偶爾為之也無(wú)法容忍。”

無(wú)論對(duì)與錯(cuò)，貝索斯都能讓人理解，因?yàn)樗?jīng)常是為了回應(yīng)批評(píng)者的質(zhì)疑聲而這樣做的，這也令他的員工感到驚訝和憤怒。亞馬遜前副總裁布魯斯•瓊斯說(shuō)當(dāng)時(shí)為了創(chuàng)建新的算法，他曾帶領(lǐng)5人組成的技術(shù)人員團(tuán)隊(duì)，想讓訂單履行中心分揀工的效率最大化，公司此時(shí)也正在尋找解決批量問(wèn)題的途徑。團(tuán)隊(duì)在這項(xiàng)工作上花了9個(gè)月的時(shí)間，然后向貝索斯和高管團(tuán)隊(duì)展示。瓊斯說(shuō)：“我們制作的文檔非常精致，每個(gè)人也都準(zhǔn)備得很充分。”貝索斯讀完之后說(shuō)：“你們做得不對(duì)。”然后起身站起來(lái)在白板上寫起來(lái)。

瓊斯說(shuō)：“他沒(méi)有任何控制論的知識(shí)，運(yùn)行系統(tǒng)方面也是一無(wú)所知。他只在配送中心有過(guò)些許經(jīng)驗(yàn)，從來(lái)不花費(fèi)幾周或者幾個(gè)月的時(shí)間深入一線。”但貝索斯在白板上列舉了許多觀點(diǎn)，瓊斯說(shuō)：“他寫的內(nèi)容確實(shí)都是對(duì)的并且有事實(shí)依據(jù)。如果能反駁他的觀點(diǎn)還好，關(guān)鍵是找不出任何理由。這是貝索斯典型的溝通方式。他對(duì)一些不懂的事情有著超乎尋常的理解力，并且令人不可思議的是，他什么都知道，他在傳遞這些信息時(shí)簡(jiǎn)直讓人沒(méi)有還手之力。”

2002年，亞馬遜改變了庫(kù)存的方式，從后進(jìn)先出法(也叫LIFO)到先進(jìn)先出法(也叫FIFO)。這一變革使亞馬遜能夠更好地分辨哪些是自有產(chǎn)品，哪些是由合作伙伴如玩具反斗城玩具公司和塔吉特公司提供的產(chǎn)品。

瓊斯的供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)這一復(fù)雜的工作，當(dāng)軟件被病毒入侵時(shí)，他們?cè)?jīng)度過(guò)了最艱難的幾天時(shí)光，亞馬遜所有的系統(tǒng)連收入都無(wú)法調(diào)出來(lái)。第三天，當(dāng)貝索斯沖他大發(fā)脾氣時(shí)，瓊斯不得已在過(guò)渡階段更換了高管團(tuán)隊(duì)的成員。數(shù)年后，瓊斯回憶起當(dāng)時(shí)的情景時(shí)依舊記憶猶新：“他罵我是‘十足的大傻瓜’，并說(shuō)他不知道為什么公司要招像我這樣的傻瓜，然后又說(shuō)，‘我讓你馬上整頓你的團(tuán)隊(duì)。’簡(jiǎn)直太粗暴了。我當(dāng)時(shí)都想馬上辭職。我成了造成他失敗的罪魁禍?zhǔn)?。一個(gè)小時(shí)后，他又恢復(fù)如常，但還是有所不同。他可以讓你覺(jué)得好像什么都沒(méi)發(fā)生過(guò)一樣。”

當(dāng)瓊斯離開(kāi)FIFO會(huì)議室時(shí)，杰夫•維爾克的行政助理把電話遞給了他。這是維爾克從度假地亞利桑那州打來(lái)的，他聽(tīng)說(shuō)了這兩個(gè)人之間的針?shù)h相對(duì)。瓊斯回憶道：“他說(shuō)，‘布魯斯，我想讓你知道我會(huì)全力支持你。我對(duì)你非常有信心。如果你需要幫忙，盡管到高爾夫球場(chǎng)找我，我會(huì)盡力給你幫助。’”