從某種意義上看，互聯網企業(yè)做的事情并不復雜，只不過把本該屬于客戶的價值從種種行規(guī)陋習中搶回來，還給客戶而已。

在任何行業(yè)任何市場的領先者，都會有一些自己的核心業(yè)務作為主要利潤來源。而這些利潤豐厚的核心利益帶，往往是今天被互聯網企業(yè)沖擊的重點。盡管傳統企業(yè)會層層設防，但仍然會出現明顯的弱點，這就是“領先者的窘境”。

第一，缺乏真正的不可替代性

就中國市場的特定情況來看，許多傳統企業(yè)之所以能取得今天領先地位，要么來源于行政性壟斷半壟斷地位，要么是大規(guī)模制造帶來的低價優(yōu)勢，要么是如實體分銷渠道網點的特點資產優(yōu)勢，但大多在商業(yè)的本質---產品上缺少真正的不可替代性。

例如，食品、飲料、制衣、家居、家電、3C等行業(yè)，大部分企業(yè)的真正優(yōu)勢來自于價格和渠道，電信、傳媒、出版、金融、專業(yè)服務等行業(yè)，大部分企業(yè)的優(yōu)勢來自于早期的行業(yè)管制帶來的政策紅利，但究其產品而言，同質性極強，缺少獨有的差異化競爭力。這種可替代的領先往往是脆弱的。

第二，客戶規(guī)模大且難以兼顧

“大”，一般情況下都是優(yōu)勢，甚至是核心競爭力的一部分。但是，世界上沒有什么事是絕對的。在競爭中的閃轉騰挪處，“大”的劣勢會凸顯出來。這主要表現在，當面臨對手攻擊時，領先者的“大”往往會對其行為帶來明顯的束縛。

例如，面對互聯網企業(yè)的電商侵蝕，傳統企業(yè)出于整體收入的波動隱憂，以及對于傳統渠道的利益擔憂，許多在進入電子商務上采取線上線下同價，就是此類的典型代表。

再有，傳統企業(yè)出于對不同消費層次的兼顧而反應緩慢，如開展電商后擔心轉向屌絲群體而影響VIP客戶的感知，因而在電商戰(zhàn)略上極為猶豫。還有，傳統企業(yè)長期習慣于標準化的運營模式，對于差異化定制運營的能力準備，這在互聯網帶來的個性化定制C2B的浪潮下顯得尤其不適。

最后，大部分傳統企業(yè)的致命短板在于重業(yè)務經營，輕客戶經營，盡管規(guī)模龐大，但對于誰購買了自己產品這個基本問題其實都難以回答，后續(xù)的客戶價值經營自然無從談起，這在大多數傳統行業(yè)中表現極為明顯。

這種“大”在許多時候容易把傳統企業(yè)置于處于攻守兩難的尷尬處境中?；ヂ摼W企業(yè)針對這一點，大多從中低端客戶以電商帶來的低價切入，充分利用傳統企業(yè)的價格兩難來壯大規(guī)模。同時，互聯網企業(yè)作為天然的客戶經營型企業(yè)，從長期看，將撼動傳統企業(yè)的競爭根基。

第三，定價復雜

在傳統行業(yè)中，市場領先者普遍性的難題在于一方面要時刻面臨客戶、輿論媒體對于降價的訴求壓力，另一方面要力爭企業(yè)收入不斷避免下滑。因此，在多種彼此矛盾的壓力之下，傳統企業(yè)往往會把自己的產品品類劃分復雜化，定價模式復雜化，來隱藏其最大化利潤的意圖。這種復雜本身，注定了會面臨簡潔力量的沖擊。

第四，有意無意維護“行規(guī)”

許多行業(yè)都有一些約定俗成的行規(guī)，無論看起來有多奇怪。

例如，有些壟斷企業(yè)霸王條款式的收費、旅游業(yè)必須購物的潛規(guī)則、分銷行業(yè)層層加價、家具家裝行業(yè)利用消費者的信息不對稱暗藏貓膩等，這種行規(guī)往往為行業(yè)內的各企業(yè)共同遵守，消費者則必須對這種行規(guī)妥協。這些“行規(guī)”存在的表面理由往往是行業(yè)特征或國際慣例，但真實的原因其實就是為了維護自身利益。

由于這些行規(guī)的存在為傳統企業(yè)帶來了利益，因此它們在革除行規(guī)陋習上，必然缺乏足夠動力，這為來自于互聯網的挑戰(zhàn)者提供了機會。從某種意義上，互聯網企業(yè)做的事情并不復雜，只不過是把本該屬于客戶的價值從種種行規(guī)陋習中搶回來，還給客戶而已。

傳統企業(yè)轉型，要牢記的基本原則是，凡是不符合市場規(guī)律，不為客戶帶來價值的東西，早晚會被改變。要么自己改變，要么被別人顛覆。