點(diǎn)心移動CEO張磊前幾個月參加了一次戈壁挑戰(zhàn)賽，他對騰訊科技回顧當(dāng)時走過的沙漠之路：“第一天大家還很有興致地談理想，談行業(yè)，第二天就想著怎么走下去，到第三天，人就很絕望。到了第四天，就想著趕快走完能洗個澡，回歸人的生存本質(zhì)，需求非常簡單。”

戈壁挑戰(zhàn)賽的經(jīng)歷有點(diǎn)像張磊過去三年來創(chuàng)辦點(diǎn)心走過的路。作為創(chuàng)新工場的首個畢業(yè)生，一度籠罩著各種創(chuàng)業(yè)光環(huán)。它在創(chuàng)新工場家族中第一家注冊，又是第一家畢業(yè)的創(chuàng)業(yè)項目。創(chuàng)業(yè)3個月產(chǎn)品問世，經(jīng)歷5個月孵化從創(chuàng)新工場畢業(yè)。隨后7個月獲得千萬美元融資。

但出人意料的是，在這之后點(diǎn)心開始了一系列的調(diào)整。作為最早殺入手機(jī)操作系統(tǒng)市場的創(chuàng)業(yè)公司，點(diǎn)心很快遇到ROM的紅海，從硬件合作生產(chǎn)回到手機(jī)軟件Android系統(tǒng)工具優(yōu)化。

為加速Android系統(tǒng)工具，點(diǎn)心收購了安卓優(yōu)化大師，同時又把最早的手機(jī)OS產(chǎn)品線打包出售。一買一賣之后，點(diǎn)心開始以安卓優(yōu)化大師和點(diǎn)心桌面的主力產(chǎn)品為核心，同時試水海外市場。今年初，點(diǎn)心接受了百度的戰(zhàn)略投資，嫁入“豪門”。

“轉(zhuǎn)型是一種有邏輯的行動，它不是布朗運(yùn)動。得利用行業(yè)趨勢，利用自己的能力，找那個點(diǎn)，找到之后努力去做。”張磊說。“公司真正轉(zhuǎn)型只轉(zhuǎn)了一次，就是2011年3月份一次轉(zhuǎn)型，不做手機(jī)操作系統(tǒng)而是做系統(tǒng)的小工具，未來三年，我不排除公司再度轉(zhuǎn)型。”

走過調(diào)整的三年，點(diǎn)心找到了自己成長的方向和節(jié)奏，在創(chuàng)業(yè)和戰(zhàn)略調(diào)整的反思，張磊眼中的未來其實(shí)比2010年更為清晰明確，也更加從容。

“作為70年代的人創(chuàng)業(yè)，做過幾家公司的人越來越成熟，會拋開自己心里那一點(diǎn)點(diǎn)拿不出手的理想，不用夢想的光環(huán)來粉飾自己，低調(diào)的把事給做成，這是最重要的。”

創(chuàng)業(yè)三年調(diào)整幾多

點(diǎn)心最初做手機(jī)操作系統(tǒng)(手機(jī)OS)，創(chuàng)意源自創(chuàng)新工場CEO李開復(fù)和創(chuàng)始合伙人汪華，張磊成為李開復(fù)欽點(diǎn)的CEO。2010年8月，點(diǎn)心正式成立。

在小米等互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)的熱潮中，手機(jī)OS一度前景光明。點(diǎn)心通過和手機(jī)廠商合作，可以為點(diǎn)心帶來不少現(xiàn)金流，比如點(diǎn)心跟夏普合作一款手機(jī)，一次可以賺上百萬。很多手機(jī)設(shè)計公司上門找到點(diǎn)心，給錢給資源，希望一起合作做手機(jī)。

“操作系統(tǒng)是一個挺大的事，也能吸引投資，我們頭一兩家客戶還挺賺錢，當(dāng)時單機(jī)出廠最高做到10個美金的利潤，這樣挺不錯。”張磊說。

這個時候，作為一家創(chuàng)業(yè)公司，點(diǎn)心還無法說服三星、HTC以及國內(nèi)的中華酷聯(lián)等手機(jī)大廠使用自己的系統(tǒng)，最終點(diǎn)心只能和夏普、TCL、海爾這樣的二線廠商合作。與此同時，行業(yè)競爭也在加劇，百度、360等大互聯(lián)網(wǎng)公司紛紛涉足手機(jī)，樂蛙等公司也開始做手機(jī)ROM，這一市場逐漸成為紅海。點(diǎn)心份額面臨嚴(yán)重擠壓。

“剛起步時只有三家公司能做這個事，但是三個月以后可能就變成30家，深圳、上海的設(shè)計公司進(jìn)來后，甚至不止300家做這個事。我們唯一強(qiáng)的地方是比他們早進(jìn)場半年。”張磊說。

張磊覺得創(chuàng)業(yè)的初衷不是做硬件，也不想被硬件的兩端擠壓變成一個渠道或者營銷公司，還是做軟件更符合互聯(lián)網(wǎng)公司的基因。2011年3月，張磊做了一個看起來很武斷的決定：放棄手機(jī)OS方向，把操作系統(tǒng)的應(yīng)用服務(wù)剝離出來，專做系統(tǒng)優(yōu)化工具。

這是點(diǎn)心的第一次轉(zhuǎn)型。在團(tuán)隊上，點(diǎn)心把北京團(tuán)隊悉數(shù)投入應(yīng)用開發(fā)，把點(diǎn)心 OS 團(tuán)隊剝離到了上海，在 2011年4月成立了上海辦公室。

戰(zhàn)略的突然轉(zhuǎn)向很快暴露出后遺癥，隨后又有了第二次轉(zhuǎn)型，這一次比前一次被動。

張磊總結(jié)教訓(xùn)說，公司的方向不能同時有兩條主線，OS線和系統(tǒng)工具線必須二選一。點(diǎn)心需要一個多快靈巧、成本低的產(chǎn)品線，否則沒有前途。于是張磊將OS線的人員全部調(diào)去做系統(tǒng)工具。點(diǎn)心團(tuán)隊中很多人并不甘心放棄硬件合作的思路，點(diǎn)心OS團(tuán)隊的人要么自己出走，要么被大公司一挖就走。

在這次調(diào)整后，2011年9月，點(diǎn)心操作系統(tǒng)中的核心應(yīng)用，如打電話、發(fā)短信等都被全部拆解，相繼推出點(diǎn)心桌面、點(diǎn)心省電、點(diǎn)心通訊錄、點(diǎn)心盒同步、點(diǎn)心鬧鐘等App產(chǎn)品。

與此同時，為了加速Android產(chǎn)品的發(fā)展，張磊還做了一次收購：2011年9月，點(diǎn)心收購安卓優(yōu)化大師。

OS系統(tǒng)怎么辦?點(diǎn)心花了幾個月將OS系統(tǒng)的技術(shù)、市場、客戶、人員用幾個月時間重組成一個獨(dú)立公司，把操作系統(tǒng)資產(chǎn)完全剝離并出售，繼而輕裝上陣。

尋找新增長點(diǎn)

在經(jīng)歷了一系列調(diào)整后，點(diǎn)心找到了自己成長的節(jié)奏。截止到今年三季度，點(diǎn)心全線產(chǎn)品累積有效用戶超過2.5億。

其中，作為拳頭產(chǎn)品的安卓優(yōu)化大師累計用戶激活數(shù)達(dá)到 1.5億，每月活躍用戶接近 4500萬。點(diǎn)心桌面每月活躍用戶數(shù) 700 萬左右，一個用戶每天打開點(diǎn)心桌面 100 次。點(diǎn)心桌面集成的“點(diǎn)心精品”每日 PV 量超過 2000 萬。

同久邦數(shù)碼的Go 桌面系列類似，點(diǎn)心也選擇在海外市場試水。張磊帶隊成立了海外特攻組，首款產(chǎn)品是點(diǎn)心省電，并為海外產(chǎn)品建立了“DU”品牌。主要為摸清海外市場推廣、營銷、活動、服務(wù)、反饋的流程化管理，為將來更多的產(chǎn)品探路。

“一是做規(guī)模，二是做商業(yè)模式。”國外用戶的付費(fèi)轉(zhuǎn)化率比較高。比如在日本，付費(fèi)轉(zhuǎn)化率很高，品牌認(rèn)知度高。在韓國，盜版率太高，都是盜版產(chǎn)品;東南亞雖然付費(fèi)率低，但用戶規(guī)模大。

張磊認(rèn)為，目前工具的價值還比較淺，從今年下半年到明年，點(diǎn)心將增加類似話費(fèi)保護(hù)等的核心價值，將工具和服務(wù)結(jié)合起來。如果其他廠商跟進(jìn)，“這個也沒有什么，你要做得比別人更細(xì)膩，體驗更好，你對用戶的服務(wù)價值更高。”

張磊的野心不止于此，“我們要把系統(tǒng)工具疊加安全特性，向移動安全進(jìn)軍。”

但移動安全是騰訊、360等大互聯(lián)網(wǎng)公司的領(lǐng)地。張磊也認(rèn)為，這個領(lǐng)域的對手沒有小公司，已經(jīng)變成短兵相接的陣地。“這個時候光我們前面的野戰(zhàn)軍是不行的，我們需要炮兵需要導(dǎo)彈，基于戰(zhàn)略判斷我們必須站隊，所以我們選擇接受百度的戰(zhàn)略投資。”

今年上半年，百度戰(zhàn)略投資點(diǎn)心。之所以選擇百度，張磊說，”對我來說這家公司保持獨(dú)立運(yùn)營這是最重要的，其他比如股權(quán)結(jié)構(gòu)怎么樣倒在其次。”

張磊還透露會嘗試一些與目前產(chǎn)品線毫無互聯(lián)的創(chuàng)新，比如可以解決家庭安防問題的安全設(shè)備。但對于目前非常熱的可穿戴設(shè)備，他保持冷靜。“太熱的東西我們都不碰，我們做些冷門的東西。”

張磊的變化

點(diǎn)心是張磊第三次創(chuàng)業(yè)。與之前兩次創(chuàng)業(yè)相比，他認(rèn)為要贏，把事做成是最重要的，甚至關(guān)鍵時候要厚臉皮。

“為了贏你需要去想多種辦法和路徑達(dá)成這個目標(biāo)，能找到幫助我們解決問題的人的時候不會考慮面子尊嚴(yán)的問題。”

在創(chuàng)業(yè)初期，張磊十分注意控制成本。至今，創(chuàng)新工場還流傳著張磊號召點(diǎn)心員工自帶衛(wèi)生紙的笑話。

隨后，點(diǎn)心獲得金沙江千萬美元融資。有了融資，但資金怎么入境是一個問題。張磊把房子抵押了借錢還是不夠。還要出去借錢。

有一次，出創(chuàng)新工場辦公樓時，聽到一位來訪的客人在聊財務(wù)方面的事情。張磊的第一直覺是，這個人很了解資金入境的途徑，能夠幫公司解決目前的困境。張磊就一路跟著他，請他幫助解決資金入境的問題。后來張磊得知，他是一家上市公司的CFO。雖然解決資金入境這個問題對這位CFO而言也有些困難，但張磊窮追不舍，最后還是幫點(diǎn)心解決了這個問題。

另一個是對員工的考核和淘汰，他特別強(qiáng)調(diào)淘汰。張磊回憶職業(yè)生涯中第一次辭退員工的時候，糾結(jié)很久，覺得特別對不起他，說一大堆鋪墊的好話才有勇氣和他說辭退的事情。

現(xiàn)在張磊覺得讓一個員工離開對他對公司都好。“開門見山我會和他說辭退的事情。善良的本性讓我我很自信地去做這件事情。”

但也有一些人質(zhì)疑。有一些人還給張磊起外號說這個人心狠手辣。但后來員工都能慢慢理解。

“你有強(qiáng)大的內(nèi)心會去對抗，或者會忽略那些負(fù)能量的聲音，對于人管理最重要的就是幫助人解決他的溝通問題，怎么協(xié)調(diào)怎么溝通，三分業(yè)務(wù)七分做人。”張磊說。

張磊的感悟

之所以會有這么大的變化，這是因為，點(diǎn)心已經(jīng)是張磊第三次創(chuàng)業(yè)。

張磊認(rèn)為，第一次創(chuàng)業(yè)最大的改變是三觀盡毀。從一個公司人變成一個社會人，經(jīng)歷一次重生。第二次創(chuàng)業(yè)是冒進(jìn)型的。賺了很多錢之后，但后來全部賠進(jìn)去了。張磊說，對未知的行業(yè)沒有敬畏。第二家公司教會他得干自己最擅長的事情。第三家公司就去做自己熟悉的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。

回望三次創(chuàng)業(yè)，張磊也有幾個心得。

一個是在瞬息萬變的市場環(huán)境中，怎么做路徑選擇的問題。

他認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)要做的產(chǎn)品一定技術(shù)壁壘，能為你比別人爭取半年時間。另外要有數(shù)據(jù)壁壘，數(shù)據(jù)長期積累之后對產(chǎn)品產(chǎn)生正循環(huán)的影響，最后產(chǎn)品再有運(yùn)營壁壘，有用戶黏性，有可能有一拼之力。“符合這三個條件我們覺得就七八成是對的，我們做沒錯，如果只有兩個也可以試一試，如果只有一個或者是一個都不沾，碰都不要碰。”

另一個是盛世之時要有警醒，必要的時候應(yīng)該做果斷決定。

在2011年3月，點(diǎn)心決定要放棄手機(jī)OS轉(zhuǎn)做系統(tǒng)工具時，那個時候點(diǎn)心的關(guān)注度很高，融的資也很可觀，團(tuán)隊也比較健康和強(qiáng)悍。“這種挺好，特別是好的狀態(tài)下你需要有一個人唱反調(diào)是挺不容易的。下定決心斬斷這條路。這事只能我來做，不可能交給另外一個人。”

張磊回憶說，公司正常的決策風(fēng)格是，公司研發(fā)、產(chǎn)品、運(yùn)營等各個角色組成的七八個人的決策小組討論判斷后集體來做決策。但要下決心轉(zhuǎn)型時，是張磊在這家公司唯一一次很武斷做的決定。把核心人員叫到會議室說了轉(zhuǎn)型的事情。“不能有反對意見，有反對意見你就可以走人了。”

三是收購業(yè)務(wù)后如何融合的問題，如何排列整合的優(yōu)先級問題。

2011年9月，點(diǎn)心收購安卓優(yōu)化大師后，整合一個困難是產(chǎn)品怎么跟點(diǎn)心既有的產(chǎn)品進(jìn)行融合，品牌的定位到底是怎樣的。

當(dāng)時張磊按優(yōu)先級去排整合難度，先做業(yè)務(wù)整合。點(diǎn)心收購安卓優(yōu)化大師只買的產(chǎn)品，沒有買團(tuán)隊。張磊認(rèn)為整合人的周期比較長，而光整合業(yè)務(wù)的效率會更高。

但是自己人去做也有問題。張磊回憶，最難的是怎么扭轉(zhuǎn)內(nèi)部團(tuán)隊的思路花的時間比較長。“他們雖然答應(yīng)我去做，畢竟心里面轉(zhuǎn)不過來也做不好。”

張磊采用一個辦法，從公司的決策人開始重視，只盯這個產(chǎn)品，慢慢大家都來重視，最后安卓優(yōu)化大師變成點(diǎn)心最主力產(chǎn)品。

另一個是品牌的整合，目前張磊還比較困惑。安卓優(yōu)化大師跟點(diǎn)心之間是兄弟關(guān)系還是父子關(guān)系。

“我們還是在不斷地討論，我們想確立說他們是兄弟關(guān)系，是并列的，大師是一個平臺，點(diǎn)心是一個平臺。我們在海外有一個獨(dú)立平臺，三線并立，但是他們都是一個東西，面向不同的區(qū)域市場。”張磊說。

據(jù)悉，截至今年10底，點(diǎn)心全系產(chǎn)品有效用戶超過2.5億。而張磊表示，還有更大的版圖要去征服。生于70年后的創(chuàng)業(yè)者，張磊說，公司的每一款產(chǎn)品都是用心在做的，沒有一個是僥幸生存的產(chǎn)物。而每次站在現(xiàn)在看來可能是公司生死結(jié)點(diǎn)的時刻，把握好自己認(rèn)知的節(jié)奏也真的生死攸關(guān)。有心有點(diǎn)，也許是點(diǎn)心走到今日，以及未來更長遠(yuǎn)的路都需要擁有的特質(zhì)。