領(lǐng)導崇拜：不大的企業(yè)患上大企業(yè)病

2011年7月，外聘CEO到位。

但就在2011年下半年，百度影音開(kāi)始對快播造成巨大沖擊。“百度做了和我們一模一樣的產(chǎn)品，從理論上講，和那么一個(gè)大公司競爭，我們分分鐘就會(huì )被消滅。”王欣回憶道。

慶幸的是，快播憑借多年的積淀和技術(shù)的優(yōu)勢挺了過(guò)來(lái)。王欣坦言，這得益于快播的使命感。

“企業(yè)得有自己的方向和使命。我們的使命一直是做中國最好的娛樂(lè )技術(shù)公司，所以我們掙錢(qián)的也做，不掙錢(qián)的也做。百度做播放器，只是為了防止別人的進(jìn)攻，使命只是其附屬品。而模仿快播，是因為快播是小公司，好打。”王欣表示，“百度影音沒(méi)有創(chuàng )新，只有抄襲，所以敗在我們腳下。”

但王欣不無(wú)擔憂(yōu)：“百度影音之后是否會(huì )出現其他影音，是不是我們每次都能打贏(yíng)遭遇戰?”

以技術(shù)見(jiàn)長(cháng)的王欣很清楚，他的競爭對手們正在不斷發(fā)力，不斷優(yōu)化產(chǎn)品功能和體驗。“我們的優(yōu)勢還能否持續?這些都是擺在我們面前亟待解決的課題。”王欣說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)就是要進(jìn)攻，不進(jìn)則退。

“請職業(yè)經(jīng)理人，就是因為自己有些害怕經(jīng)驗不夠，希望借外力。”有很長(cháng)一段時(shí)間，王欣坐在辦公室里，極力讓自己看起來(lái)像個(gè)董事長(cháng)，但企業(yè)還是不可避免地進(jìn)入了墨守成規的階段：產(chǎn)品沒(méi)有創(chuàng )新，企業(yè)的價(jià)值觀(guān)還在他做了董事長(cháng)以后變得有些詭異。“領(lǐng)導崇拜，一切都聽(tīng)領(lǐng)導的，員工不敢多說(shuō)多做，創(chuàng )新更是談不上。”

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的日新月異讓互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不敢有絲毫的懈怠，王欣明白，一旦互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“失去了創(chuàng )新，離死就不遠了”。

一個(gè)不大的企業(yè)過(guò)早地患上了大企業(yè)病，發(fā)展緩步不前，人浮于事。“這是"請神"能夠改變的嗎?我自己都沒(méi)做好。”王欣反思道，本來(lái)一個(gè)人能夠處理的事務(wù)，一定要安排大隊人馬，“一個(gè)經(jīng)理甚至管理了40多號人，大家認為，拉的人頭越多，似乎越能體現自己的價(jià)值，不管他們的管理是否有效。”

經(jīng)歷陣痛之后，2012年7月，王欣決定自己重新做回CEO。

吃比薩餅吃出治企“猛藥”

“比薩餅最多只能分成8份，再多就吃不到了，這是我在吃比薩餅的時(shí)候意識到的，那么管理上是不是也可以遵循這樣的原則，每8個(gè)人一個(gè)團隊?”分比薩時(shí)的靈光乍現，讓王欣開(kāi)始認真思考團隊的合理配置問(wèn)題。

經(jīng)過(guò)一番深思熟慮，王欣開(kāi)始著(zhù)手自己的改革：快播的管理層級不超過(guò)三級，定人定崗，實(shí)現扁平化管理。第一次“比薩餅大會(huì )”上，王欣確定了“頭兒”。“我任命三個(gè)事業(yè)部的三個(gè)總經(jīng)理、總監、經(jīng)理，按照比薩餅的分配原則，每個(gè)事業(yè)部不超過(guò)7個(gè)總監，一個(gè)總監不超過(guò)7個(gè)組長(cháng)(經(jīng)理)，7個(gè)組長(cháng)(經(jīng)理)可以挑選不超過(guò)7人的團隊，只要超過(guò)7人就要分權。”王欣告訴《中國經(jīng)濟周刊》，“當時(shí)，大家沒(méi)有理解，但是，企業(yè)得了重病就得下猛藥，不容置疑，先這樣干了再說(shuō)。”

“事后我查資料，保持6~8人這樣的團隊效率最高，而我選擇"8"純屬是一個(gè)巧合。”王欣說(shuō)。

第二次“比薩餅大會(huì )”時(shí)，王欣把具體的考核指標、職責、獎懲制度等制定清楚了。“這一次大家好像知道我要做什么了，每個(gè)組開(kāi)始有了明確的職責，用人、花錢(qián)組長(cháng)說(shuō)了算。”

基于這個(gè)理念，被王欣稱(chēng)之為快播“比薩餅文化”的“7+1團隊組織原則”開(kāi)始正式實(shí)施，核心目的就是讓大家能跟對人、做對事，“也只有這樣，大家才能吃到足夠多的比薩，否則就是一起挨餓。”

改革陣痛：過(guò)去的債今天必須還

但是，就在王欣親自掀起“管理變革風(fēng)暴”不久后的2013年4月，一條消息在業(yè)內流傳：“快播事業(yè)部、多屏事業(yè)部、快玩事業(yè)部，被裁員工高達八九十人，幾乎占據快播總人數的1/4。”

“事實(shí)上，第一次吃完比薩餅就有人要走。”王欣說(shuō)，“總監級沒(méi)有副手，因為我們暫時(shí)實(shí)行的是簡(jiǎn)單化管理，于是有的人不安排工作，暫時(shí)也沒(méi)有人管。加上在新的規則之下，是由各組的組長(cháng)(經(jīng)理)挑選最合適的組員，而不是老板說(shuō)了算。這意味著(zhù)，勢必有人要離開(kāi)。”

王欣提及一個(gè)互加了微信但是他至今不敢在微信上問(wèn)候近況的女員工。“那應該是我們招的第一個(gè)設計師，員工號都是前十位的，快播原來(lái)設計團隊的頭。此前，受拉人頭文化影響，她當上了產(chǎn)品經(jīng)理，但不得不承認，一個(gè)設計師做產(chǎn)品經(jīng)理，已經(jīng)超出了她的能力。”王欣回憶道，“7+1團隊組織原則”出來(lái)之后，這位女員工沒(méi)有了位置，想回去，但設計部門(mén)已經(jīng)被占了，快播和快玩事業(yè)部也都不需要她，最終她只能走人。

“我其實(shí)很害怕知道這個(gè)事情，心里很難受。好在我們是在公司最好的時(shí)候做了這個(gè)決定，并對其進(jìn)行了合理的補償。”王欣說(shuō)，這就是陣痛，不是他們的水平不行，是和快播的緣分不夠。

王欣表示，快播的調整更多是針對業(yè)務(wù)進(jìn)行，人員的重新調配都是為了業(yè)務(wù)的需要。“過(guò)去這兩年，因為公司發(fā)展快，人員增幅也很快，說(shuō)起來(lái)或許好聽(tīng)，快播擁有一支好幾百人的團隊。但實(shí)際上，人多不等于產(chǎn)量大和效率高，維持精干的小團隊往往能做成大事。"人盡其才，物盡其用"，是這次調整的核心原則。”

“沒(méi)有1/4的人離開(kāi)，我們也沒(méi)有主動(dòng)裁員。目前公司三大業(yè)務(wù)加起來(lái)共有約500人，我們計劃今年年底達到七八百人。”王欣說(shuō)“我其實(shí)很害怕處理人的問(wèn)題，老員工走，我會(huì )過(guò)問(wèn)，會(huì )推薦。實(shí)際上，這種陣痛是文化和歷史的原因造成的。他們并不是差的，他們離開(kāi)快播后的工資很多都比在快播時(shí)要高。”

針對管理風(fēng)暴帶來(lái)的陣痛，5月3日，王欣給員工發(fā)了封郵件，那是他第一次以這樣的形式跟大家“談心”。

王欣在郵件里說(shuō)，公司這幾年的發(fā)展很快，多少有些超過(guò)他的預期。但是隨著(zhù)企業(yè)一步步地壯大，過(guò)往的這些成績(jì)，反而成為了快播的負擔。“快播在吃過(guò)去產(chǎn)品的老本，很多問(wèn)題被遮蓋。除了快播之外，我們好像沒(méi)有什么能夠在業(yè)界獨樹(shù)一幟的產(chǎn)品，這是一個(gè)非常危險的信號。”

“過(guò)去兩年欠下的債，我們今天必須想辦法還上。”王欣說(shuō)。

　“去領(lǐng)導化”：為了員工的幸福

“革命尚未成功”，是王欣對快播“比薩餅文化”推行的一個(gè)階段性總結。王欣清楚地記得，在去年公司年會(huì )上，經(jīng)典話(huà)題“你幸福嗎”拋出來(lái)后，“比較多的人感覺(jué)不幸福”。

無(wú)疑，有一批和快播一樣的“小強”企業(yè)，在深圳這樣一個(gè)“大樹(shù)底下不長(cháng)草”的環(huán)境下頑強地生存下來(lái)。“騰訊一年發(fā)48個(gè)月的工資，我們要活下來(lái)，就必須有特點(diǎn)。”

變革之前，獎懲不明，比如運營(yíng)組，原來(lái)大家都有工資，工作重復啰嗦，難分優(yōu)劣;現在的工資制度是將項目工資總額給組長(cháng)，如果組長(cháng)有本事，可以一個(gè)人全部拿走。“原來(lái)做事的人覺(jué)得累，總是要人，現在他們則會(huì )覺(jué)得人不要太多了，大家反而有點(diǎn)興奮了。這讓以前月薪拿1萬(wàn)的人現在可能拿到4萬(wàn)，而工資總額沒(méi)有太大的變化。”

不過(guò)，真正的變化在發(fā)生。比如市場(chǎng)部，原來(lái)有一個(gè)管著(zhù)十幾號人的經(jīng)理，不知道怎么干，就做功能分析。一個(gè)懂行的人一個(gè)小時(shí)就能搞定的事，市場(chǎng)部花一個(gè)月的時(shí)間去分析，因為不懂技術(shù)，分析結果還沒(méi)有人要。“但是為了看起來(lái)有事做，他們就做了這樣的無(wú)用功。但現在，每個(gè)人都去做自己該做的事了。”

王欣還意識到：“過(guò)去，一個(gè)部門(mén)總監負全責，弊端是很多人的能力得不到發(fā)揮。拿我來(lái)說(shuō)，我是產(chǎn)品方面的專(zhuān)家，但是招人、資本等方面不是專(zhuān)家，于是與我特長(cháng)無(wú)關(guān)的職能全部下放，包括財務(wù)的簽字權都下放。具體到產(chǎn)品的框架和戰略我負責，但是如何排期我做不了。有人善于排期，他就會(huì )算得很細，那就讓他排期。我不懂校園招聘，怎么招，到底需要花多少錢(qián)?那就給專(zhuān)業(yè)的人去做。”

變革以來(lái)，一直讓王欣如鯁在喉的創(chuàng )新能力重新開(kāi)始大幅度提高。“以前公司的創(chuàng )新很多都是我的，現在我已經(jīng)被人超越。”

截至目前，“比薩餅大會(huì )”已經(jīng)開(kāi)了三次，但“比薩餅文化”還在進(jìn)一步宣傳貫徹并不斷完善。“行政部門(mén)還沒(méi)有找到提升自己價(jià)值的方法，而我們的早期做法也會(huì )隨著(zhù)時(shí)間和環(huán)境的改變而改變。”

如今，領(lǐng)導向員工立軍令狀成了快播的一大特點(diǎn)，這改變了過(guò)去每個(gè)人年度作報告的形式。“我們現場(chǎng)問(wèn)政，員工提問(wèn)，領(lǐng)導回答，提了什么問(wèn)題，某領(lǐng)導承諾了什么，過(guò)一段時(shí)間我們就要看看是不是實(shí)現了承諾。”

在王欣看來(lái)，“比薩餅文化”滋養下的快播正在“去領(lǐng)導化”。“沒(méi)有一個(gè)純領(lǐng)導，我自己也不再是管理者，而是執行者。”

“我最終的權力是用人的權力。”王欣說(shuō)，“這是最后一道防線(xiàn)，不會(huì )常用。”

王欣坦言，他可能還會(huì )請員工吃第四次、第五次比薩餅，他希望，隨著(zhù)企業(yè)管理變革不斷深化，員工的幸福感會(huì )不斷增加。