7年來，臺灣牙醫(yī)曾育弘每個月都會飛赴上海，在藍(lán)華口腔診所看診。他是這間診所的創(chuàng)始人，也是臺灣國維牙醫(yī)(Dr.Wells)的創(chuàng)始人。

國維牙醫(yī)最初創(chuàng)辦于1992年，2005年開始連鎖化經(jīng)營。目前在臺灣地區(qū)，國維牙醫(yī)擁有86家連鎖門店，是最大的牙醫(yī)連鎖機(jī)構(gòu);而在內(nèi)地，國維牙醫(yī)僅擁有3家門店。對于一度有志拓展內(nèi)地市場的曾育弘來說，這個速度有些保守。

近幾年，隨著內(nèi)地醫(yī)療市場的不斷開放，吸引了好些臺灣醫(yī)藥人的進(jìn)入，較受關(guān)注的有長庚醫(yī)院、明基醫(yī)院的興建，但和國維牙醫(yī)一樣，成長較為波折。在臺灣地區(qū)受歡迎的醫(yī)療模式能否成功復(fù)制到內(nèi)地，曾育弘和他的臺灣同行們還在觀察及摸索之中。

二線城市有潛質(zhì)

“有點(diǎn)奔波，但開了就該撐下來。”中午12點(diǎn)半，曾育弘結(jié)束看診，回到不足十平方米的辦公室。每個月這幾天，他都是這間診所最忙碌的醫(yī)生。7年的堅(jiān)持，他為這間診所積累了穩(wěn)定的臺商客戶群。

在臺灣地區(qū)，曾育弘是植牙業(yè)的一位權(quán)威醫(yī)生，曾經(jīng)培訓(xùn)過多位牙醫(yī)。7年前，他跟隨其臺灣病人來到內(nèi)地，當(dāng)時(shí)藍(lán)華診所正在籌備，于是參股建立藍(lán)華醫(yī)院。藍(lán)華醫(yī)院的另一大股東來自傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，旗下另有3家診所。診所后來分家，曾育弘及其帶起來的醫(yī)生接手了藍(lán)華，另三家診所被其他人接手，但之后經(jīng)營情況并不好，后來再找到曾育弘，曾接手了其中靠近地鐵的兩家。

藍(lán)華診所也在地鐵旁，有4張牙椅，中等規(guī)模。因?yàn)獒t(yī)師資源的穩(wěn)定及曾育弘的定期看診，診所的臺商客戶群很穩(wěn)定，經(jīng)營情況很好，另兩家后來收入旗下的診所經(jīng)營情況則時(shí)好時(shí)壞。

在上海之外，國維牙醫(yī)曾嘗試過拓展北京市場。通過朋友的介紹，國維在辟才胡同及公主墳等地嘗試開設(shè)了2家門店，之后很快退出。對于這兩次的失敗，曾歸因于對內(nèi)地市場的不了解。之后，北京著名的購物中心新光天地開幕時(shí)，同為臺灣人的新光董事長為曾育弘在附近物色了一個門面，但曾最終放棄了。

“從上海到北京，戰(zhàn)線太長。我還蠻保守的，不想擴(kuò)張?zhí)臁?rdquo;每個月的兩地飛行讓曾感到很疲憊。最近一次從福州去上海，因?yàn)轱w機(jī)故障，曾育弘花費(fèi)了6個小時(shí)才到達(dá)上海，這種時(shí)間上的浪費(fèi)讓他無法承受。

在上海，國維還曾嘗試過與一家醫(yī)院合作，這次是幾個臺灣醫(yī)生希望與曾育弘合作，以國維的名義進(jìn)行經(jīng)營管理。但這次合作也很快結(jié)束。曾退出的理由是對方財(cái)務(wù)不公開，這與國維牙醫(yī)作為一家上市公司的財(cái)務(wù)規(guī)范不相符。他希望尋求到更規(guī)范、正式的合作管道。

“內(nèi)地開診所沒有預(yù)期的好。”曾育弘說，算起來“臺灣的診所更賺錢”。曾覺得是市場問題。臺灣有比較成熟的健保體系，洗牙、補(bǔ)牙、根管治療等普通牙周疾病治療都由健保系統(tǒng)付費(fèi)，個人看牙花費(fèi)通常不過百元。只有美容牙科、正畸等服務(wù)需要自費(fèi)。而在內(nèi)地，診所都是贏利性質(zhì)，這固然適合開連鎖，但內(nèi)地的成本很高。

“上海物價(jià)、房價(jià)及各種費(fèi)用，加起來的成本和臺灣差不多，甚至有過之。”曾育弘說。以藍(lán)華門店為例，其坐落在華山路某公寓的二樓，房租占到經(jīng)營成本的1/5，甚至近1/4。而在臺灣地區(qū)，房租通常不到經(jīng)營成本的1/10。“羊毛出在羊身上，收費(fèi)高，不然沒辦法維持基本開銷。”

在對一線城市進(jìn)行多年摸索后，曾育弘逐漸將目光轉(zhuǎn)向二線城市。“到有需要的地方去。”在曾育弘看來，醫(yī)療資源需求有一定容量，北京、上海等地有很多好的診所及醫(yī)療資源，沒必要錦上添花。“我希望診所開的地方對當(dāng)?shù)赜幸恍兔?，將臺灣好的醫(yī)療管理帶入這些二三線城市。”

盡管之前的速度相對保守，但曾育弘依然看好內(nèi)地醫(yī)療市場。“內(nèi)地太大了，機(jī)會很多。”他還在謹(jǐn)慎地選擇可能的合作方。最近一段時(shí)間，曾育弘在大連、福州等地做了一些交流，考慮到兩岸的飛行，他首選可以直航的城市開設(shè)診所。在他看來，如果不能直飛，會影響臺灣醫(yī)生來內(nèi)地看診的積極性。而好的醫(yī)師資源是牙科診所的核心競爭力。

醫(yī)生培養(yǎng)是關(guān)鍵

國維牙醫(yī)的成長正是依靠于對醫(yī)師資源的培養(yǎng)。

1992，曾育弘紐約大學(xué)畢業(yè)，回到臺灣開設(shè)牙科診所，并很快取得健保資質(zhì)。在臺灣地區(qū)，類似的牙科診所有大約6000家，大部分是牙醫(yī)主導(dǎo)的獨(dú)立診所，很少有連鎖品牌。起初幾年，曾育弘并沒有想過連鎖，但其診所內(nèi)培訓(xùn)的醫(yī)生日益成熟，之后離開并獨(dú)立開設(shè)新診所。曾育弘開始參股這些新診所，并與這些診所逐漸聯(lián)合在一起，希望通過聯(lián)合采購等削減成本，增加利潤。

也是在這一過程中，國維牙醫(yī)也逐漸發(fā)現(xiàn)了其在植牙、美容牙科等服務(wù)上的優(yōu)勢，不同于洗牙、補(bǔ)牙等普通牙科診療服務(wù)，美容牙科、正畸等服務(wù)不納入醫(yī)保，而需要自費(fèi)。而當(dāng)時(shí)臺灣很多30-50歲的主力牙醫(yī)在受教育的階段沒有學(xué)習(xí)過植牙，無法提供這一服務(wù)。

2000年后，隨著植牙技術(shù)的成熟，植牙市場快速成長。作為臺灣地區(qū)植牙業(yè)的先行者，曾育弘將其母校紐約大學(xué)的課程引入到了臺灣，成立了維瀚牙醫(yī)再教育中心。這是一個很實(shí)在的需求。在此之前，一位牙醫(yī)如果去紐約大學(xué)完成這一課程，需要兩年的脫產(chǎn)學(xué)習(xí)，這意味著將損失兩年的看診收入。而在維瀚接受培訓(xùn)，每年只需在紐約完成一星期的課程，不影響診所日常的經(jīng)營。

維瀚牙醫(yī)再教育中心很快吸引了中國臺灣及菲律賓等地醫(yī)生的加入，為國維牙醫(yī)連鎖化奠定了人才基礎(chǔ)。2005年，國維牙醫(yī)正式成立牙科連鎖公司，開始連鎖化經(jīng)營，并將診所拓展到了菲律賓。

“診所都是受訓(xùn)醫(yī)生開設(shè)的，大家理念認(rèn)同就在一起了。牙醫(yī)擁有診所，我們用設(shè)備租賃等方式，經(jīng)營管理公司。”曾育弘說。后來這種完全加盟發(fā)展成特許加盟，牙醫(yī)及國維對診所共同入股，通常國維占診所大股;此外，國維總部也會放一些股份給診所的牙醫(yī)，兩條線并行，大家互相交叉持有股份。

成立十年，維瀚已培育出近500位具有國際認(rèn)證的植牙專科醫(yī)師。而在國維，來自健保體系及自費(fèi)的營收各占一半。

不同于臺灣地區(qū)先有醫(yī)師后有診所，在內(nèi)地，國維先有診所后培訓(xùn)醫(yī)師，曾育弘每月的定期飛行，除了看診，還肩負(fù)著培訓(xùn)醫(yī)生的責(zé)任。“我們有在培訓(xùn)，但內(nèi)地醫(yī)生層次不齊。”曾育弘說，如何選擇醫(yī)師，是件很困擾的事情，不同醫(yī)生間的資質(zhì)、能力相差很大，一些醫(yī)生甚至要從頭來帶。

如今曾育弘試圖將臺灣維瀚牙醫(yī)再教育中心的模式帶入內(nèi)地，在上海設(shè)立了國維牙醫(yī)再教育中心，希望培養(yǎng)更多的牙醫(yī)人才。在具體培訓(xùn)上，引入臺灣醫(yī)師資源同時(shí)，將內(nèi)地醫(yī)師送到臺灣地區(qū)受訓(xùn)。

如何培養(yǎng)及留住好的醫(yī)師，這不僅是國維牙醫(yī)所面對的問題，也是國內(nèi)連鎖齒科診所共同面對的問題。“培養(yǎng)人才是我們的重點(diǎn)，他們是我們的核心資產(chǎn)。”瑞爾齒科創(chuàng)始人鄒其芳說。開設(shè)新分店時(shí)，鄒其芳通常會選用瑞爾培養(yǎng)的牙醫(yī)擔(dān)任分店負(fù)責(zé)人。2006年起，瑞爾齒科開始進(jìn)行校園招聘，自己做醫(yī)師培訓(xùn)，并對外開展牙科教育，如與新加坡最大的一站式牙科中心“T32”合作建立牙科培訓(xùn)中心，讓受訓(xùn)的醫(yī)生在新加坡牙科?？漆t(yī)生的監(jiān)督下做牙科手術(shù)。此外，瑞爾齒科還與鄒其芳的母校賓夕法尼亞大學(xué)建立合作，邀請賓夕法尼亞大學(xué)的醫(yī)學(xué)教授來講課同時(shí)，定期將學(xué)員送到賓夕法尼亞法學(xué)深造。完成融資后的瑞爾，計(jì)劃拿出一部分股權(quán)作為對人才的激勵。

“開診所不是幾何級成長，而是一步一個腳印的擴(kuò)張。”曾育弘說。

醫(yī)師們聚集在一起，不僅為國維找到了合作伙伴，也拓展了國維的業(yè)務(wù)。在連鎖平臺之外，國維還代理研發(fā)骨粉、人工植體等產(chǎn)品。購買一定量的產(chǎn)品，可成為國維牙醫(yī)的策略聯(lián)盟伙伴，享受國維牙醫(yī)提供的相關(guān)行銷、技師等服務(wù)。在國維的連鎖體系里，有直營、加盟及策略聯(lián)盟三種模式。

“課程在先，產(chǎn)品在后，通過培訓(xùn)，建立了體系里的信任感。”曾在維瀚再教育中心工作過6年的賴慧璐女士說。她半年前開始常駐上海，現(xiàn)在的身份是總經(jīng)理特別助理。

坐在上海的診所，曾育弘打開電腦，透過ERP系統(tǒng)，可以清楚地看到臺灣地區(qū)國維各門店實(shí)時(shí)經(jīng)營情況，這其中既有材料的出貨、進(jìn)貨，也包括病人就診及牙醫(yī)看診的各項(xiàng)記錄，這套成熟的IT系統(tǒng)，為國維連鎖化經(jīng)營起到了很好的作用。

但無論是醫(yī)師的培養(yǎng)，還是ERP體系，內(nèi)地都還不能與臺灣地區(qū)很好接軌。“內(nèi)地一套、臺灣一套，希望未來兩地能采用同樣的系統(tǒng)。”賴慧璐說。

據(jù)賴慧璐介紹，在臺灣地區(qū)，國維如今正在嘗試通過對專門行政人員的培訓(xùn)，將診所院長真正從行政及經(jīng)營中解放出來，而專注于帶領(lǐng)醫(yī)療團(tuán)隊(duì)，對醫(yī)療品質(zhì)負(fù)責(zé)。

醫(yī)生培養(yǎng)是關(guān)鍵

國維牙醫(yī)的成長正是依靠于對醫(yī)師資源的培養(yǎng)。

1992，曾育弘紐約大學(xué)畢業(yè)，回到臺灣開設(shè)牙科診所，并很快取得健保資質(zhì)。在臺灣地區(qū)，類似的牙科診所有大約6000家，大部分是牙醫(yī)主導(dǎo)的獨(dú)立診所，很少有連鎖品牌。起初幾年，曾育弘并沒有想過連鎖，但其診所內(nèi)培訓(xùn)的醫(yī)生日益成熟，之后離開并獨(dú)立開設(shè)新診所。曾育弘開始參股這些新診所，并與這些診所逐漸聯(lián)合在一起，希望通過聯(lián)合采購等削減成本，增加利潤。

也是在這一過程中，國維牙醫(yī)也逐漸發(fā)現(xiàn)了其在植牙、美容牙科等服務(wù)上的優(yōu)勢，不同于洗牙、補(bǔ)牙等普通牙科診療服務(wù)，美容牙科、正畸等服務(wù)不納入醫(yī)保，而需要自費(fèi)。而當(dāng)時(shí)臺灣很多30-50歲的主力牙醫(yī)在受教育的階段沒有學(xué)習(xí)過植牙，無法提供這一服務(wù)。

2000年后，隨著植牙技術(shù)的成熟，植牙市場快速成長。作為臺灣地區(qū)植牙業(yè)的先行者，曾育弘將其母校紐約大學(xué)的課程引入到了臺灣，成立了維瀚牙醫(yī)再教育中心。這是一個很實(shí)在的需求。在此之前，一位牙醫(yī)如果去紐約大學(xué)完成這一課程，需要兩年的脫產(chǎn)學(xué)習(xí)，這意味著將損失兩年的看診收入。而在維瀚接受培訓(xùn)，每年只需在紐約完成一星期的課程，不影響診所日常的經(jīng)營。

維瀚牙醫(yī)再教育中心很快吸引了中國臺灣及菲律賓等地醫(yī)生的加入，為國維牙醫(yī)連鎖化奠定了人才基礎(chǔ)。2005年，國維牙醫(yī)正式成立牙科連鎖公司，開始連鎖化經(jīng)營，并將診所拓展到了菲律賓。

“診所都是受訓(xùn)醫(yī)生開設(shè)的，大家理念認(rèn)同就在一起了。牙醫(yī)擁有診所，我們用設(shè)備租賃等方式，經(jīng)營管理公司。”曾育弘說。后來這種完全加盟發(fā)展成特許加盟，牙醫(yī)及國維對診所共同入股，通常國維占診所大股;此外，國維總部也會放一些股份給診所的牙醫(yī)，兩條線并行，大家互相交叉持有股份。

成立十年，維瀚已培育出近500位具有國際認(rèn)證的植牙?？漆t(yī)師。而在國維，來自健保體系及自費(fèi)的營收各占一半。

不同于臺灣地區(qū)先有醫(yī)師后有診所，在內(nèi)地，國維先有診所后培訓(xùn)醫(yī)師，曾育弘每月的定期飛行，除了看診，還肩負(fù)著培訓(xùn)醫(yī)生的責(zé)任。“我們有在培訓(xùn)，但內(nèi)地醫(yī)生層次不齊。”曾育弘說，如何選擇醫(yī)師，是件很困擾的事情，不同醫(yī)生間的資質(zhì)、能力相差很大，一些醫(yī)生甚至要從頭來帶。

如今曾育弘試圖將臺灣維瀚牙醫(yī)再教育中心的模式帶入內(nèi)地，在上海設(shè)立了國維牙醫(yī)再教育中心，希望培養(yǎng)更多的牙醫(yī)人才。在具體培訓(xùn)上，引入臺灣醫(yī)師資源同時(shí)，將內(nèi)地醫(yī)師送到臺灣地區(qū)受訓(xùn)。

如何培養(yǎng)及留住好的醫(yī)師，這不僅是國維牙醫(yī)所面對的問題，也是國內(nèi)連鎖齒科診所共同面對的問題。“培養(yǎng)人才是我們的重點(diǎn)，他們是我們的核心資產(chǎn)。”瑞爾齒科創(chuàng)始人鄒其芳說。開設(shè)新分店時(shí)，鄒其芳通常會選用瑞爾培養(yǎng)的牙醫(yī)擔(dān)任分店負(fù)責(zé)人。2006年起，瑞爾齒科開始進(jìn)行校園招聘，自己做醫(yī)師培訓(xùn)，并對外開展牙科教育，如與新加坡最大的一站式牙科中心“T32”合作建立牙科培訓(xùn)中心，讓受訓(xùn)的醫(yī)生在新加坡牙科?？漆t(yī)生的監(jiān)督下做牙科手術(shù)。此外，瑞爾齒科還與鄒其芳的母校賓夕法尼亞大學(xué)建立合作，邀請賓夕法尼亞大學(xué)的醫(yī)學(xué)教授來講課同時(shí)，定期將學(xué)員送到賓夕法尼亞法學(xué)深造。完成融資后的瑞爾，計(jì)劃拿出一部分股權(quán)作為對人才的激勵。

“開診所不是幾何級成長，而是一步一個腳印的擴(kuò)張。”曾育弘說。

醫(yī)師們聚集在一起，不僅為國維找到了合作伙伴，也拓展了國維的業(yè)務(wù)。在連鎖平臺之外，國維還代理研發(fā)骨粉、人工植體等產(chǎn)品。購買一定量的產(chǎn)品，可成為國維牙醫(yī)的策略聯(lián)盟伙伴，享受國維牙醫(yī)提供的相關(guān)行銷、技師等服務(wù)。在國維的連鎖體系里，有直營、加盟及策略聯(lián)盟三種模式。

“課程在先，產(chǎn)品在后，通過培訓(xùn)，建立了體系里的信任感。”曾在維瀚再教育中心工作過6年的賴慧璐女士說。她半年前開始常駐上海，現(xiàn)在的身份是總經(jīng)理特別助理。

坐在上海的診所，曾育弘打開電腦，透過ERP系統(tǒng)，可以清楚地看到臺灣地區(qū)國維各門店實(shí)時(shí)經(jīng)營情況，這其中既有材料的出貨、進(jìn)貨，也包括病人就診及牙醫(yī)看診的各項(xiàng)記錄，這套成熟的IT系統(tǒng)，為國維連鎖化經(jīng)營起到了很好的作用。

但無論是醫(yī)師的培養(yǎng)，還是ERP體系，內(nèi)地都還不能與臺灣地區(qū)很好接軌。“內(nèi)地一套、臺灣一套，希望未來兩地能采用同樣的系統(tǒng)。”賴慧璐說。

據(jù)賴慧璐介紹，在臺灣地區(qū)，國維如今正在嘗試通過對專門行政人員的培訓(xùn)，將診所院長真正從行政及經(jīng)營中解放出來，而專注于帶領(lǐng)醫(yī)療團(tuán)隊(duì)，對醫(yī)療品質(zhì)負(fù)責(zé)。