不同于服務行業(yè)從線上引流消費者到線下去消費的O2O模式，對于實物銷售的傳統(tǒng)企業(yè)來說，它們線上之路相對來說更加困難?？煜反蠖喽际窍M者日常生活中必備的用品，消費頻次非常高，但是每次消費金額可能并不是很高，這是典型的低頻低額消費。這段時間我考察了一家擁有十多年歷史從事紙類快消品的傳統(tǒng)企業(yè)(下文用A公司代稱)，這里想說說關于快消品企業(yè)走向線上可能會面臨的問題。

不是每個傳統(tǒng)企業(yè)都適合電商之路

A公司，銷售的產(chǎn)品一切都圍繞“紙”這個概念，據(jù)我了解大概可以分為：面巾紙、餐巾紙、家用卷紙、商家定牌紙(常見的就是麥當勞、肯德基這類連鎖餐飲企業(yè)所提供的餐巾紙)以及商用紙(大型商場、公廁廁所用紙，餐桌大盤紙等)。每種紙都有著其特定的規(guī)格，線上銷售時消費者可以很方便的找到自己所想要的。對于想進行電商化的實物銷售線下傳統(tǒng)企業(yè)來說，是否適合走電商之路，在筆者看來最為關鍵的就在于，銷售的產(chǎn)品是否擁有一個清晰、被認可的標準和規(guī)范。

廣闊的市場并不代表線上需求巨大

傳統(tǒng)企業(yè)走向線上最大的困難就在于企業(yè)家思維的轉變，這直接會影響企業(yè)對線上業(yè)務的支持力度，這隱藏在背后至關重要的因素其實就是消費者線上需求有沒有想象中的那么大。像現(xiàn)在被炒得比較熱的生鮮電商概念，民以食為天，生鮮市場也非常大，但是消費者是否有線上消費的需求這卻是一個非常值得重視的問題。舉個例子，可能我媽媽每個月在生鮮上的花費可能會有500元，但是她卻永遠不會成為在線上消費的那部分人……對于一個傳統(tǒng)企業(yè)來說，必須要事先調查好線上的市場，然后再投入相應的資源，如果一味的進入這個市場嗎，在消費者用戶習慣還沒有被培養(yǎng)成的當下，很可能會賠的血本無歸。

在不熟悉市場的情況下，與平臺合作較為穩(wěn)妥

我在A公司這段時間了解到，它的電商之路采用的策略相對來說還是比較保守的。A公司在北京、上海、廣東都建立了獨立的電商部門，電商部門不用負責線上的銷售營銷任務，而主要是通過和京東、易迅、1號店等成熟的電商平臺合作，采取直接為平臺供貨的方式。這一方面降低了企業(yè)運營成本，另一方面也杜絕了傳統(tǒng)企業(yè)因為對互聯(lián)網(wǎng)不熟悉而導致的盲目跟進。

在筆者看來，無論企業(yè)是出于何種目的需要進軍電子商務，一定不能跟風憑概念去布局電商，而是要針對自己現(xiàn)階段的目標慎重行動?，F(xiàn)階段，電商渠道目前對A公司來說只是現(xiàn)有渠道的一個簡單補充。

在筆者和A公司電商部門負責人溝通的過程中了解到，A公司其實非常重視線上業(yè)務在未來的發(fā)展，但他們卻對電商部門員工的如何選擇非常糾結。一方面企業(yè)內部工作有一定年份的員工，可能相對外部招聘的人，對企業(yè)文化、企業(yè)產(chǎn)品以及各種流程更為熟悉，能夠更快的向客戶描述自己的產(chǎn)品。而另一方面，他們非常困惑這些內部提拔的員工能否適應互聯(lián)網(wǎng)電商環(huán)境下的高節(jié)奏生活，傳統(tǒng)線下的那種思維不是短時間內就可以改變的。

還有一件非常有趣的事情，這里也想說說，現(xiàn)在A公司電商部門的招人標準是，需要熟悉互聯(lián)網(wǎng)，不強調是否具有線下的經(jīng)驗，在他們看來線上的業(yè)務必須要交給懂互聯(lián)網(wǎng)的人才可以更好的完成。

內部的IT信息化是傳統(tǒng)企業(yè)不能忍受之輕

“6.12k/s，相當于是撥號上網(wǎng)”，這是筆者體驗了A公司內部慢騰騰的網(wǎng)速，用360安全衛(wèi)士網(wǎng)速測試之后得到的結果。我所在的是部門主要負責是大客戶部門，像快消品企業(yè)主要做的其實還是to B的業(yè)務，很少有企業(yè)自己出來銷售產(chǎn)品，而是大多都是選擇與超市合作。所謂的大客戶部門就是指：家樂福、沃爾瑪、麥德龍三家國際連鎖大型商朝，以及京東和1號店兩家網(wǎng)上商城(注：這里只是北京這邊的分類，具體到其它城市，筆者不是特別了解)。部門總共只有3臺電腦，每天開會的時候可能短時間會有十多個人需要使用電腦，電腦網(wǎng)速極慢，設備極其老化，很多時候打開一個excel文檔都需要好幾分鐘，這種情況下就需要等待很長一段時間。在筆者看來，這是極大的影響了內部的工作效率。

業(yè)務員與客戶溝通過程時，銷售產(chǎn)品在特定的時間段可能會采取不同的策略，例如贈品、打折、超市內部的堆頭擺放、宣傳海報的張貼，這些都需要經(jīng)過上層領導的同意，獲得企業(yè)內部資源的支持。但這些步驟都不能直接在線上走完流程，目前在A公司這邊主要走的還是線下的流程，一個簡單的贈品發(fā)放申請單都需要經(jīng)過4~5級上層領導的簽字才可以完成。這種呆板卻又相當成熟的官僚體制以及企業(yè)內部IT化程度過低，對需要快速反映的電商來說絕對是一個巨大的硬傷，這可能會讓企業(yè)很難去應對市場上的種種變局。

線上線下價格體系不同所帶來的挑戰(zhàn)

電子商務經(jīng)常會給廠家價格體系帶來極大破壞，很多電商大打價格戰(zhàn)，線上甚至有時采取流血優(yōu)惠的方式吸引消費者，這使得線上的商品往往比線下要便宜不少，這往往可能會引來線下渠道商的強烈反對。

就拿A公司來說，在京東、1號店這類電商平臺上的價格更為優(yōu)惠，A公司更是為電商平臺提供了多種線下完全沒有的特大優(yōu)惠裝。對于A公司來說，用戶一次性購買紙的消費金額并不是很高，但通過這種特大包裝往往就能夠讓單次消費金額提升上來。而在線下，這類特大包裝對與消費者來說，可能從超市拿回家就是一件非常繁瑣的事情。如何讓平衡線上和線下所產(chǎn)生的沖突，如何杜絕線上模式對線下經(jīng)銷商可能造成的產(chǎn)品和價格層面的沖擊，這些都是A公司急需要考慮的問題。

線上渠道對快消品企業(yè)意義重大

這是一個很難回答的問題，有的企業(yè)成功了，有的企業(yè)一敗涂地甚至于連線下業(yè)務也不能保持優(yōu)勢，對于很多企業(yè)來說走向線上不得不為之。拿A公司來說，紙類商品是消費者日常的必需品，已經(jīng)深入生活中的方方面面，但是市場上的競爭不可謂不激烈。廁用卷紙，消費的噸量最大，但是毛利卻最低，A公司在這個領域處于行業(yè)領先的位置，但是卻并不是值得稱道的事情。因為非卷紙類(餐巾紙、面巾紙、濕巾、衛(wèi)生巾、紙尿布等)銷售占比并不是很高，而相對來說其最大的競爭對手B公司在非卷紙類市場可謂大放異彩，所主打的消費群體也擁有極強的針對性。

這類傳統(tǒng)企業(yè)很難形成全國壟斷性的優(yōu)勢，但是卻可以在某個地區(qū)形成壟斷性的優(yōu)勢，例如北京這邊A公司紙業(yè)的市場份額極大，而武漢那邊B公司的領先優(yōu)勢明顯。完全通過線下的傳統(tǒng)渠道，已經(jīng)很難滲透到對方的市場，十多年的競爭基本上使得整個市場格局不會發(fā)生太大的變化。

唯一能改變市場份額的X因素就是線上的銷售渠道，線上不同于線下主要to B，這主要是一種to C，可以使企業(yè)的產(chǎn)品直接能夠被銷售到消費者手里，也杜絕了地區(qū)壟斷因素。就目前而言，所有的紙業(yè)公司每年的銷售總額都在增加，這是因為隨著中國人均用紙量的增加，但是市場份額的變化卻非常小。(這和百度與360之間的關于搜索引擎的斗爭差不多，雖然百度和360的收入年年都在增加，但市場份額方面基本上已經(jīng)趨于穩(wěn)定)如何擴大在市場上的影響力，目前在筆者看來，線上渠道算是最快的捷徑了。

傳統(tǒng)企業(yè)的電商之路才剛剛開始，能否把線下所擁有的渠道、供應商、物流等優(yōu)勢轉化為線上的優(yōu)勢，這對傳統(tǒng)企業(yè)來說還任重而道遠。線上業(yè)務對于絕大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)相對來說還非常陌生，在未來真正能夠適應變化的企業(yè)才可能成功。