只有10%的公司能讓戰(zhàn)略落地。那么，是什么阻礙了90%的公司戰(zhàn)略不能落地呢?

戰(zhàn)略的落地到底有多重要?在全球管理咨詢公司合益集團(tuán)(Hay Group)大中華區(qū)副總裁蔣安奕看來，“有沒有戰(zhàn)略已經(jīng)不再是衡量一家公司好與不好的重要標(biāo)準(zhǔn)之一，而要看戰(zhàn)略落地和執(zhí)行的效果。”基于合益集團(tuán)的全球調(diào)研發(fā)現(xiàn)，目前只有10%的公司能讓戰(zhàn)略落地。

那么，是什么阻礙了90%的公司，讓其戰(zhàn)略不能落地呢?

1.愿景障礙。組織內(nèi)聲音不統(tǒng)一，大家各執(zhí)己見，不能做到一個(gè)愿景、一個(gè)聲音。

2.人員障礙。組織有戰(zhàn)略，方向也很清晰，但團(tuán)隊(duì)和人員的能力匹配不上。

3.文化障礙。以傳統(tǒng)制造型企業(yè)為例，要由原來功能型的工作文化向流程型、網(wǎng)絡(luò)型的工作文化轉(zhuǎn)變，包括組織與個(gè)人對(duì)于成功的定義也與過去不一樣了。

4.制度障礙。流程、機(jī)制、招聘、薪酬……這些都要相應(yīng)的發(fā)生改變，但企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行前并沒有做好充分準(zhǔn)備。

很多公司會(huì)花大量的時(shí)間去開會(huì)、調(diào)研，或請(qǐng)咨詢公司的人幫忙……一旦戰(zhàn)略制定，很可能就被制成LOGO，印成精美的手冊(cè)，將圖片貼在墻上，然后就沒了下文。

蔣安奕認(rèn)為，準(zhǔn)備工作所占的比例是整個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施中的一小部分，戰(zhàn)略的制定、陳述只是前期工作，更主要的過程和時(shí)間是投入在戰(zhàn)略的執(zhí)行上，而戰(zhàn)略的執(zhí)行就是上下聯(lián)動(dòng)的過程。

“而這個(gè)過程是相當(dāng)漫長的，你得不停地去推動(dòng)、去實(shí)施，利用一切可能的機(jī)會(huì)通過不同場(chǎng)合、渠道、方式去植入對(duì)戰(zhàn)略的理解、表達(dá)、及成功的樣子。”

“因此，組織效能非常重要。”蔣安奕強(qiáng)調(diào)說，戰(zhàn)略行為一旦表現(xiàn)出來，沒有激勵(lì)或者獎(jiǎng)罰，員工就會(huì)覺得無所謂。根據(jù)合益集團(tuán)對(duì)全球眾多企業(yè)的調(diào)研考察，他們發(fā)現(xiàn)真正做到讓戰(zhàn)略落地的企業(yè)有以下幾個(gè)相同的關(guān)鍵點(diǎn)：

首先，企業(yè)在戰(zhàn)略變革或制定戰(zhàn)略過程中，有一支強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。成功的企業(yè)通常都會(huì)把任何一項(xiàng)變革視作“一把手工程”，往往都是CEO或是董事長親自主導(dǎo)戰(zhàn)略的制定，下面有一支理解力、執(zhí)行力強(qiáng)的變革團(tuán)隊(duì)。

除“一把手”外，高管團(tuán)隊(duì)也發(fā)揮了重要的作用，合益集團(tuán)將其稱為“變革體本身”。如果“變革體本身”沒有發(fā)揮最重要的作用，僅僅靠“一把手”推動(dòng)也難行得通。

值得注意的是，HR在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中發(fā)揮了“變革催化劑”的作用和影響力，即變革的流程、資源協(xié)調(diào)、變革整體的推動(dòng)……可以說，如果“一把手”和高管團(tuán)隊(duì)發(fā)揮的是拉動(dòng)作用，HR則起到推動(dòng)作用。

其次，任何戰(zhàn)略一定是圍繞著企業(yè)目標(biāo)而來，因此，目標(biāo)不清晰，直接去推動(dòng)變革基本不會(huì)有結(jié)果。因?yàn)樽寫?zhàn)略落地的結(jié)果最終是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成。很多企業(yè)在戰(zhàn)略制定過程中并沒有意識(shí)到這一點(diǎn)，將戰(zhàn)略視為一個(gè)獨(dú)立的個(gè)體，沒有意識(shí)到它同領(lǐng)導(dǎo)力、企業(yè)文化、組織效能等的關(guān)系，所以前期對(duì)戰(zhàn)略的澄清，特別是戰(zhàn)略方向的重新定位(即成功的樣子)并不清晰。

第三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)在于配套的體系，例如領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工行為產(chǎn)生的變化持何種態(tài)度、與之配套的獎(jiǎng)懲措施，甚至在一些招聘和培訓(xùn)過程中如何強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略所倡導(dǎo)的理念與行為等。

如果沒有一個(gè)很好的組織環(huán)境，要做到上述幾方面并不容易，也非一日之功。因此，合益集團(tuán)在其70周年慶典之際推出了新型的管理模式——“贏”模式，據(jù)蔣安奕介紹，“贏”模式可以很好地解決戰(zhàn)略落地這一令企業(yè)頭疼的問題。

“贏”模式包含三大核心部分：戰(zhàn)略效能、組織效能和領(lǐng)導(dǎo)效能。通過“贏”模式對(duì)標(biāo)，企業(yè)可以獲得具有實(shí)操性、基于數(shù)據(jù)分析的診斷報(bào)告，從而進(jìn)一步幫助組織明確轉(zhuǎn)型、升級(jí)的抓手和路徑圖。

由3個(gè)效能組成的“贏”模式是在合益集團(tuán)經(jīng)過多年調(diào)研發(fā)現(xiàn)和實(shí)踐總結(jié)的基礎(chǔ)上形成的。戰(zhàn)略效能的關(guān)鍵在于需要確保當(dāng)前的工作環(huán)境與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)是一致的，并且能夠起到支持作用。組織效能在于營造一個(gè)員工敬業(yè)的工作環(huán)境，從而激勵(lì)員工在短期或中期內(nèi)取得成功。領(lǐng)導(dǎo)效能在于運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，形成一個(gè)能夠鼓勵(lì)員工追求高績效的組織氣氛。合益集團(tuán)的調(diào)研揭示當(dāng)一家企業(yè)組織成功做到了以上3個(gè)方面，其在資產(chǎn)、投資和股票上的回報(bào)將達(dá)到40%~60%的提升，并能減少54%的員工主動(dòng)離職率。