Borris曾經(jīng)是一家寵物B2C網(wǎng)站的CEO，這間網(wǎng)站有著巨大的風(fēng)投支持，08年11月，分別獲得了軟銀中國(guó)、阿里巴巴、IDG三家投資公司的青睞，注資千萬(wàn)美元。

在電商B2C瘋狂燒錢(qián)的年代，風(fēng)投要求的是規(guī)模，而不是利潤(rùn)。誰(shuí)能夠快速上規(guī)模，有營(yíng)收，誰(shuí)就能達(dá)到在納斯達(dá)克上市的標(biāo)準(zhǔn)。所以當(dāng)Borris剛剛上任的時(shí)候，一切的目標(biāo)都是圍繞著營(yíng)收的目標(biāo)去做的。寵物市場(chǎng)是個(gè)很大的市場(chǎng)，我們都知道對(duì)于愛(ài)狗和愛(ài)貓的主人而言，寵物無(wú)異于一個(gè)孩子，圍繞著寵物的產(chǎn)品可不僅僅是狗糧，貓糧，還有玩具，衣服等無(wú)數(shù)個(gè)品類(lèi)。大品類(lèi)里面有小品類(lèi)，隨便算一算，SKU都多的數(shù)不過(guò)來(lái)。

每次的選品會(huì)，每個(gè)采購(gòu)經(jīng)理都會(huì)鼓吹他們的品類(lèi)是多么的重要，但當(dāng)公司庫(kù)存多達(dá)5000個(gè)SKU的時(shí)候，卻遇到了極大的麻煩。大部分的品類(lèi)并不熱賣(mài)，作為庫(kù)存，周轉(zhuǎn)率極低，占用資金不說(shuō)，還增加了管理難度。好賣(mài)的品類(lèi)卻又常常遇到補(bǔ)貨不及時(shí)的問(wèn)題，消費(fèi)者在網(wǎng)上下了單，卻被告知缺貨，需要等待；要么用戶(hù)體驗(yàn)極差，要么客戶(hù)直接要求退單。如果產(chǎn)品本身不夠合格，還會(huì)遇到消費(fèi)者的退貨。公司的客服每天無(wú)限制的在和退單，退貨打交道，Borris則在處理滯銷(xiāo)庫(kù)存，和保證熱門(mén)商品不斷貨的雙重壓力下疲于奔命。

坐在我面前的Borris敘述當(dāng)年他的那段經(jīng)歷，仍然不堪回首。他說(shuō)，一切都是災(zāi)難。在當(dāng)時(shí)公司所有人幾乎都絕望了。一團(tuán)亂麻。如果品類(lèi)不夠多，花錢(qián)導(dǎo)入了流量后，用戶(hù)會(huì)找不到他們要買(mǎi)的東西而離開(kāi)；但品類(lèi)過(guò)多，卻造成管理混亂。如何理出一條公司發(fā)展的脈絡(luò)變成了當(dāng)務(wù)之急

Borris首先想到的是收縮，公司沒(méi)有能力管理5000個(gè)品類(lèi)，壓1000萬(wàn)的庫(kù)存。怎么辦？Borris命令技術(shù)團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)一個(gè)寵物領(lǐng)域的數(shù)據(jù)引擎，去淘寶等網(wǎng)站去抓取最暢銷(xiāo)的品類(lèi)。經(jīng)過(guò)二次整理，Borris整理出了800個(gè)比較暢銷(xiāo)的品類(lèi)，把其他滯銷(xiāo)的品類(lèi)全部砍掉；庫(kù)存全部清理。為了降低暢銷(xiāo)商品的脫銷(xiāo)率，Borris建立了動(dòng)態(tài)庫(kù)存，原來(lái)5000個(gè)品類(lèi)1000萬(wàn)人民幣的庫(kù)存讓公司苦不堪言，現(xiàn)在周轉(zhuǎn)加快后，Borris反而把庫(kù)存增加到了1500萬(wàn)人民幣，區(qū)別是現(xiàn)在是品類(lèi)降低到了800個(gè)。

Borris采取的第二步策略是要求網(wǎng)站的產(chǎn)品必須比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手便宜，比如100塊以下的商品都要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手便宜0.30到1元錢(qián)。技術(shù)團(tuán)隊(duì)很快就建立了一套系統(tǒng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的網(wǎng)站進(jìn)行24小時(shí)監(jiān)控，只要對(duì)手降價(jià)，自己的網(wǎng)站定價(jià)系統(tǒng)就立刻自動(dòng)降價(jià)。這樣消費(fèi)者永遠(yuǎn)發(fā)現(xiàn)這里是最便宜的，一下子銷(xiāo)量大增，沒(méi)幾個(gè)月就做了千萬(wàn)以上的銷(xiāo)售額。

當(dāng)銷(xiāo)售額上去以后，Borris又重新開(kāi)始增加品類(lèi)，這次增加了一些毛利高，銷(xiāo)量低，周轉(zhuǎn)慢的品類(lèi)；并用暢銷(xiāo)品類(lèi)進(jìn)行關(guān)聯(lián)銷(xiāo)售。這樣網(wǎng)站的平均毛利增加，而更多的顧客回頭，復(fù)購(gòu)率增加。公司重新走回了正軌。

實(shí)際上，對(duì)庫(kù)存和SKU的選擇和管理在傳統(tǒng)零售商都是一些常識(shí)性的東西，但在巨額風(fēng)投支持下的電商創(chuàng)業(yè)者卻往往一頭霧水。只知道花錢(qián)買(mǎi)流量，建庫(kù)房，囤貨；卻忽視了商業(yè)的基本規(guī)律。連大名鼎鼎的凡客都曾經(jīng)犯過(guò)“賣(mài)拖把”的錯(cuò)誤。Borris的故事告訴我們，企業(yè)在每個(gè)階段要選擇和其資源匹配的運(yùn)營(yíng)策略，并不是有錢(qián)就能無(wú)限擴(kuò)張。無(wú)論是個(gè)人，還是企業(yè)，都應(yīng)該遵守成長(zhǎng)規(guī)律，只有順勢(shì)而為，才能茁壯成長(zhǎng)；否則就是南轅北轍，自己困死在自己搭的牢籠里面。