【鈦媒編輯綜合】3月31日，2013IT領(lǐng)袖峰會(huì)在深圳召開，BAT（百度、阿里和騰訊）三大巨頭齊聚首，其中李彥宏、馬云和馬化騰都談到了管理問題，鈦媒體做摘要如下，以饗讀者。

如何做老板？

百度CEO李彥宏向阿里巴巴董事局主席馬云提問，稱馬云在管理上非常強(qiáng)，一直講自己是老師出身，所以比較適合做老板，之所以能退休是因?yàn)槟芙坛鰜砗芏嗄芨苫畹娜恕Ｗ约合雴栆粏枦]做過老師的人怎么做老板。

馬云表示，第一，好的老師有一個(gè)原則，選擇一個(gè)優(yōu)秀的學(xué)生，好學(xué)生不是教出來的，是發(fā)現(xiàn)、訓(xùn)練出來的。第二，優(yōu)秀老師掌握一個(gè)原則，學(xué)生要的就是老師應(yīng)該做的。一堂課50分鐘，自己總是提前5分鐘下課學(xué)生就很高興，有些老師50分鐘講了60分鐘，他認(rèn)為很認(rèn)真，學(xué)生不在乎，說提前下課算了。

馬云指出，以前當(dāng)員工的時(shí)候，特別討厭的老板類型，那自己就不會(huì)做這樣的老板。員工特討厭聰明的老板，什么都你懂。

“當(dāng)老師很重要是發(fā)掘人的潛力，今天老師教太多的知識(shí)，每個(gè)人都是很獨(dú)特的。優(yōu)秀老師和優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者一樣，發(fā)現(xiàn)員工自己都不知道的才華，并且運(yùn)用好，這樣才是領(lǐng)導(dǎo)者。”

創(chuàng)業(yè)要在本質(zhì)上熱愛

在談到產(chǎn)品管理的時(shí)候，李彥宏表示，選擇創(chuàng)業(yè)，是因?yàn)楸举|(zhì)上喜歡做這件事。

“每天在做的事情很多都是作為CEO必須做的，當(dāng)你管理10人需要做的事情跟你管理100、1000、2萬人是非常不一樣的。當(dāng)初選擇創(chuàng)業(yè)做這件事本質(zhì)上還是喜歡這個(gè)東西，即使今天我仍然花很多時(shí)間使用互聯(lián)網(wǎng)、使用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、也使用別人產(chǎn)品，也會(huì)提很多很具體的東西讓下面的人改進(jìn)。”

李彥宏認(rèn)為，公司有2萬人，各種各樣的人都有，都在想問題、都在做事情，而這個(gè)產(chǎn)業(yè)又在迅速擴(kuò)大，原來你一個(gè)腦子能夠想清楚子，現(xiàn)在10、20個(gè)腦子也想不清楚。但在管理上，從管事的比例上來看，管事的比例永遠(yuǎn)是越來越小的，慢慢就退下來（退休）了。

李彥宏還認(rèn)為，創(chuàng)始人做管理的時(shí)候跟一般的職業(yè)經(jīng)理人在風(fēng)格上肯定不一樣，有時(shí)候也違反一般的管理理論，比如喬布斯，所有管理理論都是對著他干的，他做得很成功。

組織架構(gòu)要適應(yīng)發(fā)展

馬化騰談到管理的時(shí)候認(rèn)為，要盡早做決定，當(dāng)有一個(gè)新的商機(jī)出現(xiàn)的時(shí)候，你可能也很難判斷這個(gè)到底重不重要，是試探的做還是交給誰做。

他以微信的成功為例來說明這件事。“當(dāng)時(shí)微信出來的時(shí)候，很多團(tuán)隊(duì)都想做，但是動(dòng)作和投入度都不一樣，當(dāng)時(shí)我們說有三個(gè)團(tuán)隊(duì)，最后是兩個(gè)團(tuán)隊(duì)之間都做了，而且產(chǎn)品都是一樣，都叫微信。一個(gè)在我們無線部門做。都不知道對方進(jìn)展怎么樣，同時(shí)啟動(dòng)。最后我們廣州的團(tuán)隊(duì)先跑出來了，而且一看他的產(chǎn)品設(shè)計(jì)思路水平高很多。而不是我們真正做無線產(chǎn)品部門的團(tuán)隊(duì)做出來的。”

馬化騰由此認(rèn)為，其中很多的問題不是人的問題，而是組織架構(gòu)的問題。

“我們原來設(shè)計(jì)的組織架構(gòu)不合理。比如我們原來的QQ，我們手機(jī)QQ也有，但是我們PC上是最早起來的，所以服務(wù)器后端都在PC產(chǎn)品部門，無線是由無線事業(yè)部門來承擔(dān)這個(gè)業(yè)務(wù)，割裂了。

包括我們即通性和社交網(wǎng)絡(luò)，微信里面的社交網(wǎng)絡(luò)是耦合在里面的，朋友圈，原來是分開的。是另外一個(gè)事業(yè)部門。它的手機(jī)版本也在另外一個(gè)部門，所以分成四塊。四塊團(tuán)隊(duì)怎么做一件事，從產(chǎn)品需求很難歸納，而且速度很慢，組織架構(gòu)是一個(gè)很制約的問題。所以我們當(dāng)時(shí)說要多路并進(jìn)，說不準(zhǔn)哪個(gè)團(tuán)隊(duì)會(huì)起來。

第二，有問題我們要做決定，內(nèi)部組織架構(gòu)要快點(diǎn)干。所以我們在去年5.18和今年年初都做了兩次變革，去年變的最厲害，包括今年也要調(diào)整，隨著時(shí)代發(fā)展、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)變化，逼著組織架構(gòu)要變，才能適應(yīng)后面發(fā)展，這是最重要的。最后一點(diǎn)，產(chǎn)品攻堅(jiān)期一定要全力上，我們產(chǎn)品決策期成型的時(shí)候，最關(guān)鍵那一個(gè)月，基本上是兩個(gè)禮拜，我們所有公司高層都卷在里面，天天談到3點(diǎn)5點(diǎn)，你一用發(fā)現(xiàn)有什么問題，立刻改，都是按照小時(shí)計(jì)算。

最關(guān)鍵的時(shí)候生死時(shí)速確實(shí)是這樣，這種打法很重要，也是互聯(lián)網(wǎng)常見的，關(guān)鍵的時(shí)候全部壓上去，如果做不到這一點(diǎn)就會(huì)輸。一開始差一點(diǎn)，結(jié)果就是天淵之別。”

從目前三家公司對各自管理理念的發(fā)展來看，善于做老師的馬云已經(jīng)將管理權(quán)杖移交到新任CEO陸兆禧手里，可謂教授有方；熱愛自己事業(yè)的李彥宏仍舊在率隊(duì)打拼，帶領(lǐng)百度向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型；而馬化騰為了抓住未來的機(jī)會(huì)，對騰訊做了兩次大手術(shù)，而且仍在對組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，這種整合是困難的，卻是必須的。

那么，帶著不同管理理念的三家公司，未來各自會(huì)怎樣發(fā)展，又會(huì)有哪些不同呢？只有時(shí)間才能告訴我們答案了。