“有價值的公司是不可能不盈利的，如果想要盈利，放慢一點兒增長速度就可以了。”在電商盈利成績單上，劉強東和亞馬遜的貝索斯一樣，是個出了名的慢性子。

所謂價值，在劉心中，是從消費者出發(fā)，是給消費者省更多錢、更快的送貨速度、更保質(zhì)的商品、更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)；是從供應(yīng)商出發(fā)，將供應(yīng)商渠道成本降得更低、更好的服務(wù)體驗、更卓越的供應(yīng)鏈服務(wù)能力。而他心中的京東，就是要為消費者、供應(yīng)商和賣家打造創(chuàng)造這些價值的平臺。

做電商，不能打價格戰(zhàn)，而要打價值戰(zhàn)。誰能為客戶提供更優(yōu)質(zhì)的價值，更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，就肯定存在它的贏利點。因此，劉強東總就提出，“未來的商業(yè)紛爭必然是平臺之戰(zhàn)。”京東絕不止步于成為國內(nèi)首屈一指的電商公司。如果僅僅是一個優(yōu)秀的電商公司，就不會對物流和信息系統(tǒng)進(jìn)行大規(guī)模投資，就不會擴張品類，更不會籌備POP業(yè)務(wù)。如果沒有這些，京東早已實現(xiàn)盈利。

亞馬遜也連續(xù)虧損8年才實現(xiàn)盈利，并且用了5年時間不斷在物流加大投資，擴建物流中心，降低了物流成本。擴建好的物流中心，幫助亞馬遜成為了倉庫和配送服務(wù)平臺，將亞馬遜業(yè)務(wù)發(fā)展的主要動力歸結(jié)于迅速、可控的產(chǎn)品交付。

這就是劉強東和他的京東想要成為的樣子。

和貝索斯一樣，劉強東有清晰的商業(yè)模式，不浮躁的內(nèi)心，有勇氣和耐心長期燒錢，有魄力從宏觀角度規(guī)劃平臺大策略。但又如所有分析師和媒體所指出的那樣，京東的致命缺陷在于，潦草的執(zhí)行。創(chuàng)始人的價值觀念和策略，還需要下層管理的執(zhí)行。而劉強東總是沒有遇到如他心意的執(zhí)行者，而劉強東又是個不拖泥帶水的人，于是就導(dǎo)致了去年京東高層頻繁換血。

今年，劉強東終于決定開始停止大規(guī)模激烈擴張，宣布2013年是京東休養(yǎng)生息的一年。啟動高管輪崗、輪訓(xùn)制度。下放高管進(jìn)基層，陪送貨員一起送貨。還有前幾日的員工培訓(xùn)，要求每個員工都要有“店小二“的意識，更好的做好服務(wù)者的角色，腳踏實地地工作。

原來草莽粗放管理，在劉強東修養(yǎng)生息的意識下，逐步精細(xì)化。調(diào)動高管，是為了解決企業(yè)內(nèi)部的管理問題，打破體系，人事制衡，繁殖腐敗并且促進(jìn)各個部門的交流合作；下放高管進(jìn)基層，是為了高層更加接地氣，更確立自己的服務(wù)者意識，面對實際情況解決實際問題；要員工們培養(yǎng)“店小二“意識，是要所有員工從價值觀出發(fā)，培養(yǎng)”客戶為先“的服務(wù)者價值觀，將公司的決策從思想層面貫徹執(zhí)行。

粗放轉(zhuǎn)向精細(xì)，廣而泛的大方向轉(zhuǎn)向精而細(xì)的執(zhí)行方針，是劉強東和他的京東在2013年的成長。華而不實，毀譽參半的營銷，無疾而終的執(zhí)行，讓劉強東在過去十年走了不少彎路，背了不少罵名。如今他終于開始意識到這一年，從細(xì)處著手，大方向和小細(xì)節(jié)一個也不放過，來確保自己的價值觀和公司愿景可以為每一個員工所接受。

“一家偉大的公司不是說你有多高市場地位，能賺多少錢，一個人之所以成功，是因為他做的事情有價值；一個公司之所以成功，也是因為它為社會創(chuàng)造了價值。所以，衡量一家公司是否偉大的唯一標(biāo)準(zhǔn)，是你能為社會創(chuàng)造多少價值。”

但是，“慢”的發(fā)展速度是事實，“店小二”的服務(wù)價值觀其實還有點空泛。結(jié)合劉以往“大干快上”的口號、還有眾議紛紛的營銷手段，最后這種價值觀會不會最終落實到員工心里，執(zhí)行到員工手上，還有待時間檢驗。畢竟管理不是紙上談兵，下幾個指標(biāo)，做幾次講座，就可以執(zhí)行到位的。