■ 文 / 袁學(xué)倫

潘石屹(微博)在年初曾大聲疾呼：“現(xiàn)在世界上發(fā)生的最大變化是什么？就是全球化。今天的信息已經(jīng)充分全球化了，物品也全球化了，世界各地都可以看到中國制造的東西，也可以看到馬來西亞、越南制造的東西。此外，股票市場全球化了，期貨市場全球化了，人類自身也在全球化。舊的秩序正在瓦解，新秩序正在建立。全球化是未來的惟一出路。”

毋庸置疑，全球化已然是所有企業(yè)不得不把握的必然大勢，在歐債危機不斷加劇、經(jīng)濟環(huán)境持續(xù)低迷的今日，志在邁向卓越的那些中國企業(yè)在全球化路徑上做出了哪些獨特的創(chuàng)新？這些創(chuàng)新對于他們的全球化步伐產(chǎn)生了怎樣的助推作用？

創(chuàng)新路徑一：跨國產(chǎn)業(yè)合作

創(chuàng)新要點：在海外投資進(jìn)程中，選擇與投資地的國際同行進(jìn)行合作，借助合作伙伴的本土化團隊以及對當(dāng)?shù)厣羁痰奈幕斫馀c成熟經(jīng)驗，降低全球化的風(fēng)險。

代表企業(yè)：萬達(dá)集團

創(chuàng)新實踐：

萬達(dá)集團盡管一直高歌猛進(jìn)，但是投資過分集中于商業(yè)地產(chǎn)，不可避免會遭遇發(fā)展瓶頸。為了打破發(fā)展瓶頸，萬達(dá)集團一方面進(jìn)行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，大力發(fā)展旅游產(chǎn)業(yè)和文化產(chǎn)業(yè)，另一方面在2011年提出全球化戰(zhàn)略，加速全球布局。2012年6月，萬達(dá)集團與俄羅斯北高加索度假村公司在北京簽署了一份總投資25億到30億美元的意向協(xié)議書。

2011年起，王健林曾數(shù)次訪問俄羅斯，對于俄羅斯豐富的旅游資源印象深刻，此外俄羅斯在文化基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和房地產(chǎn)領(lǐng)域有著良好的投資潛力，而旅游業(yè)還遠(yuǎn)非投資的主要目標(biāo)領(lǐng)域，這更令王健林嗅到了商機。然而在機遇的背后，俄羅斯的土地政策、政府效率、市場不規(guī)范等因素也令萬達(dá)集團的海外之行面臨不小的阻礙。為了順利進(jìn)軍俄羅斯旅游市場，萬達(dá)集團并沒有獨自投資建設(shè)項目，而是選擇與當(dāng)?shù)氐穆糜伍_發(fā)公司北高加索度假村公司合作。

北高加索度假村公司是2011年初才成立的一家國有企業(yè)。2010年俄羅斯政府開始計劃在北高加索地區(qū)以150億美元的總投入打造現(xiàn)代旅游產(chǎn)業(yè)集群，10年內(nèi)建設(shè)5個全新的世界級度假區(qū)，北高加索度假村公司正是這一項目的執(zhí)行者。該公司董事會主席甚至由俄羅斯奧委會副主席阿爾邁德·彼拉羅夫擔(dān)任。與北高加索度假村這樣背景深厚的本土企業(yè)合作，萬達(dá)集團不僅能在政府資源、政策風(fēng)險等方面得到保駕護(hù)航，更能在文化融合與項目操作上獲取充足的幫助，投資的勝算自然會大大提升。

創(chuàng)新路徑二：反向整合

創(chuàng)新要點：并購國際知名企業(yè)后，將對方成熟的經(jīng)營管理經(jīng)驗與國際化的運營思路，反向輸出給自己，通過這種反向整合，有效地提升自己的國際化管理和戰(zhàn)略競爭實力。

代表企業(yè)：三一重工(微博)

創(chuàng)新實踐：

三一重工(微博)經(jīng)過多年的技術(shù)創(chuàng)新與國際化發(fā)展，業(yè)務(wù)已覆蓋150多個國家，但是相比世界知名企業(yè)，三一重工內(nèi)部管理能力的不足較為突出，這也讓企業(yè)進(jìn)一步攻占全球市場面臨重大的挑戰(zhàn)。

2012年初，三一重工在僅僅33天的接觸后，以26.54億元閃購德國工程機械巨頭普茨邁斯特，引起業(yè)界的轟動。中國企業(yè)一談到并購，就說要整合對方，把對方的品牌、技術(shù)拿來。但是三一重工并沒有以并購者自居，反倒認(rèn)為自己是花錢把老師請進(jìn)門，自己仍是學(xué)生。因為普茨邁斯特是一家集50年歷史的全球化公司，在眾多方面都比三一更為專業(yè)，讓普茨邁斯特向三一反向輸出經(jīng)驗和管理，才是這次并購的整合方向。

比如相比擴張規(guī)模而言，三一內(nèi)部的財務(wù)管控很落后，擁有20多個海外子公司，怎么控制財務(wù)預(yù)算、運轉(zhuǎn)資金等問題，都面臨重大的挑戰(zhàn)。在這方面財務(wù)管控更加專業(yè)的普茨邁斯特就可以反向輸出自己的寶貴經(jīng)驗。

再比如在供應(yīng)鏈管理上，普茨邁斯特對零配件有全球最高的標(biāo)準(zhǔn)，并購后三一會要求普茨邁斯特優(yōu)先采購三一的零配件，但前提是產(chǎn)品得符合它的標(biāo)準(zhǔn)。不符合標(biāo)準(zhǔn)的，就得按照其標(biāo)準(zhǔn)去提高質(zhì)量門檻，達(dá)到供應(yīng)要求。

當(dāng)然，在資產(chǎn)負(fù)債率已經(jīng)高企、財務(wù)風(fēng)險逐年放大、國際化經(jīng)營經(jīng)驗尚顯不足的情況下，如何盡快消化普茨邁斯特，尤其是跨越文化習(xí)慣與經(jīng)營風(fēng)格的鴻溝，對于三一重工是一個重大的考驗。

創(chuàng)新路徑三：抱團出海

創(chuàng)新要點：實力不算頂尖的民營企業(yè)，單個邁出全球化步伐，面臨著巨大的風(fēng)險，失敗率也非常高，形成企業(yè)聯(lián)盟抱團出海，是全球化的一大創(chuàng)新捷徑。

代表企業(yè)：愛國者

創(chuàng)新實踐：

2011年6月，愛國者數(shù)碼科技有限公司董事長兼總裁馮軍(微博)，倡導(dǎo)并聯(lián)合國(微博)內(nèi)十余位在各行業(yè)具有重大影響力的民族品牌領(lǐng)軍人物，發(fā)起成立愛國者國際化聯(lián)盟，致力于搭建民族品牌與國際化對接的平臺，通過走出去建立海外孵化器從而實現(xiàn)中國民族品牌的真正國際化發(fā)展。

2012年7月28日，英國格林威治大區(qū)政府與愛國者國際化聯(lián)盟簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，攜手幫助優(yōu)秀的中國企業(yè)低成本、低風(fēng)險地落戶英國。按照協(xié)議，格林威治政府將為愛國者國際化聯(lián)盟成員企業(yè)提供多方面的支持，包括：為中國企業(yè)來格林威治發(fā)展業(yè)務(wù)提供辦公空間并免除12個月租金；當(dāng)?shù)貙＜覠o償為企業(yè)提供財務(wù)、法律、政策等咨詢服務(wù)。這一舉措能夠使中國企業(yè)以抱團的形式在英國落地的同時，促進(jìn)多企業(yè)間相互合作、相互支持、降低風(fēng)險。除了愛國者確定于今年年底入駐格林威治之外，麗江天雨集團、盈科律所、依文集團等愛國者國際化聯(lián)盟成員企業(yè)也將陸續(xù)入駐。

目前來看，愛國者國際化聯(lián)盟幫助企業(yè)邁出了走出國門的第一步，在落戶地爭取到有利的條件，但是落地海外之后在具體業(yè)務(wù)開展、品牌打造上能發(fā)揮多少作用還充滿懸念。

創(chuàng)新路徑四：金融配置創(chuàng)新

創(chuàng)新要點：在全球化的進(jìn)程中，巧妙整合與配置金融資源，采取融資租賃等靈活的金融模式，幫助海外消費者走出資金困境，從而幫助本企業(yè)的產(chǎn)品順利實現(xiàn)海外銷售。

代表企業(yè)：一拖集團

創(chuàng)新實踐：

隨著國際農(nóng)機市場的競爭越來越激烈，歐美發(fā)達(dá)國家的農(nóng)機巨頭往往從經(jīng)營機制、產(chǎn)品技術(shù)到管控模式等各方面全副武裝，中國一拖集團有限公司也加快了全球市場的戰(zhàn)略性布局。在有效整合全球研發(fā)資源的同時，一拖集團也加大了對人才、技術(shù)、市場等各類資源的配置和整合力度，其中對金融資源的運作尤其值得稱道。

中亞市場是中國一拖集團有限公司的重要市場，以吉爾吉斯斯坦為例，該國以農(nóng)牧業(yè)為主，對農(nóng)業(yè)裝備有著巨大的需求，但是多數(shù)農(nóng)民資金不寬裕，影響了對設(shè)備的購買力。一拖集團經(jīng)過多方資源整合，形成了一種創(chuàng)新模式：吉爾吉斯斯坦農(nóng)業(yè)銀行以銀行資產(chǎn)作抵押，由中國國家開發(fā)銀行提供融資貸款定向購買東方紅拖拉機，再由吉爾吉斯斯坦農(nóng)業(yè)銀行通過融資租賃方式銷售給當(dāng)?shù)剞r(nóng)民。2012年6月初，作為“上海合作組織”北京峰會的一項重要內(nèi)容，中國國家開發(fā)銀行與吉爾吉斯斯坦農(nóng)業(yè)銀行簽署了額度為150萬美元和1200萬元人民幣的融資貸款合作協(xié)議，這筆貸款將全部用來通過融資租賃形式，幫助吉爾吉斯斯坦農(nóng)民購買“東方紅”拖拉機。

這一創(chuàng)新模式使“東方紅”在中亞地區(qū)的銷售進(jìn)入了嶄新階段，幫助一拖集團有力地開拓了中亞市場。

創(chuàng)新路徑五：嫁接PE出海

創(chuàng)新要點：在跨國投資與并購等全球化開拓中，企業(yè)聯(lián)手國際化的PE機構(gòu)共同行動，一方面解決收購資金壓力，另一方面可借助對方豐富的國際投資經(jīng)驗，降低出海的風(fēng)險。

代表企業(yè)：中聯(lián)重科

創(chuàng)新實踐：

由于國情的差異，中國企業(yè)在跨國并購中常常遭遇水土不服，很多時候由企業(yè)直接出面并購甚至適得其反，導(dǎo)致溝通障礙，如果聯(lián)合國際化的PE機構(gòu)，往往能讓跨國并購變得更加順暢與安全。在這方面，中聯(lián)重科收購意大利機械制造商CIFA的案例，相當(dāng)?shù)湫汀?/p>

早在中聯(lián)重科收購CIFA之前兩年，弘毅投資就投資了中聯(lián)重科，成為其第二大股東。在決定收購CIFA的第一時刻，中聯(lián)重科董事長詹純新就做了一個具有決定性意義的安排：邀請弘毅投資作為共同投資方一起來做這個收購。在他看來，弘毅投資作為企業(yè)股東，對于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、并購的價值以及合并后中聯(lián)重科與CIFA所能產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)，理解得最為透徹。

由于中聯(lián)重科不熟悉意大利市場，而意大利在企業(yè)文化、法律法規(guī)、會計稅務(wù)制度、商業(yè)慣例以及工會制度等方面都與中國存在不小的差異，弘毅投資建議找一家意大利本土的PE機構(gòu)，于是中聯(lián)重科又引入了米蘭當(dāng)?shù)氐穆_(dá)林基金。曼達(dá)林是一家中意基金，其三大出資人分別是國家開發(fā)銀行、國家進(jìn)出口銀行以及意大利第二大銀行圣保羅聯(lián)合銀行。曼達(dá)林的幾位創(chuàng)始合伙人在意大利和歐洲有超過25年的PE、金融從業(yè)經(jīng)驗。引入曼達(dá)林基金有效地幫助了中聯(lián)重科與CIFA的融合，保證重組整合順利進(jìn)行。

為了保險起見，弘毅投資又找來在全球都有據(jù)點、擁有豐富并購經(jīng)驗的高盛，以防國際收購項目還有意外。三重保險最終令交易順利達(dá)成。

創(chuàng)新路徑六：拓展產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

創(chuàng)新要點：通過并購國際企業(yè)，延伸自己的產(chǎn)品品類，打造出更強大的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，從而形成全球化競爭中的新優(yōu)勢。

代表企業(yè)：光明食品集團

創(chuàng)新實踐：

光明食品集團在2009年完成內(nèi)部資產(chǎn)整合之后，成長壓力巨大。從市場來看，它面臨著雀巢、卡夫等國際食品巨頭與中糧集團這樣的本土標(biāo)桿企業(yè)的內(nèi)外夾攻；從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來看，它的大多數(shù)產(chǎn)品處于行業(yè)低端，主營的乳業(yè)產(chǎn)品等利潤率較低，且逐年遞減。

為此，最近幾年光明多次嘗試海外并購，希望借此介入高端產(chǎn)品和上游資源行業(yè)，在延伸與豐富產(chǎn)品品類的同時，快速提高產(chǎn)品利潤？率。

2012年5月，光明以12億英鎊成功收購英國食品企業(yè)維他麥60%股份，成為這家英國排名第二的老牌食品公司的控股股東。維他麥產(chǎn)品出口到全球逾80個國家和地區(qū)，2010年在早餐谷物生產(chǎn)商中排名全球第六。收購維他麥令光明坐擁一個全球領(lǐng)先的多元谷物品牌。

2012年6月，光明又收購法國DIVA波爾多葡萄酒公司70%股份，在葡萄酒領(lǐng)域進(jìn)行戰(zhàn)略布局。兩大收購行動令光明在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上成功延伸到谷物類食品與葡萄酒領(lǐng)域，在全球食品行業(yè)的競爭中有了更強的底氣。

不過，這樣的產(chǎn)品延伸也存在不小的風(fēng)險，比如早餐谷物產(chǎn)品在歐洲核心市場已經(jīng)很成熟，但是與中國消費者的消費習(xí)慣差異明顯，如何培養(yǎng)這一消費習(xí)慣就值得光明大費一番周折。

創(chuàng)新路徑七：搶占品牌制高點

創(chuàng)新要點：在渡過了自主研發(fā)、自主品牌等階段之后，中國企業(yè)對品牌越來越看重，但是在全球化的進(jìn)程中，如何讓自己的品牌在全世界消費者前“曝光”是新的挑戰(zhàn)，搶占全球品牌推廣制高點成為中國企業(yè)新的任務(wù)之一。

代表企業(yè)：格力電器

創(chuàng)新實踐：

在全球市場一體化的趨勢下，中國自主品牌在海外市場始終是“侏儒”。有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，中國制造的產(chǎn)量在全球占比高達(dá)40.5%，但中國品牌的海外占比卻僅有2.9%。自主品牌如何走向世界？如何改變世界工廠的地位？這些問題也困擾著格力電器。

在諸多重要技術(shù)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)重大突破與創(chuàng)新，掌握核心技術(shù)的同時，為了讓格力品牌成為有世界影響力的品牌，2012年3月7日，格力形象廣告片在紐約時代廣場的大屏幕亮相。之所以選擇時代廣場，因為這是堪稱全球商業(yè)世界縮影的十字路口，每天有近50萬人次川流不息，是全美人氣最旺的地點，也是戶外廣告的黃金地段。經(jīng)過的人會用他們的手機、攝像機等把時報廣場上的新鮮事拍下來，通過各種渠道傳播到了全球的各個角落，這讓這里的廣告迅速增值。在這個品牌推廣制高點放置廣告牌，已經(jīng)成為企業(yè)實力和全球影響力的象征。

格力的形象片時長30秒，以介紹企業(yè)理念和空調(diào)產(chǎn)品為主，主題是“中國的格力，世界的格力”，播出頻率最高時為每天160次，最低時為每天40次，初定連續(xù)播出5年。格力由此成為在紐約時代廣場投放廣告力度最大、播出時間最長的中國企業(yè)。按照格力對外公布的數(shù)據(jù)，在時代廣場的廣告總投入大概為數(shù)千萬元人民幣。盡管投入不菲，但是格力對廣告效果自信滿滿：“人們一眼就能看出這是時代廣場，效果已經(jīng)不局限在當(dāng)?shù)亍?rdquo;

創(chuàng)新路徑八：產(chǎn)業(yè)鏈之舞

創(chuàng)新要點：在全球化的進(jìn)程中，從產(chǎn)業(yè)鏈的高度與全球合作者進(jìn)行廣泛深入的合作，整合全球優(yōu)勢資源，進(jìn)行全產(chǎn)業(yè)鏈的體系化創(chuàng)新。

代表企業(yè)：奇瑞汽車

創(chuàng)新實踐：

通過自主創(chuàng)新實現(xiàn)技術(shù)原始積累，在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獲得一定的影響力之后，奇瑞也被煩惱所困擾著：相關(guān)補貼政策的退出及市場環(huán)境的變化，讓銷售遭遇巨大阻力；中國本土汽車零部件的發(fā)展速度滯后于汽車整車，零配件供應(yīng)體系制約著企業(yè)步伐。

單獨依靠自身的力量，無法實現(xiàn)新的突破，為此在2011年，奇瑞升級到基于產(chǎn)業(yè)鏈的體系創(chuàng)新階段，通過整合全球優(yōu)勢資源，在全產(chǎn)業(yè)鏈展開國際合作，全面提升自己的體系創(chuàng)新能力。

2011年4月，奇瑞聯(lián)手拜耳成立“奇瑞—拜耳汽車輕量化聯(lián)合實驗室”，合作研究聚氨酯復(fù)合材料的開發(fā)和應(yīng)用，同時涉及聚碳酸酯玻璃、新能源電池外殼、降噪和吸聲材料等前瞻性領(lǐng)域的研究。此外，奇瑞還與富士通公司展開合作，共同研究和開發(fā)嵌入式軟件系統(tǒng)及Telematics；與麥格納集團合作開發(fā)、生產(chǎn)汽車內(nèi)外飾件；與偉世通—漢拿合作開發(fā)汽車空調(diào)系統(tǒng)；與法雷奧合作開發(fā)和生產(chǎn)汽車照明系統(tǒng)；與韓國SK電訊聯(lián)合組建“車聯(lián)網(wǎng)技術(shù)聯(lián)合實驗室”……通過與多家世界500強企業(yè)廣泛深入地合作，奇瑞寄望整合全球優(yōu)勢資源，進(jìn)行全產(chǎn)業(yè)鏈體系創(chuàng)新理念的實踐，加速融入到世界一流的汽車產(chǎn)業(yè)鏈體系中。

奇瑞的這一系列舉措固然引人注目，但還只是散布在產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)的一個個合作點，要想最終立足全球打通產(chǎn)業(yè)鏈，形成一個系統(tǒng)的創(chuàng)新合作體系，還需要跨越重重困難。