即使如麥當勞這樣的“老大”，不設法迎合消費者也會付出重大代價。

　　文/龔超

　　2011年麥當勞(微博)在華成功開設了200家新餐廳，締造了其在中國年度開店的新紀錄。由此，中國躍升為麥當勞全球第三大市場。至今在中國大陸開店總數(shù)已超過1,400家，計劃在2012年開設近250家新餐廳，但跟在華開店總數(shù)超過3200家的競爭對手肯德基(微博)相比還有很大差距。從全球的范圍來說，麥當勞與肯德基不是一個級別的，無論是從連鎖店數(shù)量還是銷售額，麥當勞都遠遠高出肯德基許多。為何在中國恰恰相反？

　　在產(chǎn)品本土化層面，肯德基的工作做得好，進入中國前就開始熟悉和理解中國的文化底蘊，并選擇與中國居民生活習慣等最為接近的新加坡作為試點，然后又在組織層面上做了很多部署工作，對中國的本土市場相當重視。2000年開始肯德基便邀請40余位國家級食品營養(yǎng)專家，成立了“中國肯德基食品健康咨詢委員會”，開發(fā)適合中國人口味的產(chǎn)品。從2002年推出“早餐粥”開始，肯德基陸續(xù)創(chuàng)新出豆?jié){、油條、燒餅、粥等一系列中餐，甚至中式主餐米飯也成為其主打產(chǎn)品之一。而麥當勞本土化產(chǎn)品卻屈指可數(shù)，2011年11月在全國餐廳推出兩款非漢堡類主食—“五色嫩雞菠菜卷”和“五色至牛菠菜卷”是距離2004年首推中國本土化主食“珍寶三角”之后8年的事情。麥當勞只想將自己的理念在其他國家得到延展，而不會太多考慮與當?shù)匚幕嘟Y(jié)合的事情。從麥當勞的一系列對外宣傳也可以看出，它在中國的經(jīng)營中并沒有太多的本土化理念。

　　從經(jīng)營模式上看，肯德基通過戰(zhàn)略性特許經(jīng)營的方式占得了先機，而麥當勞也曾嘗試過特許經(jīng)營，但是最終卻一直未能做起來?？系禄ㄟ^本土化策略，仔細的研究出符合謹小慎微的東方人投資心理、加盟者風險為零的特許方式。當受許人交了盟金后，假如達不到獲利點，損失由肯德基承擔。一旦加盟店經(jīng)營良好，在運作兩三年后，肯德基一般以一到兩倍的價錢重新將加盟店買回來。這種方式極大了滿足了中國本土投資者的需求，因此，肯德基的規(guī)模擴張與發(fā)展速度一度超越了麥當勞。而麥當勞從進入中國那天起，就對中國的投資經(jīng)營著要求很高，其出發(fā)點是萬一出現(xiàn)經(jīng)營不善的情況將危及自己在全球連鎖餐飲業(yè)中“洋老大”的品牌形象，這是它所不能容忍的，也是它所懼怕的。因此，畏手畏腳的麥當勞選擇了單一的直營連鎖模式，但這種方式的弊端是加重麥當勞對自有資金的依靠，從而放慢了在華擴張的步伐。當賽百味三明治連鎖餐廳門店數(shù)量超過麥當勞時，坐上了全球連鎖餐廳老大的位置，這個昔日的快餐業(yè)巨頭再也按捺不住了?，F(xiàn)在的麥當勞正在想盡各種辦法實施趕超戰(zhàn)略，預計2012年在華投資總額將比去年增長50%。比如麥當勞開放了特許經(jīng)營；通過汽車餐廳建立更健全的銷售網(wǎng)絡，以期獲得更大的市場規(guī)模；而且認識到盡管門店數(shù)量上遠遠不及對手肯德基，但是麥當勞正試圖通過延長工作時間如24小時餐廳及麥樂送等輔助手段來搶奪中國市場份額。

　　其實對此時的麥當勞來講，發(fā)展速度及規(guī)模誠然重要，但放下“洋老大”的心態(tài)，開發(fā)符合本土消費者的產(chǎn)品、服務以及其迎合投資者的加盟創(chuàng)新方式更加重要。骨子里沒有真正想過本土化，只是單純的加大其擴張規(guī)模的方式注定失敗。而從另一層面，那些即將遠程出海的中國大型本土企業(yè)，也應該放棄昔日的“老大心態(tài)”，因為只有充分融入到對方的文化當中，創(chuàng)新符合當?shù)叵M者需求的產(chǎn)品，符合當?shù)匕l(fā)展模式的經(jīng)營方式，立足本土化戰(zhàn)略，才能將自己立于不敗之地。

　　中插：對麥當勞來講，發(fā)展速度及規(guī)模誠然重要，但放下“洋老大”的心態(tài)，開發(fā)符合本土消費者的產(chǎn)品、服務以及其迎合投資者的加盟創(chuàng)新方式更加重要。

　　作者系正略鈞策管理咨詢顧問