學習型組織是做好培訓的萬能鑰匙嗎？

　　文/葉阿次

　　如果將世界上的企業(yè)分類，可以簡單分為兩類：一類是等級權(quán)力控制型，另一類是非等級權(quán)力控制型。后者即通常所說的學習型組織，鑒于學習型組織實在太有名，如果有哪家公司的HR說我們不追求做學習型組織，一定會被人當作外星人對待。而前者，也就逐漸為大家所唾棄，事實上，前者出現(xiàn)的時間更長，存在的數(shù)量也更為眾多，通常意義上，前者被某些學者稱為教導型組織。

　　雖然幾乎所有的企業(yè)都在談學習型組織，然而，又有多少人明白學習型組織適用的邊界？是不是每一家公司都可以、或者應該成為學習型組織呢？

　　學習型組織最初的構(gòu)想源于美國麻省理工大學佛瑞斯特(J.W.Forrester(微博))教授。他是一位杰出的技術(shù)專家。他開創(chuàng)的系統(tǒng)動力學是提供研究人類動態(tài)性復雜的方法。1965年，他發(fā)表了一篇題為《企業(yè)的新設計》的論文，運用系統(tǒng)動力學原理，非常具體地構(gòu)想出未來企業(yè)組織的理想形態(tài)——層次扁平化、組織信息化、結(jié)構(gòu)開放化，逐漸由從屬關系轉(zhuǎn)向為工作伙伴關系，不斷學習，不斷重新調(diào)整結(jié)構(gòu)關系。這是關于學習型企業(yè)的最初構(gòu)想。

　　彼得·圣吉是學習型組織理論的奠基人。作為佛瑞斯特的學生，他一直致力于研究以系統(tǒng)動力學為基礎的更理想的組織。他用了近十年的時間對數(shù)千家企業(yè)進行研究和案例分析，于1990年完成其代表作《第五項修練——學習型組織的藝術(shù)與實務》。他指出，正是因為現(xiàn)代組織分工、負責的方式將組織切割，而使人們的行動與其時空上相距較遠。當不需要為自己的行動的結(jié)果負責時，人們就不會去修正其行為，也就是無法有效地學習。

　　“教導”并不次于“學習”

　　在使企業(yè)通過學習提升整體運作“群體智力”和持續(xù)的創(chuàng)新能力，成為不斷創(chuàng)造未來的組織方面，學習型組織還是有很大作用的。然而，這點是放之四海而皆準的嗎？是否如某些人所說，學習型組織是解決當前組織問題的萬能鑰匙呢？

　　事實并非如此。國內(nèi)有很多公司都宣稱自己在打造學習型組織，但實際上只不過是人力資源部培訓經(jīng)理的一種宣傳口號而已，管理者還是高高在上，企業(yè)的邊界還是存在，甚至更加封閉、管理也不是扁平的。其實，這樣的企業(yè)更加適合去打造成一種教導型組織。

　　教導型組織的存在比學習型組織有更長的歷史，根據(jù)哲學家的觀點，存在的就是合理的，教導型組織在某些方面還有更好的表現(xiàn)，學習不應該是自下而上的，而應該是自上而下的。學習不應該是自發(fā)的，而應該是具有明確目的的。據(jù)此，兩種不同的組織形式的總結(jié)可用下表來表示：

　　從表格的對比中可以看出，教導型組織和學習型組織各有所長。如同學習型組織本身所定義的一樣，如果不是在一個開放的企業(yè)環(huán)境中，很難形成學習型組織。不是幾個小團隊天天在一起學習就是學習型組織，在一個權(quán)力等級很清晰的公司里是無法施行學習型組織的。

　　教導者應言之有物

　　根據(jù)通用電氣的企業(yè)大學創(chuàng)始人蒂奇的觀點，教導型組織有兩個基本原則非常重要，具體表現(xiàn)在以下兩個方面。

　　一個方面是領導者要成為老師。培訓界的發(fā)展充分體現(xiàn)了這樣一個趨勢：最早是找專職的培訓老師來上課，這樣的老師有很好的授課技巧，可是碰到實際問題不一定能解決得了；后來開始尋求有實際經(jīng)驗的老師，最好是有豐富企業(yè)管理經(jīng)驗的老師；再后來有很多企業(yè)推行內(nèi)部培訓講師。這些方法都沒有錯，可是放著領導者這么好的一個資源不用豈不是很浪費？讓領導者成為老師，這是一個非常有效的方式，尤其體現(xiàn)在企業(yè)文化的打造方面。

　　我們知道，一家企業(yè)的企業(yè)文化幾乎完全取決于企業(yè)最高領導人或創(chuàng)始人的心智模式，企業(yè)文化很多時候就是一把手的文化。在國內(nèi)，但凡有名的公司，能被記住的一定是對企業(yè)文化的締造起到不可替代作用的那個人，一般而言，他(她)的思想就代表了這家企業(yè)的企業(yè)文化。而一個優(yōu)秀的領導又是如何讓他的思想成為這家公司的文化呢？最好的方法就是通過教導型組織來實現(xiàn)。在這個組織中，最好是領導者本人堅持和一線員工直接交流，這種力量是很有效的，就如杰克·韋爾奇到克勞頓村去上課是一樣的。

　　另外一個重要的方面是管理者要有可教的觀點。管理者最重要的事情就是讓別人做你想做的事，一個優(yōu)秀的管理者是不能也不應該自己沖在前面，因而管理與激勵別人就成為其最主要的工作。

　　在這種情況下，管理者有可教的觀點就顯得相當重要。讓管理者具有可教的觀點本身也是促進其不斷總結(jié)與學習的一個過程。在培訓理論中，有一種觀點認為，只有也只能當你把你學到的東西再傳授給第三個人的時候，你才真正學會了這個東西。如此一來，作為一名管理者或者是領導者，將你的思想和感悟傳授給別的同事是不可或缺的。

　　因此，盲目追求所謂的學習型組織，以趕時髦的方式來開展學習型組織有百害而無一利。管理不是一門科學，而是一門藝術(shù)。既然是藝術(shù)，說明是不能簡單拷貝其它公司的做法的，只能是根據(jù)自己的情況來實施最合適而不是最好的方法。管理

　　本文作者系渣打銀行(微博)(中國)有限公司人力資源營運總監(jiān)

　　學習型組織 教導型組織

　　愿景 建立共同愿景 愿景來自于最高領導層的意志

　　學習 團隊學習 領導者成為老師

　　心智模式 改善心智模式 管理者要有可教的觀點

　　超越 自我超越 超越你的同行

　　思考 系統(tǒng)思考 專業(yè)思考

　　組織結(jié)構(gòu) 非權(quán)力等級 清晰的權(quán)力等級

　　學習方式 自下而上 自上而下

　　基本行為 追求民主 追求效率

　　表現(xiàn)形式 創(chuàng)意、自由 執(zhí)行、服從

　　適合企業(yè) 知識經(jīng)濟、互聯(lián)網(wǎng)、研究型 高科技制造業(yè)、強勢企業(yè)文化