一個(gè)行業(yè)基因錯(cuò)位，再風(fēng)光的歷史也變不出一個(gè)光明的未來。去年召開的中央金融工作會(huì)議，特別強(qiáng)調(diào)金融要為實(shí)體經(jīng)濟(jì)服務(wù)

　　前些日子，高盛一位副總裁一位叫雷格雷•史密斯(Greg Smith)的哥們兒離職了，在人員高度流動(dòng)的投行圈里，這本是件再稀松平常不過的事情。

　　這次不一樣的是這位史密斯兄弟不干也就罷了，還滿腔義憤的寫了一封辭職信，寫了也就罷了，還把它給發(fā)表了，發(fā)表了也就罷了，還發(fā)表在大名鼎鼎的《紐約時(shí)報(bào)》上，于是一下子成了全球圍觀的盛況。國內(nèi)這邊也沒閑著。先有平安證券投行部大動(dòng)蕩，后有長江證券研發(fā)團(tuán)隊(duì)大規(guī)模離職，此起彼伏，目不暇接。

　　投行與客戶、員工之間的恩恩怨怨，向來是業(yè)內(nèi)永不消停的八卦。個(gè)中緣由，局內(nèi)人局外人各有品讀。史密斯在辭職信中抨擊高盛的貪婪企業(yè)文化，認(rèn)為高盛“道德淪落”、“無視客戶利益”，因而決定辭職。高盛露出獰掙面目不是第一次，也不會(huì)是最后一次。

　　事實(shí)上，據(jù)《財(cái)富》網(wǎng)站報(bào)道，有個(gè)叫“逃離這個(gè)城市”網(wǎng)站近期對注冊的5萬5千名會(huì)員數(shù)據(jù)進(jìn)行了分析，最終得出了一份雇員們最想離職的投資銀行的結(jié)論，其中高盛排名高居第二，排名第一的是次貸危機(jī)后風(fēng)光無限的摩根大通，高盛的老對手摩根斯坦利排名第三。而國內(nèi)券商，客戶抱怨、股民謾罵、員工不滿更是見怪不怪，習(xí)以為常。背后原因，甚至還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足以抬高到文化、道德的層面，借某券商一位離職人士接受采訪時(shí)話說：他們太不以人為本，他們有一個(gè)著名的價(jià)值觀：地球離了誰都照樣轉(zhuǎn)。

　　曾幾何時(shí)，高盛是華爾街，乃至美國的一面旗幟，一個(gè)象征。傳說中的高盛，是一個(gè)一貫堅(jiān)持誠信為本，視榮譽(yù)為生命，寧可放棄高額利潤也不參與惡意收購，堅(jiān)持以客戶、員工利益為核心導(dǎo)向的標(biāo)桿公司。一本《高盛文化》，多少年來一直是投行人士入門的必讀書之一。

　　國內(nèi)券商，也動(dòng)輒以打造中國的高盛，建設(shè)國際一流投行為己任，一副重任在肩、使命遠(yuǎn)大的樣子?？蛇@些衣著光鮮、拿著高薪的高端人士，總是讓人不省心，不是造假，就是作惡，三天兩頭沒個(gè)消停。是人們太善良，輕易地上了資本家的當(dāng)，還是華爾街、高盛、投行里面發(fā)生了什么，以至于他們一再辜負(fù)了社會(huì)的期待?

　　前些年，一位也曾經(jīng)在高盛就職過的投資銀行從業(yè)人員喬納森•尼，寫了一本叫《半路出家的投資銀行家——華爾街10年變遷內(nèi)幕》書，更詳細(xì)的描述了華爾街投資銀行工作——“拼取”項(xiàng)目、炮制“建議書”、杜撰估值模型、推銷并購理由，更深刻的揭示了投資銀行內(nèi)部的結(jié)構(gòu)、文化，更痛心疾首的指出以溫伯格為代表的投行的傳統(tǒng)價(jià)值——專業(yè)、誠信、長期化的客戶關(guān)系，已被巨大的短期利益侵蝕殆盡，包括高盛、摩根斯坦利在內(nèi)的投資銀行的文化和行為早已嚴(yán)重異化和變質(zhì)。

　　至于我們的券商，追溯到娘胎里，也就20來年歷史。20年來，在改革開放的春風(fēng)里，在市場經(jīng)濟(jì)的大潮下，狂飆突進(jìn)，潮起潮落，見過梟雄，也有過英雄。可有誰見過摩根，有誰見過溫伯格，有那個(gè)券商20年來從未缺席，有哪個(gè)客戶20年來始終與券商同在，有幾個(gè)券商能說有自己獨(dú)特的企業(yè)文化，有幾個(gè)券商敢說已形成自己的傳統(tǒng)價(jià)值?

　　管理學(xué)上有個(gè)名詞，叫飛輪效應(yīng)。說的是為了使靜止的飛輪轉(zhuǎn)動(dòng)起來，一開始你必須費(fèi)很大的力氣，一圈一圈反復(fù)推，每推動(dòng)一圈都很費(fèi)力，但是每一圈的努力都不會(huì)白費(fèi)，飛輪終將會(huì)轉(zhuǎn)動(dòng)，而且會(huì)轉(zhuǎn)動(dòng)得越來越快。在達(dá)到某一臨界點(diǎn)后，飛輪的重力和沖力會(huì)成為推動(dòng)力的一部分，這時(shí)，你無需再費(fèi)更大的力氣，只要輕輕一推，甚至不再用力，飛輪自會(huì)快速轉(zhuǎn)動(dòng)，而且不停地轉(zhuǎn)動(dòng)。

　　與飛輪效應(yīng)相反的，是死亡循環(huán)。一旦方向錯(cuò)誤，或者戰(zhàn)略本身沒有可信度，參與者沒有建立足夠的信心，則飛輪不但轉(zhuǎn)動(dòng)不起來，還有可能將企業(yè)帶向死亡。一個(gè)企業(yè)，一個(gè)行業(yè)，決定它未來發(fā)展趨勢、發(fā)展前景的，是它的基因?；蝈e(cuò)位，再風(fēng)光的歷史也變不出一個(gè)光明的未來。只有基因恰當(dāng)，才可能孕育出健康健全的體魄。去年召開的中央金融工作會(huì)議，特別強(qiáng)調(diào)金融要為實(shí)體經(jīng)濟(jì)服務(wù)。具體而言，對券商、投行來說，就是為實(shí)業(yè)服務(wù)，為企業(yè)服務(wù)，為客戶服務(wù)。如何為企業(yè)服務(wù)，以客戶為本，讓客戶滿意，說得輕巧，做來不易。

　　有哪個(gè)投行能把客戶導(dǎo)向，客戶滿意的目標(biāo)落實(shí)到公司價(jià)值觀、利益導(dǎo)向、行為準(zhǔn)則里去?有哪個(gè)投行能夠把自身的企業(yè)文化擺正，讓真正有才華的人發(fā)自心內(nèi)地認(rèn)同其價(jià)值觀，有足夠的理由為它工作，并讓那些除了賺錢別無所求的人這家公司無法立足?有哪個(gè)投行能夠讓客戶對這家公司的信任一直堅(jiān)定下去?有哪個(gè)投行能在客戶滿意、員工滿意和自身盈利之間、中長期發(fā)展和短期利益之間取得平衡?

　　如果真要打造中國的高盛，打造國際一流投行，去華爾街去拷貝高盛、摩根斯坦利，多半是東施效顰，甚至是南轅北轍。只有回歸投行本質(zhì)，依托中國本土，堅(jiān)持客戶為本，才有可能奮起直追，甚至彎道超車。路漫漫其修遠(yuǎn)兮，不敢奢望一朝實(shí)現(xiàn)，只能點(diǎn)滴積累，積跬步以成千里。

　　熙熙攘攘，只為利來利往。在現(xiàn)行投行的框架下講長期積累、講踏踏實(shí)實(shí)為客戶服務(wù)似乎不合時(shí)宜?？墒侨绻覀儗ξ磥磉€依然殘存著些許美好、善良的期待，這樣的期許以及由此而來的點(diǎn)滴行動(dòng)，或許多少還有些價(jià)值。

　　(作者系投行高級經(jīng)理)