西方私人銀行模式傳入中國，能否保持原汁原味?

　　對許多只通過銀行辦理存取款業(yè)務的普通客戶來講，私人銀行顯得有那么點兒神秘，因為在一棟大廈里，私人銀行往往處于最安靜、最優(yōu)雅的樓層和環(huán)境，與熙熙攘攘的營業(yè)大廳雖一墻之隔，卻別有洞天。

　　然而，如果你是私人銀行的客戶，那么這裝修精美、私密性良好的私人銀行VIP室你一定不會陌生，精挑細選出的前臺接待，巧笑軟語，優(yōu)雅美麗;你的專屬客戶經理早已西裝筆挺、帶著西方文化培育出的既親切又職業(yè)的笑容立于門邊恭候你的到來—你的愛憎好惡，他了然于胸，你的資金狀況，他一手掌握，只要你開口，他愿意隨時奉上自己的智慧和經驗，畢恭畢敬，彬彬有禮，到了這里，你恍若成了真正的貴族。

　　手頭的幾百萬閑錢想獲得更大收益?沒問題。

　　想要為一家老小提供更全面更合理的保障?沒問題。

　　太太想要去巴黎看時裝展，女兒想去英國留學?沒問題。

　　公司擴大規(guī)模需要上市融資?沒問題。

　　相比較剛剛起步的中資銀行，外資私人銀行百年的經驗似乎有足夠的底氣在這方面更勝一籌：揣著享譽全球的品牌、量身定制的產品、高凈值的門檻、一對一的貴族式管家服務、全球市場范圍內的產品設計……外資私人銀行個個來頭不小。

　　“新興市場的財富將持續(xù)以高于平均水平的速度增長，我們對中國財富管理市場的前景非常樂觀。”UBS財富管理亞洲區(qū)CEO范榮斌告訴環(huán)球企業(yè)家記者。

　　中國的高凈值人群積累的財富越多，私人銀行的客戶經理們就越興奮，這個市場現(xiàn)在變得炙手可熱，巨大的誘惑引得中外資各家銀行各展所長，搶灘登陸。的確，三年前，很少人會想到在中國，私人銀行這個舶來品能紅火到如今天這般你方唱罷我登場。

　　或稱私人銀行，或稱財富管理，外資銀行試圖把在西方傳承已久的私人銀行模式帶入中國，這個古老又新潮的奢侈品能否在這里保持原汁原味呢?

　　咨詢顧問模式

　　“現(xiàn)在很多私人銀行都在為客戶提供紅酒、高爾夫、藝術品，其實這些東西沒有差異性，我們并不采取這些方式來維護客戶，我們要跟客戶成為一家人。”范榮斌如此形容UBS的財富管理業(yè)務。

　　這個“成為一家人”的口號不僅僅存在于UBS，許多外資私人銀行都是如此：利用一體化的銀行經營模式，提供全方位的顧問咨詢，融入客戶金融生活的方方面面。

　　就UBS而言，這種顧問模式可以分解為四個步驟：了解客戶的財務目標、需求及其關注的問題;向客戶建議定制化的解決方案;征得客戶同意并實施這些解決方案;主動定期評審績效，同時，還有來自產品、服務及研發(fā)部門的支持。

　　具體來講，UBS和瑞信等銀行采用的顧問模式建立在其一體化經營模式的基礎上，而非各自為政的業(yè)務單元。由總部提供諸如IT基礎設施、風險管理、財務等服務，由全球的資產管理部門提供各種各樣的理財產品，由投資銀行提供咨詢、證券方面的服務，最后由私人銀行部門的客戶顧問來直接面對客戶，提供全方位的資產配置方案。

　　范榮斌介紹，UBS的財富管理客戶能夠分享投行產品和服務，例如IPO和配股發(fā)行，并通過專門的財富管理團隊獲得更符合個人需求的投行產品，例如股票或股票掛鉤產品，除此以外，還提供開放的產品組合。

　　匯豐亦采取以客戶經理作為紐帶，各功能和產品部門提供產品方案，集團內其他部門協(xié)調配合交叉銷售的戰(zhàn)略，這種模式的核心依然是客戶顧問，基礎也依然是集團一體化的協(xié)調配合。

　　事實上從功能來講，海外許多私人銀行都可以劃歸為全能銀行，提供的是綜合性金融服務，既重視產品的創(chuàng)新和銷售，也重視服務的質量和深度，但是這個模式現(xiàn)在卻在悄然改變。

　　隨著私人銀行領域的競爭者越來越多，標準化、同質化程度高的產品和營銷網(wǎng)絡很容易被相互模仿和超越，一些私人銀行開始試圖讓“可信任的理財顧問”更加概念化，實際上仍是以管理客戶的全部財富為目標，不斷從現(xiàn)有客戶中收獲更大的價值和份額。

　　這一系列轉變也被外資銀行帶入中國。外資私人銀行宣稱，他們的客戶經理可以向客戶提供最全面優(yōu)質的投資、融資及咨詢服務，不以銷售產品為導向，而是陪伴客戶個人、家庭、事業(yè)成長，當然，還有第二代、第三代。當外資私人銀行的業(yè)務重點開始轉向“可信任的理財顧問”時，產品的概念有被弱化的傾向，甚至可能依賴于從第三方獲得。

　　“服務向前、產品向后”的另一個重要原因是，國內的金融市場沒有完全開放，對外資行的人民幣業(yè)務限制較多，其強大的產品開發(fā)能力尚無用武之地。這種情況下，外資私人銀行要為客戶提供一個全方位的資產配置，不得不借助更多別的渠道，“比如跟信托公司合作，跟資產管理公司合作，以及跟券商合作，這些對我們來講都是挺新的，算是在中國一個多元化的開始。”法興銀行私人銀行CEO李曉蕓表示。

　　咨詢顧問模式的結果就是，目前這些外資私人銀行在岸業(yè)務的盈利主要來源于傭金和咨詢費，但在目前的經濟形勢下，私人銀行的固定收益類業(yè)務利潤無疑是穩(wěn)定增長的。
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　　巨大差異

　　2008年3月，匯豐銀行正式在中國內地推出私人銀行業(yè)務。不同于很多外資私人銀行在中國內地把目標客戶定位于相對年輕的企業(yè)家，匯豐把目光投向了更為穩(wěn)定的中老年成功企業(yè)界高層。

　　“我們將通過引進資產多元化和風險管理理念，為客戶增值。此外，當客戶進入人生的其他階段，我們可以幫助他們進行財富轉移和保存，子女繼承或業(yè)務傳承，并制定專屬的第二代客戶計劃。”匯豐中國私人銀行負責人表示。

　　而法興銀行在華私人銀行的目標客戶是，高科技、房地產和建筑等行業(yè)資產凈值達1000萬至2000萬美元的民營企業(yè)家。

　　雖然陸續(xù)在中國落地生根，外資私人銀行卻不得不面對中外客戶的巨大差異，在中國，私人銀行業(yè)務發(fā)展至今也不過4、5年的時間，而UBS最長的客戶續(xù)存期已達到212年，平均續(xù)存期也達46年。

　　對于海外私人銀行來說，服務的對象往往是一個家族的幾代甚至十幾代人，他們?yōu)榭蛻籼峁┑牟粌H是“從搖籃到墳墓”的一生財富規(guī)劃，還能幫助安排“從墳墓到天堂”的一切身后之事，遺產管理、慈善基金等都是為客戶提供的服務之一，因此代代傳承之下，客戶的忠誠度和粘性很高。

　　而在中國，高凈值人群尚停留在富一代、富二代，其投資主要集中在自己的產業(yè)及相關領域，財富集中化程度非常高，個人和企業(yè)資產難以區(qū)分，融資服務要求明顯高于其他要求。

　　UBS財富管理全球CEO Jürg Zeltner表示：“不同于歐美客戶的穩(wěn)健保守，亞洲客戶利用杠桿交易的意愿很強，投資的視野比較短期，對風險的承受能力也相當大。”

　　據(jù)招商銀行和貝恩公司出臺的《2011年中國私人財富報告》統(tǒng)計，以企業(yè)為主的高凈值人群的個人融資需求占到70%左右，企業(yè)融資需求也超過40%，越來越多的高凈值人群希望通過杠桿進行交易，獲得更大的收益。

　　針對客戶在企業(yè)融資方面的需求，外資私人銀行往往推出強大的投行部門做后盾，通過投行專業(yè)人士給客戶提供咨詢建議，包括資產出售、重組、企業(yè)上市，以及上市公司的增發(fā)、配售等業(yè)務。

　　除此以外，波士頓咨詢公司出版的《2011年全球財富報告》指出，外資私人銀行在中國市場最大的客戶群仍是離岸客戶，這類富裕人士在海外學習或工作，或打算移民或送子女出國讀書。

　　據(jù)中國銀行和胡潤百富聯(lián)合發(fā)布的《2011中國私人銀行財富管理白皮書》(下稱《白皮書》)統(tǒng)計，1/3的高凈值人群擁有海外資產，海外資產在總資產中平均占比為19%，億萬財富人群的海外投資比例更超過50%，而目前沒有海外資產的高凈值人群中，也有將近30%的人在未來有進行海外投資的計劃。

　　但一位股份制銀行私人銀行負責人認為，國內客戶對海外市場不了解，外資行的財富管理和投資銀行關系往往又過于緊密，由于境內境外的法律壁壘，客戶資金流出境外后，安全性值得商榷，“金融危機時慘痛的教訓依然讓大家望而卻步”。

　　“一部分中國離岸客戶選擇把錢放在外資銀行是為了避稅，而如今，這樣的優(yōu)勢隨著各國對中立國避稅天堂身份的擠壓，也越來越小了。”該負責人表示。

　　Jürg Zeltner表示：“對瑞士來說，其特性和天然優(yōu)勢(避稅)無疑會減弱乃至喪失，因此，UBS已經逐步將投資的重點轉移至新興市場，例如亞洲、拉美和中歐，目前來說，業(yè)務模式和投資重點都已經得到較好的調整。”

　　水土不服

　　然而在很多中資銀行眼里，外資私人銀行并非如宣稱般的那么獨特和高端。一位中資股份制銀行私人銀行負責人稱：“大部分中國的私人銀行客戶的需求還沒有發(fā)展到國際化的地步，而且現(xiàn)在最賺錢的市場就是新興市場，中國客戶不太愿意也不太敢通過外資銀行把錢投到國外去。”

　　事實上，在金融危機時，很多中國客戶在外資銀行結構性理財產品上吃盡苦頭，紛紛轉向中資私人銀行，使得在華外資銀行的市場份額已經連續(xù)兩年出現(xiàn)下滑，這對于外資私人銀行來說，也是始料不及。

　　“針對中外資私人銀行競爭的問題，實際上根據(jù)客戶的需求不同，有些人一定會選中資，有些人一定會選外資，以后的發(fā)展關鍵在于中國政府的監(jiān)管態(tài)度。”在范榮斌看來，外資私人銀行在中國最大的困境就是國內的分業(yè)經營，與國外混業(yè)經營的情況完全不同，外資行往往會水土不服。“由于中國的金融市場受到專項監(jiān)管，意味著財富管理產品和服務是通過銀行、證券公司、基金、信托公司以及保險公司一起來提供的，因此UBS在中國建立起一個多實體的平臺。”

　　中央財經大學金融學院教授郭田勇表示，受限于國內金融業(yè)分業(yè)發(fā)展的格局，私人銀行遇到一定羈絆，限制了產品創(chuàng)新的范圍和深度。

　　除了監(jiān)管的困境，對于外資私人銀行來說，主要的增長驅動力和利潤來源仍主要是離岸市場，而建立在岸業(yè)務需要解決的運營挑戰(zhàn)則包括產品多元化、地域覆蓋和擴張范圍以及人才管理。

　　不得不承認的是，在中國境內，中資私人銀行發(fā)展客戶有著天然優(yōu)勢，全國范圍內的網(wǎng)點覆蓋，對公業(yè)務派生出來的企業(yè)主，更熟悉中國國情的人才隊伍，“前段時間有個外資私人銀行的老總來找我取經，他們5年發(fā)展了500個客戶，而我們5年卻發(fā)展快10000個客戶，巨大的差別讓他們很困擾。”前述股份制私人銀行負責人表示。

　　針對這個問題，范榮斌表示，“我們的客戶不求多而求精，發(fā)展客戶仍以內部CLUB的形式為主，客戶相互推薦，只要我們?yōu)榭蛻籼峁┳詈玫姆?，口碑就會傳出去，不愁發(fā)展不了客戶。”這種發(fā)展客戶的模式，似乎仍帶有強烈的貴族色彩。

　　不過，經歷了私人銀行拿來主義的初級階段，中資銀行也紛紛考慮建立符合自身特色及定位的業(yè)務模式，以期在已有經驗上繼續(xù)增加自己的差異化優(yōu)勢，克服全球化定制能力較弱的短板，搶占更多的市場份額。

　　當前有多數(shù)中國高凈值人群傾向于同時使用多家機構來進行財富管理，但分散投資需要耗費更多精力等諸多不便，使得這一階層未來會更傾向于以一家為主、多家為輔的模式。

　　如何成為這“為主”的一家，未來勢必引發(fā)各家私人銀行更為激烈的競爭，究竟鹿死誰手，中外資私人銀行都面臨著一條充滿挑戰(zhàn)的不平坦道路。