發(fā)件地：廣深

　　粵港快遞起家，率先復(fù)制西方快遞的先進(jìn)理念與模式，高品質(zhì)、高服務(wù)、高價(jià)格，成為快遞標(biāo)桿企業(yè)。

　　順豐：不入電商圈

　　順豐為何對(duì)電商隔岸觀火？它在下一盤什么樣的棋？

　　文 | 本刊記者 房煜

　　在電商大潮席卷一切的今天，一向市場嗅覺敏銳的順豐似乎有些反應(yīng)“遲鈍”。

　　雖然，順豐也在嘗試自己的電子商務(wù)網(wǎng)站，但業(yè)內(nèi)人都知道，那不過是個(gè)投石問路的實(shí)驗(yàn)品，還提不到戰(zhàn)略層面。業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為，這種嘗試不會(huì)成為主流，“沒有快遞企業(yè)愿意成為自己大客戶的競爭對(duì)手?！睒I(yè)內(nèi)人士說。

　　同時(shí)，順豐在戰(zhàn)略布局、業(yè)務(wù)模式上，似乎也不打算去“遷就”電商的需求而進(jìn)行調(diào)整。

　　不妨舉例說明電商的特性與需求：網(wǎng)絡(luò)購物使商家可以無限陳列商品，商品的長尾效應(yīng)客觀上使消費(fèi)者可能無處不在；這意味著，和電商系統(tǒng)匹配的物流體系必須也體現(xiàn)出這些特點(diǎn)：網(wǎng)絡(luò)要廣覆蓋、配送能力要多樣。但這與順豐在空間上的非均衡布局和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化努力恰恰是兩個(gè)方向。

　　順豐的非均衡是指，其業(yè)務(wù)模式和布局特點(diǎn)是典型的市場導(dǎo)向，哪里業(yè)務(wù)多，順豐的快遞員就會(huì)在哪里出現(xiàn)；哪類業(yè)務(wù)更賺錢，就大力氣做哪一類。而服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化核心因素是速度和安全，物品越龐雜，越不利于順豐對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的要求。此外，電商訂單普遍價(jià)格較低，也不符合順豐自己的定位。

　　順豐的訂單中究竟有多少來自電商，不得而知。但外界一般認(rèn)為，順豐對(duì)于電商訂單的依賴性要弱于華東的“四通一達(dá)”。這有利有弊，利在于順豐尚未被電商網(wǎng)站“綁架”(很多同類企業(yè)都發(fā)現(xiàn)，自己的價(jià)格話語權(quán)已經(jīng)失去，業(yè)務(wù)比重越來越依賴一兩家電商巨頭，生存空間越來越窄)，不利在于順豐定位在“中端產(chǎn)品”，既區(qū)別于多數(shù)快遞公司的低端價(jià)位，也不同于UPS、FedEx的高端定位，這反而使得順豐在電商的推薦物流體系中，處于一個(gè)比較尷尬的位置。很多淘寶的大C客戶，在退換貨過程中，并不希望自己的客戶選用順豐。“他們覺得順豐太貴。”一位有類似經(jīng)歷的網(wǎng)購者說。

　　當(dāng)電商越來越多地自建倉儲(chǔ)，把整個(gè)供應(yīng)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)握在自己手中，有意無意地讓很多快遞企業(yè)淪為簡單的“門到門的跑腿者”—這樣的形勢下，如果順豐不準(zhǔn)備徹底倒向電商企業(yè)，就只有尋找自己的藍(lán)海。

　　快遞業(yè)里的麥當(dāng)勞

　　外界看，順豐長達(dá)20年神秘而傳奇的發(fā)跡史，是商業(yè)史上又一個(gè)“唯快不破”的故事。順豐一直盡量用飛機(jī)運(yùn)快件，先是租用揚(yáng)子江貨運(yùn)的飛機(jī)，2009年成立航空公司后，開始用自己的飛機(jī)運(yùn)快件?！八俣取?，一直是順豐明顯優(yōu)于其它同行的顯著特征。

　　目前，順豐共有19架飛機(jī)，5架為自有。對(duì)于順豐用自有飛機(jī)運(yùn)快件的意義，業(yè)界有不同看法。盡管羅蘭貝格一位資深航空業(yè)分析師說：“我看不出有什么變化，象征意義大于實(shí)際意義。”但順豐的高管則對(duì)《中國企業(yè)家》表示，這使得順豐的快運(yùn)環(huán)節(jié)更為可控，可控的不只是時(shí)間，還有安全性。

　　順豐走到今天，并非一個(gè)“快”字能簡單解釋的。一位業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，順豐的成功，除去創(chuàng)始人(參見附文《看不見的王衛(wèi)》)和環(huán)境因素，完全是商業(yè)模式的成功。在他看來，順豐的成功，在于王衛(wèi)把快遞業(yè)的本質(zhì)理解為一種連鎖服務(wù)，“順豐就是快遞業(yè)的麥當(dāng)勞?！?/p>

　　順豐快遞員來自天南海北，但做過快遞員的王衛(wèi)明白，當(dāng)他們站在客戶面前，如果就像“同一個(gè)人”提供服務(wù)，這才是真正的品牌形象?！耙粋€(gè)人的順豐”，這是順豐的可怕之處。

　　其實(shí)，2002年之前，順豐也和中國多數(shù)快遞企業(yè)一樣，經(jīng)歷了通過加盟方式迅速擴(kuò)大領(lǐng)地的階段；但2002年的收權(quán)行動(dòng)，讓順豐開始與眾不同，走上了直營發(fā)展道路。

　　順豐為什么放棄加盟模式？事實(shí)上，加盟模式最大的好處在于網(wǎng)點(diǎn)的擴(kuò)張。但在中國，一家快遞企業(yè)是否可以憑借網(wǎng)點(diǎn)的廣覆蓋形成自己的競爭優(yōu)勢？王衛(wèi)認(rèn)為，答案是否定的。據(jù)順豐內(nèi)部分析，在中國，網(wǎng)點(diǎn)覆蓋最完整的是EMS，即使是加盟模式的領(lǐng)軍企業(yè)、民營企業(yè)中網(wǎng)點(diǎn)分布最廣的申通，仍難以跟EMS相提并論，所以，順豐把網(wǎng)絡(luò)重點(diǎn)放在一些大中型城市之間的快件運(yùn)輸，這些來自干線的訂單也為順豐貢獻(xiàn)了大部分收入。而對(duì)于GDP在全國排后五名的省份，順豐布局很少甚至放棄，例如青海。

　　王衛(wèi)曾表示，他崇尚的是差異化競爭。除了網(wǎng)絡(luò)布局和營運(yùn)模式的差異化，服務(wù)的差異化也是順豐的殺手锏。

　　由于采取全國直營，順豐有統(tǒng)一的呼叫電話，而很多加盟模式的快遞公司，下單實(shí)際要打兩次電話，先打總機(jī)，再轉(zhuǎn)至所在城市的呼叫中心，客戶體驗(yàn)遜于順豐。此外，無論在哪個(gè)城市，交通狀況如何，順豐快遞員都能嚴(yán)格按照一小時(shí)上門取件的標(biāo)準(zhǔn)，而很多快遞公司至今做不到這一點(diǎn)。而收件環(huán)節(jié)，是快遞業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)的起點(diǎn)，也是客戶感受最直接的第一印象。本質(zhì)上，這與麥當(dāng)勞所提供的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)無異。

　　從快遞到綜合物流

　　但是僅僅強(qiáng)調(diào)速度、標(biāo)準(zhǔn)與安全，已不夠。今天，快遞業(yè)正在發(fā)生著復(fù)雜的格局演變。除了跨界進(jìn)入的電商，在物流圈內(nèi)，快遞與傳統(tǒng)物流的界限也在模糊，越來越多的綜合物流商進(jìn)入快遞領(lǐng)域。當(dāng)順豐努力上行堅(jiān)持航空快件服務(wù)時(shí)，資本強(qiáng)大者如海航也在逆向進(jìn)入快遞領(lǐng)域。

　　現(xiàn)在，讓我們回到本文開頭提出的那個(gè)問題：順豐如何駛向電商勢力圈之外的藍(lán)海？

　　第一個(gè)發(fā)現(xiàn)是：20年來一直關(guān)注做快遞業(yè)務(wù)，而且是中高端市場的快遞業(yè)務(wù)的順豐開始“不務(wù)正業(yè)”了。在深圳，你現(xiàn)在可以通過當(dāng)?shù)氐?-Eleven直接叫順豐送快遞，這還不算完，有人說，順豐即將推出自己的快遞便利店，其模式近似7-Eleven。一向靠口碑營銷的順豐似乎嫌自己的客戶黏度還不夠，還要通過其社區(qū)戰(zhàn)略把客戶牢牢拴住。

　　另一個(gè)值得關(guān)注的是：業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為，順豐的“陸運(yùn)通”業(yè)務(wù)是它的下一個(gè)戰(zhàn)略布局。當(dāng)所有人都以為成立了航空公司的順豐將徹底走向航空快件的高端市場時(shí)，順豐卻殺了個(gè)回馬槍，開始大力發(fā)展物流界最為傳統(tǒng)的陸運(yùn)，且把武漢作為轉(zhuǎn)運(yùn)中心基地。華東亦有快遞企業(yè)有意向陸運(yùn)轉(zhuǎn)向，其負(fù)責(zé)人一直密切關(guān)注著順豐，“我們本來是想做中國的‘陸運(yùn)王’的，這下，又要短兵相接了?！彼麑?duì)本刊記者說。

　　在一位要求匿名的業(yè)內(nèi)人士看來，順豐大力發(fā)展陸運(yùn)，并非僅僅為了增加運(yùn)送快件的手段和靈活性，很有可能正在向綜合物流商轉(zhuǎn)變。從國內(nèi)物流業(yè)的需求來看，快遞業(yè)雖處于井噴狀況，利潤回報(bào)較高，但物流業(yè)的主要需求仍集中在制造業(yè)和資源型產(chǎn)業(yè)相關(guān)的領(lǐng)域。進(jìn)入中國500強(qiáng)的物流企業(yè)，大多與此相關(guān)。

　　王衛(wèi)一直念念不忘的，是中國民營快遞企業(yè)，與國際巨頭的巨大差異。他心中的標(biāo)桿，不是靠跑“快遞”跑出來的。他曾說：“在資金實(shí)力上，人家一家企業(yè)就有600多架飛機(jī)，而中國所有快遞企業(yè)加起來，也只有不到50架飛機(jī)?！?/p>

　　從國際上看，最具競爭力的物流企業(yè)還是具備供應(yīng)鏈管理能力的綜合物流商，而非單一的快遞公司。在2010年，UPS以500億美元收入，獲得35億美元的凈利潤，在相近規(guī)模的前提下，凈利潤是老對(duì)手FedEx的兩倍，超出原因就在于其供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)。“你供應(yīng)鏈越完整，你獲取凈利潤的能力越強(qiáng)?！憋@然，沿著物流產(chǎn)業(yè)鏈條進(jìn)行延伸，或許是順豐跳出電商包圍圈的出路。

　　不過，順豐也要先消化掉過高的成本。10月8日起，順豐對(duì)部分線路的快件價(jià)格進(jìn)行了調(diào)整，上漲2%－4%。

　　該業(yè)內(nèi)人士進(jìn)一步認(rèn)為，電商企業(yè)做物流，并不會(huì)把真正優(yōu)秀的物流企業(yè)逼上絕路。電商背景下物流企業(yè)的出路就是更專業(yè)化、全面化。“物流的本質(zhì)是什么，是為客戶提供供應(yīng)鏈上的一站式服務(wù)，目前中國真正這樣的物流大鱷還沒有出現(xiàn)?！彼f，順豐是最有可能扮演這個(gè)角色的企業(yè)。

　　不過，順豐如果要做綜合物流，就意味著要對(duì)公司過去20年賴以支撐的快遞文化進(jìn)行升級(jí)改造，這無疑又是一次巨大的挑戰(zhàn)。“就像從麥當(dāng)勞去改做滿漢全席，還有很長的路要走?！庇腥巳缡窃u(píng)價(jià)。