全能選手是什么？就是自己設(shè)計(jì)、制造、生產(chǎn)且擁有終端門(mén)店的品牌：服裝領(lǐng)域有ZARA，家居領(lǐng)域有宜家，而運(yùn)動(dòng)用品領(lǐng)域，則有法國(guó)的迪卡儂(decathlon)。當(dāng)然，在生產(chǎn)上，它們也選擇部分外包，但并不妨礙它們?cè)诠?yīng)鏈上的積極表現(xiàn)。

　　這些公司與曾經(jīng)熱議的外包(Outsourcing)趨勢(shì)相背離嗎？未必。這些公司不過(guò)是根據(jù)需求選擇了不同的模式，使得它們?cè)谛缕飞鲜械乃俣取⑸唐返竭_(dá)終端的效率上面都優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　本期專題里，我們之所以選擇迪卡儂作為研究對(duì)象，是因?yàn)樵隗w育用品領(lǐng)域，包括耐克、阿迪達(dá)斯，甚至是李寧(專欄)等公司，都是將生產(chǎn)制造外包，而零售終端也是交與經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)經(jīng)營(yíng)，門(mén)店大部分都是加盟的方式。但“迪卡儂模式”，則是全鏈條通吃，在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)上，實(shí)行大包大攬的做法。

　　以耐克為例，它將制造和生產(chǎn)外包給臺(tái)灣寶元集團(tuán)，甚至在許多品牌非常注重的設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，也是兩者共同完成。而寶元還擁有一家零售通路品牌“寶元鞋匠”，與集團(tuán)旗下的裕元集團(tuán)下的體育零售連鎖賣(mài)場(chǎng)“勝道”，同為耐克、阿迪達(dá)斯的零售商。除此之外，百麗集團(tuán)的滔博體育、運(yùn)動(dòng)100等都是這些體育品牌的經(jīng)銷(xiāo)商?？梢?jiàn)，在體育用品的鏈條里，各個(gè)環(huán)節(jié)都有著大量成熟的“供應(yīng)商”等待品牌商的“挑選”。

　　但是，我們?cè)谡劰?yīng)鏈外包的同時(shí)，不妨留意最近一些現(xiàn)象：瑞銀最近發(fā)報(bào)告“沽售”知名的供應(yīng)鏈公司利豐(00494.HK)，原因包括認(rèn)為部分較大型供應(yīng)商正考慮脫離利豐體系。要知道，利豐的主營(yíng)業(yè)務(wù)是執(zhí)行客戶的非核心業(yè)務(wù)的外包，從原材料采購(gòu)、生產(chǎn)一直到運(yùn)輸?shù)劫u(mài)場(chǎng)終端的活統(tǒng)統(tǒng)攬下。如果這里提及的較大型供應(yīng)商開(kāi)始“出逃”的話，那我們是否可以作此判斷：利豐在采購(gòu)上的權(quán)威性正在受到質(zhì)疑。這家執(zhí)行供應(yīng)鏈外包的公司，成本優(yōu)勢(shì)正在發(fā)生變化。

　　2005年，托馬斯·弗里德曼在《世界是平的》一書(shū)中指出，在今天這樣一個(gè)因信息技術(shù)而緊密、方便地連接的世界中，市場(chǎng)、勞動(dòng)力和產(chǎn)品都可以被整個(gè)世界共享，一切都可能以最有效率和最低成本的方式實(shí)現(xiàn)。這也是一直以來(lái)“利豐模式”被廣泛推崇的原因。但我們也要看到的是，自從2008年金融危機(jī)發(fā)生過(guò)后，一方面，大的零售客戶隨之減少訂單，銷(xiāo)售額下降的同時(shí)帶來(lái)的是采購(gòu)需求的降低；另一方面，全球不少企業(yè)在供應(yīng)鏈條的重塑上做了更多的研究，目的是優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，提升響應(yīng)速度。

　　我們留意到，一些企業(yè)在2009年便開(kāi)始嘗試拆分重組供應(yīng)鏈條，它們的做法，在采購(gòu)方面例如將原本全球統(tǒng)一采購(gòu)的做法更換為銷(xiāo)售地的本地采購(gòu)，在組裝方面，成品不需運(yùn)回本國(guó)而直接在銷(xiāo)售地包裝后運(yùn)出；而在零售環(huán)節(jié)，則是收編部分經(jīng)銷(xiāo)商，改用直營(yíng)的方式，使得終端的反應(yīng)更加迅速。如此一來(lái)，鏈條上的供應(yīng)商們也在發(fā)生動(dòng)態(tài)的變化，大家都在通過(guò)調(diào)整來(lái)適應(yīng)現(xiàn)時(shí)的商業(yè)環(huán)境。

　　因此，如果要反思的話，那么就是在供應(yīng)鏈問(wèn)題上，我們應(yīng)該看到?jīng)]有一種模式是擁有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的，一直被看好的“利豐模式”，也在遭受考驗(yàn)。對(duì)利豐來(lái)說(shuō)，如何“安撫”供應(yīng)商而使其采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)更穩(wěn)定且具有成本優(yōu)勢(shì)迫在眉睫，可惜最近兩年，我們看到的只是它通過(guò)大量的收購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。

　　回到迪卡儂的案例，由于這家法國(guó)公司沒(méi)有上市，我們無(wú)法從二級(jí)市場(chǎng)以及披露的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上，獲知這家公司全鏈條模式表現(xiàn)的優(yōu)劣。但是這只是我們持續(xù)研究關(guān)注供應(yīng)鏈問(wèn)題的開(kāi)始。在如今油價(jià)上漲、物流費(fèi)用高居不下的環(huán)境下，供應(yīng)鏈的優(yōu)化能起到節(jié)約成本的作用，因此，尋找與重塑適合自己的供應(yīng)鏈，當(dāng)是反復(fù)研究的話題。 (王晶)

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