GEMS最終因?yàn)樨?fù)責(zé)人的更換而斷資興萬(wàn)家，證明了引入風(fēng)投本身就存在風(fēng)險(xiǎn)。由此可見(jiàn)，選擇投資人非常重要，如果風(fēng)格不搭，肯定不是明智的選擇。

　　行業(yè)“教父”帶隊(duì) 、全明星團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)、風(fēng)險(xiǎn)投資助力，如此豪華的陣容也會(huì)在短短幾年中一敗涂地？興萬(wàn)家超市的起伏令人大跌眼鏡。從起步到完結(jié)，興萬(wàn)家僅僅堅(jiān)持了4年，而最初創(chuàng)建時(shí)它曾被萬(wàn)眾矚目，被追隨者仰慕?？上КF(xiàn)實(shí)卻不相信過(guò)去的輝煌，即便擁有頂尖的操盤陣容，雄心勃勃的興萬(wàn)家也未能逃脫失敗的結(jié)局。

　　尷尬謝幕

　　興萬(wàn)家是頂著光環(huán)誕生的。2003年初，被尊為零售業(yè)“教父”的原華潤(rùn)萬(wàn)佳總經(jīng)理徐剛帶領(lǐng)原萬(wàn)佳的一班精兵強(qiáng)將在深圳創(chuàng)辦了興萬(wàn)家連鎖超市，由于徐剛的輝煌經(jīng)歷和萬(wàn)佳團(tuán)隊(duì)的能力，這支創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)被稱為“夢(mèng)之隊(duì)”。而最初風(fēng)險(xiǎn)資本的之所以垂青興萬(wàn)家，也與徐剛有很大關(guān)系。

　　1994年，徐剛受邀接管瀕臨倒閉的萬(wàn)佳百貨，僅用6年，他便把當(dāng)初虧損3000萬(wàn)元的企業(yè)做到了出售時(shí)身價(jià)6.3億元，并創(chuàng)造出了被廣泛模仿的“萬(wàn)佳模式”。徐剛因此成為中國(guó)零售業(yè)的一面旗幟，就連大名鼎鼎的沃爾瑪也表示，在中國(guó)超市零售業(yè)界，最值得尊敬和值得佩服的對(duì)手就是萬(wàn)佳。

　　正因?yàn)樾靹偟某錾臍v，香港GEMS風(fēng)投公司相關(guān)負(fù)責(zé)人認(rèn)可興萬(wàn)家這個(gè)項(xiàng)目，對(duì)其進(jìn)行了注資并控股，成為興萬(wàn)家最重要的支持力量，再加上曾成功經(jīng)營(yíng)萬(wàn)佳的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，興萬(wàn)家可謂有領(lǐng)袖、有隊(duì)伍、有經(jīng)驗(yàn)、有投資，看似占盡優(yōu)勢(shì)。在與投資公司的合作順暢時(shí)，興萬(wàn)家曾逐漸展開規(guī)模建設(shè)，在不同地域開設(shè)分店，穩(wěn)步推進(jìn)自己的勢(shì)力。但誰(shuí)也沒(méi)有料到的是，被各方看好的興萬(wàn)家，卻在最終覆滅時(shí)表現(xiàn)得非常狼狽。

　　2007年中，隨著風(fēng)投停止注資的消息傳出，興萬(wàn)家在各地的供貨商開始集中催討被拖欠的貨款，更有不少地方出現(xiàn)了廠家搶貨的場(chǎng)面。而此時(shí)，興萬(wàn)家根本拿不出錢來(lái)結(jié)款和安撫供貨商，最終其數(shù)家店面被封，被迫停業(yè)。與創(chuàng)辦時(shí)的備受矚目相比，興萬(wàn)家和掌舵人徐剛的境遇可謂冰火兩重天，令人不勝唏噓。

　　兩難境地

　　把風(fēng)投與連鎖超市結(jié)合起來(lái)，興萬(wàn)家似乎披上了先鋒外衣。但實(shí)際上，風(fēng)投成了興萬(wàn)家倒閉的導(dǎo)火索，而本應(yīng)屬于強(qiáng)勢(shì)的專業(yè)實(shí)力，興萬(wàn)家也沒(méi)有建立起來(lái)。

　　2004年9月，興萬(wàn)家改為中外合資企業(yè)，外資占67％股份。到了2005年，興萬(wàn)家已經(jīng)由興萬(wàn)家（香港）有限公司100％控股，它的股東是香港的GEMS風(fēng)險(xiǎn)投資公司。后來(lái)，經(jīng)所有股東同意，投資總額由6800萬(wàn)元增至1.2億元，注冊(cè)資本由3870萬(wàn)元增至6470萬(wàn)元。然而到2007年1月，GEMS風(fēng)險(xiǎn)投資公司發(fā)生人事變動(dòng)，負(fù)責(zé)興萬(wàn)家項(xiàng)目的執(zhí)行董事離職，接手的負(fù)責(zé)人是一位英國(guó)人，他對(duì)興萬(wàn)家這個(gè)項(xiàng)目的發(fā)展?fàn)顩r不滿意，宣布不再向興萬(wàn)家增資。

　　從這時(shí)起，興萬(wàn)家的經(jīng)營(yíng)資金開始出現(xiàn)緊缺。2007年3月底，GEMS向香港高等法院申請(qǐng)對(duì)興萬(wàn)家進(jìn)行清盤，消息一經(jīng)傳出，供貨商立即開始“擠兌”，局面不可挽回。

　　風(fēng)投的風(fēng)險(xiǎn)

　　興萬(wàn)家的成長(zhǎng)和發(fā)展過(guò)程中，其對(duì)于資本的依附其實(shí)非常嚴(yán)重，一旦遭遇撤資，便失去了支柱。為了實(shí)現(xiàn)規(guī)模化經(jīng)營(yíng)，興萬(wàn)家需要得到資本的輸血，以形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是興萬(wàn)家的發(fā)展速度卻無(wú)法讓風(fēng)投滿意，幾年之中，才開了5家店，并且在前期出現(xiàn)了虧損，這樣的成績(jī)達(dá)不到風(fēng)投所要求的回報(bào)。如此矛盾之下，悲劇的結(jié)果并不意外。

　　首先，從資本層面上言，興萬(wàn)家引入的是風(fēng)險(xiǎn)投資，而風(fēng)險(xiǎn)投資的要求大多是高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)。因此，富含高科技、商業(yè)模式新穎的項(xiàng)目更適合風(fēng)投的胃口，他們之間的合作也更容易契合。因?yàn)檫@些行業(yè)充滿未知的機(jī)遇和冒險(xiǎn)似的快感，一旦成功便能迅速產(chǎn)生高額回報(bào)，而且這一新興行業(yè)中不乏完全在風(fēng)投輸血下快速成功甚至極度成功的案例，令風(fēng)投對(duì)于該行業(yè)充滿信心、信任和興趣。

　　相形之下，連鎖超市是模式成熟的傳統(tǒng)行業(yè)，帶給資本的驚喜難免有限，即使中國(guó)市場(chǎng)潛力巨大，但本土及外資零售巨頭在其中的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)非常激烈，新參與者想脫穎而出絕非易事。因此，資本帶給興萬(wàn)家起步的幫助，卻不能保證有耐心給予其足夠的成長(zhǎng)時(shí)間。

　　成也蕭何敗也蕭何

　　有分析認(rèn)為，徐剛沒(méi)有完成從職業(yè)經(jīng)理人到企業(yè)家的轉(zhuǎn)變也是興萬(wàn)家未能成功的要因。實(shí)際上，這個(gè)觀點(diǎn)正好可以解讀為什么“夢(mèng)之隊(duì)”的傳統(tǒng)操作模式不能再度顯靈。在原來(lái)的萬(wàn)佳，即使是原來(lái)的虧損狀態(tài)下，企業(yè)也已經(jīng)搭建起初步規(guī)模和運(yùn)營(yíng)程序，職業(yè)團(tuán)隊(duì)可以在成熟模式下維持慣有傳統(tǒng)，只需找到不如人處，把它做得更好即可。但開創(chuàng)新事業(yè)，需要的是一呼百應(yīng)和持續(xù)忠誠(chéng)，企業(yè)家不但要有統(tǒng)帥三軍的能力，還需穩(wěn)穩(wěn)籠住合作伙伴的心。

　　在興萬(wàn)家創(chuàng)立之初，很多供貨商因?yàn)樾湃涡靹偟哪芰Γ嘈排d萬(wàn)家的未來(lái)，而與其展開了合作。但是興萬(wàn)家與供貨商的合作模式并沒(méi)有創(chuàng)新，與其他零售商的作法一樣是押款壓貨，供貨商先提供貨物，貨款交付期則得不到保障。其實(shí)，興萬(wàn)家的做法是行業(yè)潛規(guī)則，但作為一家新超市，在規(guī)模未形成之前，采購(gòu)能力與大超市相去甚遠(yuǎn)，議價(jià)能力也偏弱。如果興萬(wàn)家能提供給合作者更好的保障或者信心，形成與他們一同奮戰(zhàn)的氛圍，或許會(huì)得到更長(zhǎng)久的支持。很可惜，興萬(wàn)家未能拿出更好的條件，這種氛圍沒(méi)有被打造起來(lái)。

　　當(dāng)資本斷血后，立即風(fēng)云突變，籠罩著明星般風(fēng)采的興萬(wàn)家表現(xiàn)出毫無(wú)自救能力的現(xiàn)實(shí)，只能眼睜睜看著與供貨商的矛盾集中爆發(fā)，最后匆匆謝幕，“夢(mèng)之隊(duì)”的偶像光彩也就徹底暗淡下去了。
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　　銅鑼灣：旋轉(zhuǎn)的過(guò)山車

　　“其興也勃焉，其亡也忽焉”。僅僅10多年的時(shí)間，銅鑼灣即從絢爛歸于慘淡。輝煌時(shí)，每月都有新店開張，有如烈馬狂奔；到如今，一兩年才開一個(gè)店，又如蝸牛爬步，掌門人陳智的“過(guò)山車”玩的是險(xiǎn)象環(huán)生。

　　陳智“造摩”

　　陳智有著天生的商業(yè)頭腦，從服裝店到服裝批發(fā)市場(chǎng)，再到電器城，陳智的每一步都在引領(lǐng)市場(chǎng)風(fēng)氣之先。

　　上天似乎是在有意激發(fā)陳智的潛力。從“店”、“市場(chǎng)”到“城”，陳智剛剛嘗到甜頭，回頭一望，身后仿效者如云。緊著著，客流被稀釋，業(yè)績(jī)開始下滑。

　　這讓陳智很困惑。探究后他發(fā)現(xiàn)，門檻太低是主因。這催發(fā)了他尋找一種門檻和技術(shù)含量都很高的商業(yè)業(yè)態(tài)的決心。

　　1995年，流行于歐美的“Shopping Mall”（摩爾）進(jìn)入了陳智的視線。這讓陳智喜出望外，他認(rèn)為這種集購(gòu)物、休閑、娛樂(lè)、餐飲、文化展示以及其他聚會(huì)等于一體的綜合性消費(fèi)平臺(tái)，在中國(guó)大有前途，一次全新的商業(yè)機(jī)遇正來(lái)到面前。

　　1997年，陳智租下深圳華發(fā)北的三幢廠房，開始了“造摩”運(yùn)動(dòng)。他從600多個(gè)備選名字中選擇了“銅鑼灣”為公司命名，Mall也在中國(guó)的商業(yè)業(yè)態(tài)中有了一席之地。

　　經(jīng)過(guò)三年的籌備，銅鑼灣廣場(chǎng)華發(fā)北店于2000年底開業(yè)。這個(gè)占地6.5萬(wàn)平方米的店面里，百貨、超市、運(yùn)動(dòng)營(yíng)、名店坊、會(huì)所一應(yīng)俱全，消費(fèi)者在購(gòu)物之余還可以享受讀書、打球、做美容多種服務(wù)。這給深圳的市民帶來(lái)了全新了消費(fèi)體驗(yàn)，也讓陳智“快樂(lè)就是購(gòu)買力”的Mall購(gòu)物理念得以照進(jìn)現(xiàn)實(shí)。

　　華發(fā)北店紅火超出了陳智的想象，暴漲的人氣吸引了多家大型百貨公司和幾十家餐飲店。店面所在的區(qū)域很快發(fā)展成繁華的商業(yè)街，物業(yè)出租率和租金均大幅上漲。雖然取得了開門紅，但由于店面太小，讓陳智覺(jué)得還遠(yuǎn)未達(dá)到他心目中的“Mall”水準(zhǔn)。

　　但隨著銅鑼灣廣場(chǎng)華僑城店于2002年正式開張，銅鑼灣Mall的范本就此確立。這家稱得上是國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的景觀式購(gòu)物中心，里面分布著銅鑼灣百貨、沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)、易家儂家家具廣場(chǎng)、順電電器城等主力店，以及6個(gè)室內(nèi)景觀中庭，16處中、西餐館配套休閑設(shè)施，這標(biāo)志著陳智對(duì)Mall的運(yùn)作手段已經(jīng)純熟和老練。

　　華僑城店的樣本，成了銅鑼灣擴(kuò)張的籌碼和可以講述的故事腳本。讓陳智感覺(jué)自己已經(jīng)站在了通往全國(guó)Mall連鎖的宏偉臺(tái)階上，這一刻，他期待已久，這一刻，他豪情萬(wàn)丈。

　　銅鑼灣模式

　　Mall是一個(gè)專業(yè)而復(fù)雜的系統(tǒng)，除了房地產(chǎn)開發(fā)，還涉及到定位、招商、功能區(qū)規(guī)劃、系統(tǒng)管理等各方面的整合，其運(yùn)營(yíng)比單純的物業(yè)或純粹的百貨商店復(fù)雜的多。

　　事實(shí)上，在國(guó)外一座Mall的運(yùn)營(yíng)，有一套相對(duì)固化的流程。從買地開始，設(shè)計(jì)、規(guī)劃、石工、招商，一個(gè)項(xiàng)目至少要5年。這種模式有著明顯的弱點(diǎn)：一是投資太大，一個(gè)Mall投資十幾億甚至幾十億元；二是周期太長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)盈虧平衡至少5年，要收回全部投資就得十幾年甚至幾十年。

　　這種模式讓陳智覺(jué)得太慢了，他決定換一個(gè)“玩法”——每個(gè)城市都不缺在建和建好的商業(yè)地產(chǎn)，而合理規(guī)劃，快速招商，最終為Mall帶來(lái)人氣和客流的專業(yè)能力才最稀缺。用陳智的話說(shuō)，那就是“專業(yè)的事情交給專業(yè)的人來(lái)做”。

　　每到一個(gè)新城市，進(jìn)行項(xiàng)目合作談判時(shí)，陳智和他所在的銅鑼灣則把這種專業(yè)能力當(dāng)成自己的資源，銅鑼灣給當(dāng)?shù)氐禺a(chǎn)商灌輸?shù)氖且环N分工的意識(shí)，銅鑼灣的品牌和經(jīng)驗(yàn)可以幫地產(chǎn)開發(fā)商節(jié)約規(guī)劃招商成本和時(shí)間成本，并通過(guò)打造商圈人氣帶來(lái)整個(gè)地價(jià)的升值，后者則更容易讓地產(chǎn)開發(fā)商心動(dòng)，開發(fā)商們往往把算盤簡(jiǎn)單一撥便爽快答應(yīng)下來(lái)。而與政府的談判亦然。

　　一旦在談判中獲得主動(dòng)權(quán)，陳智便開始要求對(duì)方在強(qiáng)弱店設(shè)立、裝修、品牌推廣和租金方面給予優(yōu)惠和支持，通常銅鑼灣的百貨店前半年可以免租，在一些三級(jí)城市，政府或地產(chǎn)商甚至?xí)峁﹥?yōu)惠的條件，如承諾18個(gè)月收回投資開始贏利，否則地產(chǎn)商參與追加投資。

　　談好物業(yè)，接下來(lái)最重要的工作是招商。商業(yè)鏈條的節(jié)節(jié)相扣起到了杠桿效應(yīng)。所有的品牌都希望能不斷進(jìn)入新的市場(chǎng)，只要有一個(gè)合適的渠道。而銅鑼灣則可以用其不斷擴(kuò)大的網(wǎng)絡(luò)作為與品牌商談判的價(jià)碼。這樣投資期短，回收快，風(fēng)險(xiǎn)也小，一個(gè)新的MALL或百貨回收投資時(shí)間被縮短到了平均18個(gè)月。

　　這樣，陳智找到了一種輕資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、低成本擴(kuò)張的模式，通過(guò)談判，用最低成本租賃物業(yè)，在此基礎(chǔ)上搭建一個(gè)平臺(tái)，將手頭的品牌商資源整合在這個(gè)平臺(tái)上，并進(jìn)行管理經(jīng)營(yíng)，同時(shí)，銅羅灣Mall或百貨又變成了所有利益者的資源。這也幾乎是MALL在中國(guó)實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張唯一可行的路徑。手握100多個(gè)城市政府和地產(chǎn)開發(fā)商邀請(qǐng)函，陳智無(wú)法不升出打造“銅鑼灣MALL帝國(guó)”的野心。

　　瘋癲擴(kuò)張

　　2011年3月17日，南昌銅鑼灣(國(guó)際)廣場(chǎng)破土動(dòng)工，為了這個(gè)45億元的投資，陳智已不下20次來(lái)南昌考察，這似乎可以看出陳智的謹(jǐn)慎。而在這之前，陳智建店從來(lái)都是“只看報(bào)告就拍板”。

　　華僑城店之后，陳智開始了他的“并吞”全國(guó)的計(jì)劃。2003年，珠海店開業(yè)，邁開了走向全國(guó)的第一步。2004年銅鑼灣集團(tuán)已經(jīng)在全國(guó)13個(gè)省、28個(gè)城市建立了商業(yè)網(wǎng)絡(luò)，在北京、天津、長(zhǎng)沙、武漢、重慶、大連等全國(guó)各地設(shè)點(diǎn)布局發(fā)展Mall產(chǎn)業(yè)。從2003年的3家到2006年50家，僅僅用了不到3年的時(shí)間，堪稱速度驚人。

　　銅鑼灣的布局中，有個(gè)特別的現(xiàn)象，那就是一二三線城市通吃。不但一線城市如北京、深圳，二線城市如長(zhǎng)沙、成都設(shè)店，而且像唐山、株洲、開封、嘉興等被認(rèn)為商業(yè)土壤貧瘠的三線城市也成了陳智腳下的金礦。

　　布局的順利，讓陳智信心滿滿。“我們將會(huì)每年新增6~8家新的Shopping Mall購(gòu)物廣場(chǎng)和百貨店”，在北京獨(dú)資Mall簽約儀式上，陳智豪氣十足地說(shuō)。

　　但身邊人的開始擔(dān)憂起來(lái)，當(dāng)銅鑼灣開到第7家連鎖店的時(shí)候，有人高喊“太快了”，當(dāng)開到第20家的時(shí)候，外界紛紛驚呼“瘋狂”。而陳智的回答是：我們距離開到100家連鎖店的基本目標(biāo)還很遠(yuǎn)，必須抓住機(jī)遇趕快上規(guī)模。

　　對(duì)于擴(kuò)張的速度之所以毫不擔(dān)心，對(duì)于外界的擔(dān)憂之所以充耳不聞，是因?yàn)殛愔切睦镉械?。他認(rèn)為，銅鑼灣有較為成熟的核心管理理念和手段，一般都是與當(dāng)?shù)氐牡禺a(chǎn)商或商業(yè)企業(yè)合作，自己投入的資金并不多，實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張主要依靠自身籌集資金并快速回收，銀行貸款基本沒(méi)有。加上銅鑼灣品牌影響力日漸提高，投資建設(shè)一個(gè)Mall，在18~19個(gè)月之后就能盈利，擴(kuò)張并沒(méi)有讓陳智覺(jué)得資金特別吃緊。

　　“銅鑼”破音

　　但事情的發(fā)展并沒(méi)有預(yù)想般的順風(fēng)順?biāo)?006年銅鑼灣百貨在成都、重慶地區(qū)的合作出現(xiàn)變數(shù)，項(xiàng)目面臨終止的危險(xiǎn)。而自2005年10月份，集團(tuán)旗下位于蘭州、煙臺(tái)、大連、河源的百貨店相繼歇業(yè)，主要原因是由于拖欠貨款、工資等。如大連銅鑼灣百貨有限公司拖欠幾百名客戶大約500多萬(wàn)元貨款，拖欠電費(fèi)幾十萬(wàn)元，員工工資幾十萬(wàn)元等。

　　同時(shí)，銅鑼灣在其他地區(qū)的Shopping Mall或百貨店也在某種程度上遭遇到了招商瓶頸。

　　問(wèn)題恰恰出在資金鏈上。對(duì)一切非正常速度擴(kuò)張者，周邊的人都會(huì)做預(yù)言家的判斷：資金鏈遲早要出問(wèn)題。在短短三年內(nèi)就在全國(guó)58個(gè)城市開設(shè)了48家Shopping Mall，以及10多家百貨店的銅鑼灣集團(tuán)，資金鏈成了一道無(wú)法躲避的讖語(yǔ)，開店的速度越快，預(yù)言變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的速度也越快。

　　此外，由于選址失誤、商品定位不準(zhǔn)、運(yùn)營(yíng)費(fèi)用過(guò)高、招商情況不佳等問(wèn)題，讓一些店面成了“包袱”，只有一關(guān)了之。

　　為解資金短缺困局，繼把銅鑼灣總店轉(zhuǎn)讓給深圳京基集團(tuán)后，2006年，銅鑼灣集團(tuán)又引入印尼第一大財(cái)團(tuán)力寶集團(tuán)“救駕”。印尼力寶財(cái)團(tuán)注資11億元，控股銅鑼灣百貨業(yè)態(tài)板塊，而銅鑼灣將把擴(kuò)張重點(diǎn)轉(zhuǎn)向Shopping Mall業(yè)態(tài)。

　　有關(guān)人士表示，“銅鑼灣的未來(lái)肯定是要依靠更優(yōu)質(zhì)的資源和平臺(tái)來(lái)支撐。因此陳智此時(shí)出售百貨，以摩爾網(wǎng)絡(luò)為平臺(tái)專做商業(yè)地產(chǎn)，是明智的選擇。”

　　貼牌之弊

　　對(duì)于銅鑼灣遭遇的困局，一位接近銅鑼灣的人士分析稱，這背后是銅鑼灣近乎瘋狂的快速擴(kuò)張，貼牌的發(fā)展模式，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)管理后續(xù)乏力。

　　在發(fā)展之初，陳智較為謹(jǐn)慎，主要采取了整體包租的形式。這一階段，陳智在各地開發(fā)的Shopping Mall中，都將銅鑼灣百貨作為主力店放在Shopping Mall中，以此給其他商戶信心。陳智也為此投入了真金白銀，僅在東莞華南Mall身上，就投入了2000萬(wàn)元。

　　但自走上了擴(kuò)張之路后，迫于資金的壓力，銅鑼灣由最初的實(shí)體經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向了品牌經(jīng)營(yíng)，希望通過(guò)貼牌的模式，實(shí)現(xiàn)資金的快速回收。

　　在擴(kuò)張后期，只要地方開發(fā)商每年繳納100萬(wàn)到300萬(wàn)的品牌使用費(fèi)，就可以使用銅鑼灣的牌子。而這些Shopping Mall多位于二三線城市，無(wú)論從城市的消費(fèi)能力還是銅鑼灣自身的招商能力，都不足以吸引商家入駐。而招商不力、經(jīng)營(yíng)困難的局面不斷出現(xiàn)，讓合作雙方矛盾凸顯，導(dǎo)致很多開發(fā)商陸續(xù)棄船逃生。

　　業(yè)內(nèi)人士分析，銅鑼灣的做法也有些討巧，似乎在搶時(shí)間擴(kuò)張。雖然在短期內(nèi)獲得了不少租金差價(jià)、品牌使用費(fèi)、管理輸出費(fèi)用等，但隨之而來(lái)的門店危機(jī)使其無(wú)法回避品牌的透支，“作為一家品牌輸出企業(yè)卻不太重視自己的品牌。”

　　“快慢”反思

　　銅鑼灣在春風(fēng)得意的時(shí)候，卻意外跌跤，這讓人驚訝，也引起人們反思。

　　銅鑼灣的店面大步前進(jìn)之時(shí)，它的經(jīng)營(yíng)能力卻停留在了原始的狀態(tài)：加盟+收費(fèi)=銅鑼灣。通過(guò)十多年的發(fā)展，積累了大量的財(cái)富，但卻沒(méi)有積累起來(lái)商業(yè)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，從企業(yè)文化建設(shè)，到企業(yè)管理流程，到品牌推廣運(yùn)營(yíng)，到商業(yè)管理輸出，到團(tuán)隊(duì)打造模式均沒(méi)有形成系統(tǒng)，雜亂無(wú)章。

　　為求快速發(fā)展，銅鑼灣在各地所經(jīng)營(yíng)的分店幾乎都是貼牌的，從這個(gè)角度看，銅鑼灣只是在出售品牌，并且出售的是品牌知名度資產(chǎn)，而非美譽(yù)度資產(chǎn)，而這恰是核心資產(chǎn)。

　　沉淀的不好，擴(kuò)張的太快，管理模式落后于企業(yè)發(fā)展，這是銅鑼灣挫折的原因，行穩(wěn)方能致遠(yuǎn)，這是銅鑼灣帶來(lái)的警示。

　　挫折帶來(lái)了反思。2008年，是陳智反思的年份，銅鑼灣做了新的發(fā)展規(guī)劃。

　　而最主要的調(diào)整，就是銅鑼灣從原來(lái)的合作、租用為主的快速擴(kuò)張模式，轉(zhuǎn)向自己建店、自己經(jīng)營(yíng)的“慢模式”。

　　近兩年，銅鑼灣Mall只擴(kuò)展了幾家，而且都是自建店，完全沒(méi)有那種一年幾十家的豪氣。

　　太快反倒慢，而慢有時(shí)就是快。
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　　亞細(xì)亞：曇花一現(xiàn)

　　亞細(xì)亞將服務(wù)理念引入商業(yè)經(jīng)營(yíng)，然而在另一方面，亞細(xì)亞給后來(lái)者的教訓(xùn)是，不要盲目擴(kuò)張。每個(gè)區(qū)域的市場(chǎng)環(huán)境和消費(fèi)習(xí)慣不一樣，零售企業(yè)在跨區(qū)域發(fā)展的時(shí)候要特別注意。

　　“亞細(xì)亞”現(xiàn)象

　　在20世紀(jì)80年代，鄭州二七廣場(chǎng)一直是華聯(lián)、西城、人民、德化等四家大型國(guó)有商場(chǎng)的天下，彼此各守“一畝三分地”，相安無(wú)事。

　　然而，歷史往往是在一瞬間被改寫。

　　1989年5月6日，星期天，風(fēng)和日麗。僅用了198天就完成了整個(gè)籌備期，頻頻打破當(dāng)年河南商場(chǎng)歷史記錄，營(yíng)業(yè)面積達(dá)1.2萬(wàn)平方米的“亞細(xì)亞”商場(chǎng)開業(yè)。當(dāng)天，鄭州市萬(wàn)人空巷，顧客如潮而至。商場(chǎng)保衛(wèi)人員為避免發(fā)生意外事故，只能分期分批往商場(chǎng)里放人。到下午6點(diǎn)營(yíng)業(yè)大廳被迫提前關(guān)閉時(shí)，柜臺(tái)上竟有90%以上的商品被橫掃一空。

　　“每個(gè)人都像瘋了一樣，狂熱！激動(dòng)！”曾經(jīng)在亞細(xì)亞商場(chǎng)做保衛(wèi)工作的張宏?；貞浧甬?dāng)年情形，仍然按捺不住興奮，“在亞細(xì)亞開業(yè)之前，我無(wú)法相信逛商場(chǎng)還可以是那個(gè)樣子。”

　　據(jù)后來(lái)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，亞細(xì)亞商場(chǎng)開業(yè)僅7個(gè)月就實(shí)現(xiàn)銷售額9000萬(wàn)元，1990年達(dá)1.86億元，實(shí)現(xiàn)利稅1315萬(wàn)元，一年就跨入全國(guó)50家大型百貨商場(chǎng)行列。到1995年，其銷售額一直呈增長(zhǎng)趨勢(shì)，當(dāng)年達(dá)4.71億元。

　　亞細(xì)亞成了河南最富魅力的地方。

　　幾年間，上至中央及30多個(gè)省市的領(lǐng)導(dǎo)，下至商界員工蜂擁而來(lái)。李鵬、田紀(jì)云、李德生、谷牧以及中央20多個(gè)部委的領(lǐng)導(dǎo)先后親臨視察，給予高度評(píng)價(jià)，號(hào)召向之學(xué)習(xí)。京津滬穗等商業(yè)都市的商界老板也紛紛來(lái)鄭取經(jīng)。輿論方面對(duì)“亞細(xì)亞”也好評(píng)如潮。

　　1993年后的四年時(shí)間里，亞細(xì)亞先后開出了15家大型連鎖百貨分店，平均每4個(gè)月一家。其中，省內(nèi)6家，均以“亞細(xì)亞”命名，省外9家均以“仟村百貨”命名。王遂舟還宣稱，2000年以前，要在全國(guó)開設(shè)125家連鎖百貨商場(chǎng)，年銷售額達(dá)到500億元，排名全國(guó)商業(yè)第一。亞細(xì)亞還要在北京或上海蓋120層摩天大樓，象征亞細(xì)亞的雄偉。

　　營(yíng)銷+服務(wù)

　　作為我國(guó)最早的股份制商業(yè)企業(yè)，亞細(xì)亞商場(chǎng)以靈活的機(jī)制、“顧客至上”的服務(wù)理念和出奇制勝的公關(guān)營(yíng)銷術(shù)，接二連三在中國(guó)商業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)造著一個(gè)又一個(gè)“NO1”。

　　創(chuàng)立之初，亞細(xì)亞便投入幾十萬(wàn)元的廣告費(fèi)用，這相當(dāng)于鄭州其他商場(chǎng)全年廣告費(fèi)的總和。而在央視輪番播出的廣告，“中原之行哪里去——鄭州亞細(xì)亞”，更讓亞細(xì)亞品牌走向全國(guó)。

　　亞細(xì)亞商城是股份制企業(yè)，與當(dāng)時(shí)其他國(guó)有商場(chǎng)相比，沒(méi)有任何“靠山”。正由于沒(méi)有國(guó)企背景，它才自由發(fā)揮。與國(guó)有商場(chǎng)的管理僵硬、服務(wù)冷漠、理念守舊相比，亞細(xì)亞能夠在服務(wù)品質(zhì)、商品結(jié)構(gòu)以及營(yíng)銷創(chuàng)新方面大做文章。

　　“那時(shí)候，我們經(jīng)營(yíng)上貫徹了市場(chǎng)觀念、顧客至上觀念、大服務(wù)觀念、競(jìng)爭(zhēng)觀念和公關(guān)廣告觀念，注重構(gòu)造優(yōu)美的購(gòu)物環(huán)境，賣什么不吆喝什么；用人上講求‘重人品、輕關(guān)系’，‘重才能、輕資歷’，‘重專業(yè)、輕平庸’，‘無(wú)情的管理、有情的領(lǐng)導(dǎo)’，這些，都和其他國(guó)有商業(yè)企業(yè)的大鍋飯?bào)w制、僵化的經(jīng)營(yíng)方式不同。”曾長(zhǎng)期擔(dān)任總經(jīng)理王遂舟秘書的陳琳翰表示。

　　王遂舟軍人出身，先前就職于鄭州市信托公司下屬二馬路家電商場(chǎng)副經(jīng)理，后來(lái)毛遂自薦成為亞細(xì)亞商場(chǎng)的總經(jīng)理。當(dāng)時(shí)的亞細(xì)亞商場(chǎng)造價(jià)4255萬(wàn)，絕大部分是河南省建行貸款，還本付息壓力很大，但王遂周卻成了“亞細(xì)亞”神話的締造者。

　　“亞細(xì)亞”商場(chǎng)在硬件設(shè)施上，他不惜血本，按照星級(jí)賓館布置，四處鮮花綠草，還把人工瀑布引入營(yíng)業(yè)大廳。在服務(wù)上，亞細(xì)亞設(shè)置了前所未有的迎賓小姐、公關(guān)小姐和歌舞表演，大廳中央每隔半小時(shí)就有樂(lè)手登臺(tái)演出。

　　更具創(chuàng)意的是，王遂舟招聘了當(dāng)時(shí)鄭州最漂亮的年輕姑娘，經(jīng)過(guò)三個(gè)月嚴(yán)酷軍訓(xùn)打造出類似天安門國(guó)旗班的儀仗隊(duì)，每天清晨在商場(chǎng)門口升國(guó)旗奏國(guó)歌，為圍觀的顧客做隊(duì)列表演，一度成為鄭州最著名的觀賞景點(diǎn)。在營(yíng)銷上，亞細(xì)亞一開張就投下數(shù)十萬(wàn)元廣告，相當(dāng)于當(dāng)時(shí)所有鄭州商場(chǎng)一年廣告費(fèi)的總和。

　　“他的這三板斧今天看來(lái)是平常之舉，但在當(dāng)時(shí)卻是石破天驚，正是看似簡(jiǎn)單的三招，讓亞細(xì)亞十分耀眼地騰空而起。一個(gè)近似赤腳的平民，竟然能夠創(chuàng)造出商業(yè)奇跡，不能不讓人為之嘆服”。鄭州市二七區(qū)政府一位不愿透露姓名的官員感慨道。

　　“亞細(xì)亞的產(chǎn)生有其歷史原因。當(dāng)時(shí)中國(guó)商業(yè)改革進(jìn)入第三個(gè)階段——由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)化，由‘分配型’的流通功能向‘交換型’的流通功能轉(zhuǎn)化。于此同時(shí)，商業(yè)經(jīng)營(yíng)主體進(jìn)一步多元化，形成了多種所有制并存的局面，亞細(xì)亞就是在這一背景下產(chǎn)生的。”中國(guó)商業(yè)文化研究會(huì)副秘書長(zhǎng)高景遠(yuǎn)如是說(shuō)。

　　敗走麥城

　　亞細(xì)亞的一舉一動(dòng)似乎都成為中國(guó)零售業(yè)發(fā)展的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，這一點(diǎn)或許亞細(xì)亞自己也始料未及，也或許某些轉(zhuǎn)折與亞細(xì)亞的興衰并無(wú)太大關(guān)聯(lián)，但這種現(xiàn)象又絕非偶然。

　　此時(shí)的王遂舟，已成為中國(guó)商界乃至政界冉冉升起的一顆新星。由此，他賴以成功的“與眾不同”差異化戰(zhàn)略漸漸偏離商業(yè)軌道，滑入政治準(zhǔn)則。這個(gè)“與眾不同”的商業(yè)典型，為了政治需要的“典型”，不借代價(jià)地塑造“與眾不同”。這種差異化策略，早期能給他帶來(lái)商業(yè)成功。但在他成為全國(guó)典型后，其商業(yè)差異化被泛政治化，為了差異化而差異化，直至極度差異化，不惜商業(yè)成本地差異化。王遂舟對(duì)連鎖百貨商場(chǎng)的內(nèi)部裝修要求是，新奇特加超豪華。廣州“仟村百貨”當(dāng)時(shí)的裝修花費(fèi)是3000萬(wàn)元，鄭州亞細(xì)亞五彩購(gòu)物廣場(chǎng)的裝修花費(fèi)緊跟著突破1個(gè)億。

　　進(jìn)入90年代后期，消費(fèi)日益理性，商品短缺時(shí)代過(guò)去了，隨之而來(lái)的是中國(guó)政府和各路專家都頭疼的消費(fèi)不旺，并一直帶到新世紀(jì)來(lái)。

　　特別是在整個(gè)亞洲金融危機(jī)大背景的殘酷現(xiàn)實(shí)下，過(guò)高的運(yùn)營(yíng)成本導(dǎo)致亞細(xì)亞連鎖分店接連出現(xiàn)虧損，商業(yè)魔棒的失效加上銀行貸款的截止，使得亞細(xì)亞的脆弱的擴(kuò)張戛然而止。

　　如果說(shuō)環(huán)境、地域文化、行業(yè)變遷等多種外部因素給亞細(xì)亞造成了拖累，但內(nèi)部的管理混亂是其淪落的必然。

　　“外光里邊糙”。 這是一位曾任亞細(xì)亞商場(chǎng)副總對(duì)亞細(xì)亞管理的整體評(píng)價(jià)。坦率地說(shuō)，亞細(xì)亞的領(lǐng)導(dǎo)在事業(yè)初期，的確實(shí)施了一套讓有為之士脫穎而出的良好機(jī)制。

　　但是，自王遂舟入選全國(guó)十大杰出青年后，在用人上敗筆之處越來(lái)越多，有的讓常人難以理解。幾乎與任人唯親的同時(shí)，或許還更早些，也開始對(duì)一些跟自己一起創(chuàng)業(yè)的同志進(jìn)行了防范排擠。在創(chuàng)業(yè)初期，董事會(huì)就大放手，對(duì)王遂舟的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督更是形同虛設(shè)。

　　1996年11月，天津亞細(xì)亞商廈倒閉，商品被供應(yīng)商哄搶一空。接下來(lái)，其他門店以四個(gè)月一家的速度連續(xù)倒閉。1997年底，前幾年銷售額一直名列鄭州各大商場(chǎng)前茅的亞細(xì)亞商場(chǎng)滑到全市7大商場(chǎng)中倒數(shù)第二名，僅賬面顯示虧損700多萬(wàn)元；拖欠銀行債務(wù)7000余萬(wàn)元，拖欠廠家貨款1億元；資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)168％。

　　如此種種，終于在1997年3月5日，王遂舟抱病辭職，留下一堆資不抵債的商場(chǎng)等待破產(chǎn)重組或者拍賣。

　　家世界：一枕黃粱

　　超過(guò)資金和管理實(shí)力的盲目擴(kuò)張?jiān)缫咽侵袊?guó)企業(yè)界的低級(jí)錯(cuò)誤，而杜廈身為南京大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士，怎么居然也犯了這樣的“錯(cuò)誤”呢？答案只有一個(gè)，杜廈在豪賭上市。

　　杜廈以十年時(shí)間打造的由家居、家樂(lè)和家房構(gòu)成的“家世界”商業(yè)帝國(guó)，卻在短短幾個(gè)月內(nèi)，先后被美特好、家得寶、華潤(rùn)瓜分，十年心血化為黃粱一夢(mèng)。

　　走火入魔

　　2007年3月21日，華潤(rùn)集團(tuán)發(fā)布公告稱：其控股企業(yè)華潤(rùn)股份有限公司已經(jīng)正式簽署協(xié)議，收購(gòu)家世界超市全部股權(quán)。

　　陷入資金鏈斷裂泥潭的家世界集團(tuán)，此時(shí)已然走到了崩潰的邊緣，管理高層已經(jīng)無(wú)力回天了。

　　2004年，身價(jià)幾十億、功成名就的家世界總裁杜廈，做出了一個(gè)至今令業(yè)內(nèi)人士扼腕的瘋狂舉動(dòng)，他拿出手里能夠利用的所有資源，孤注一擲的在全國(guó)各省市瘋狂開店，包括內(nèi)蒙古等消費(fèi)水平很低的二三線城市。

　　當(dāng)我們攤開中國(guó)地圖，目之所及處大都有家世界旗下的家樂(lè)超市分布其間。

　　有數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，從2002年到2006年的五年中，家超增加了53家店，、開業(yè)的和未開業(yè)的有一半是2004年以后才開設(shè)，到2005年，家世界連鎖店覆蓋了8個(gè)省區(qū)的16個(gè)城市。

　　“我們都看不懂，他好像發(fā)瘋了一樣。”某零售企業(yè)董事長(zhǎng)在家樂(lè)超市賣掉之后說(shuō)。在員工和同行們看來(lái)，一向理性的杜總似乎“失控”了。然而，這種非理性擴(kuò)張并沒(méi)有因資金鏈的緊張而停下。

　　2006年初，家世界又宣布要開24家新店，計(jì)劃年底達(dá)到75家。

　　欲速不達(dá)

　　在異地開店不僅前期投入大，而且在沒(méi)有相應(yīng)配送體系的情況下，運(yùn)營(yíng)成本就更大。這種不計(jì)成本的連鎖擴(kuò)張和跑馬圈地，使原本處于正常良性運(yùn)營(yíng)的家世界集團(tuán)公司資金鏈產(chǎn)生了嚴(yán)重脫節(jié)現(xiàn)象，再加上管理不能到位，導(dǎo)致了大部分供應(yīng)商拿不到錢。于是，一些優(yōu)秀的供應(yīng)商紛紛撤出。

　　擴(kuò)張開業(yè)僅僅一年多的時(shí)間，家世界拖欠供貨商的欠款已有1500多萬(wàn)元。多次催款未果后，供貨商決定集體停止供貨，此時(shí)家世界這座大廈開始出現(xiàn)傾斜。

　　超過(guò)資金和管理實(shí)力的盲目擴(kuò)張?jiān)缫咽侵袊?guó)企業(yè)界的低級(jí)錯(cuò)誤，而杜廈身為南京大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士，怎么居然也犯了這樣的“錯(cuò)誤”呢？

　　答案只有一個(gè)，杜廈在豪賭上市。

　　2004年11月，杜廈公開透露，家世界預(yù)備2005年在香港上市，代銷商是花旗銀行，計(jì)劃融資2億美元。為了滿足上市所需題材，杜廈需要開設(shè)更多的新店，織就全國(guó)的零售網(wǎng)絡(luò)。

　　家世界的不幸拉開了序幕。2004年成了家世界成敗的分水嶺。

　　由于政策限制，家世界2005年香港上市計(jì)劃未能實(shí)現(xiàn)。就這樣，已經(jīng)走到股市門口的家世界被新政策擋在了門外。

　　后來(lái)，杜廈誠(chéng)懇地對(duì)媒體反省了自己的挫折，他說(shuō)，家世界前兩年的發(fā)展沒(méi)有建立在自己切實(shí)可靠的資源基礎(chǔ)上，而是建立在對(duì)未來(lái)上市成功的預(yù)期基礎(chǔ)上，這種戰(zhàn)略部署是錯(cuò)誤的。現(xiàn)在看起來(lái)，家世界似乎就是另一個(gè)普爾斯馬特。
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　　倒掉的不倒翁

　　連續(xù)三次出售資產(chǎn)，家世界已經(jīng)象個(gè)賭輸了的賭徒，此時(shí)看客們已經(jīng)沒(méi)有了繼續(xù)圍觀的興致，因?yàn)閯儇?fù)已分，家世界的賭桌上已經(jīng)沒(méi)有了籌碼。

　　“家世界還有希望。”杜廈面對(duì)媒體一句驚人。“雖然家世界出于資金困難，不斷出售旗下資產(chǎn)，但始終堅(jiān)持‘只賣經(jīng)營(yíng)權(quán)不賣房子’的原則。”

　　這不禁讓人想起家世界依靠房地產(chǎn)起家的事實(shí)：3年凈賺超過(guò)5個(gè)億，在曾經(jīng)的地產(chǎn)界創(chuàng)造了奇跡。如今，店鋪產(chǎn)權(quán)在國(guó)內(nèi)土地成本不斷高漲的情況下，無(wú)疑是一筆可以翻身的財(cái)富。奇跡還會(huì)發(fā)生嗎？

　　事情遠(yuǎn)沒(méi)杜廈說(shuō)的那樣簡(jiǎn)單，因?yàn)槿缃衲迷诩沂澜缡种械牡赇伄a(chǎn)權(quán)是幾年前通過(guò)一種稱作“不倒翁”理財(cái)商鋪的集資方式獲得的。

　　所謂“不倒翁”理財(cái)商鋪實(shí)際上是一種“虛擬產(chǎn)權(quán)式商鋪”。家世界將經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所分割，用產(chǎn)權(quán)商鋪的形式零散出售，對(duì)出售的商鋪實(shí)行售后包租10年，家世界付給投資者8%的固定回報(bào)，并保證3年后按照市價(jià)回購(gòu)。

　　簡(jiǎn)單說(shuō)“不倒翁”是“家世界集團(tuán)擬上市”時(shí)期募集資金的一種手段。如今家世界要想解燃眉之急、用店鋪產(chǎn)權(quán)銜接上集團(tuán)已經(jīng)斷開的資金鏈，就要先用資金購(gòu)回集資者手中的店鋪產(chǎn)權(quán)，然后再尋生路。但由于房地產(chǎn)市場(chǎng)景氣房?jī)r(jià)高漲，“不倒翁”理財(cái)商鋪價(jià)格已漲了40%以上，如今要原價(jià)回購(gòu)，很多業(yè)主不同意，所以回購(gòu)進(jìn)展不容樂(lè)觀。

　　2007年年中，相關(guān)部門聯(lián)合簽發(fā)的《關(guān)于家世界“不倒翁”理財(cái)商鋪定性為涉嫌非法集資》文件，要求商戶辦理不倒翁退款手續(xù)，并在2007年12月31日之前全部清退完畢。

　　2008年3月，消息漸被證實(shí)，新加坡政府投資有限公司（GIC）將出資37億元，獲得家世界集團(tuán)全部商業(yè)地產(chǎn)、物業(yè)等資產(chǎn)的100%股權(quán)。

　　至此，在資金鏈危機(jī)和經(jīng)營(yíng)失敗的面具下，杜廈以十年時(shí)間一手打造的家居、家樂(lè)和家房均已易手，杜廈終于疲憊地放開了最后一棵稻草。

　　2006年12月18日，杜廈將兼任的首席執(zhí)行官一職傳于長(zhǎng)子一一28歲的原家世界戰(zhàn)略籌劃執(zhí)行副總裁杜宇村。“作為一個(gè)創(chuàng)造財(cái)富的企業(yè)家，我從來(lái)沒(méi)有賺過(guò)一分骯臟錢。”這句話成了杜廈離別商場(chǎng)的最后感言。

　　后來(lái)者的教科書

　　無(wú)論家世界是否真的自愿離開中國(guó)商界這充滿競(jìng)爭(zhēng)的大舞臺(tái)，無(wú)論杜廈是否真的帶走了家世界的真金白銀，現(xiàn)實(shí)是家世界淡出了人們的視野，成了明日黃花。

　　業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，家世界曾計(jì)劃在香港上市融資2億美金，因此需要開設(shè)更多的店面來(lái)滿足上市所需題材。但當(dāng)時(shí)家世界的現(xiàn)金流只能滿足已有店面的正常運(yùn)營(yíng)，不足以投資開新店，于是家世界和供應(yīng)商協(xié)商，將返還期延長(zhǎng)數(shù)月，以此獲得現(xiàn)金用于新店投資，待公司上市融到資金后再返款給供應(yīng)商。

　　由于家世界開設(shè)新店的計(jì)劃過(guò)于激進(jìn)，拖欠供應(yīng)商的款項(xiàng)越來(lái)越多。供應(yīng)商不斷前來(lái)討債，在全國(guó)其他地區(qū)的一些超市連鎖分店也不得不關(guān)門停業(yè)。隨后，上市融資之夢(mèng)也迅速破滅，整個(gè)集團(tuán)就變得岌岌可危了”

　　當(dāng)時(shí)，特別流行一個(gè)觀點(diǎn)，叫做“零利潤(rùn)經(jīng)營(yíng)”，意思是做企業(yè)先不要把利潤(rùn)放在第一位，要迅速擴(kuò)張，把企業(yè)規(guī)模做大，不要怕負(fù)債，要造聲勢(shì)，要做個(gè)知名品牌，然后賣股權(quán)做上市公司。很多人將之奉為經(jīng)商做企業(yè)的竅門，然而實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的標(biāo)準(zhǔn)，“家世界”的教訓(xùn)證明：“零利潤(rùn)”經(jīng)營(yíng)觀念，對(duì)條件不成熟的企業(yè)來(lái)說(shuō)，是不適合的。連鎖企業(yè)的結(jié)構(gòu)(管理、資金、技術(shù)和營(yíng)銷)決定連鎖的規(guī)模和速度。這個(gè)原理應(yīng)該成為連鎖業(yè)的第一定律。

　　盛興電器： 致命“人脈”

　　在民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，最忌諱的是在產(chǎn)權(quán)關(guān)系中引入親信關(guān)系。而盛興的失敗，恰恰是決策者的獨(dú)斷和非科學(xué)的用人制度造成的。

　　從興盛到危機(jī)

　　盛興是云南人寸圣榮于1989年創(chuàng)立的，作為一家從起步時(shí)期就開始經(jīng)營(yíng)家用電器的企業(yè)，經(jīng)過(guò)多年的摸索和資本積累，盛興在經(jīng)營(yíng)規(guī)模、管理、合作政策等方面并駕齊驅(qū)，并通過(guò)對(duì)單向經(jīng)營(yíng)和多元經(jīng)營(yíng)的實(shí)踐論證，“盛興連鎖模式”經(jīng)歷了“三個(gè)時(shí)代”的變遷：從電器專營(yíng)、超市社區(qū)專營(yíng)，到通過(guò)整合定位后把電器和超市合二為一；從單向格局向多元化格局調(diào)整，形成自己“家電＋超市”這種在西南乃至全國(guó)都僅此一家的經(jīng)營(yíng)模式；而“第三時(shí)代”的經(jīng)營(yíng)模式既解決了傳統(tǒng)百貨商場(chǎng)及超市家電品牌單一、種類較少的不足，又避免了以往家電商場(chǎng)沒(méi)有日用百貨的尷尬，因而受到了廣大消費(fèi)者的青睞與肯定。

　　于是，2004年6月，盛興電器進(jìn)入北京，陸續(xù)在廣渠門、和平里等地共開設(shè)門店5家。在高調(diào)進(jìn)軍北京市場(chǎng)時(shí)，按照寸圣榮的宏偉藍(lán)圖，2005、2006兩年將在北京建成20家8000至50000平方米的購(gòu)物廣場(chǎng)，吃掉京城電器銷售總額的15%。

　　但僅僅一年多時(shí)間，盛興就遭遇了危機(jī)，這使曾對(duì)它充滿期望的消費(fèi)者們不僅意外，更是失望。

　　緊接著2005年10月，傳出盛興門店缺貨的消息，1個(gè)月后，其4家門店關(guān)張，僅有廣渠門店勉強(qiáng)維持，1月中旬廣渠門店也關(guān)張。2005年12月初，又曝出云南大本營(yíng)關(guān)門。后盛興云南昆明大本營(yíng)五華大廈也隨即關(guān)門……

　　頃刻間，盛興如曇花一般，瞬時(shí)凋謝。難道真的是這個(gè)在西南百試不爽的“1+1”模式，在京城水土不服，導(dǎo)致問(wèn)題多多進(jìn)而連鎖反應(yīng)嗎？

　　“這種‘1+1’模式從主觀上來(lái)看并沒(méi)有錯(cuò)，關(guān)鍵是盛興只是在模式的外殼上做了文章，形式遠(yuǎn)大于內(nèi)容，實(shí)質(zhì)上未改變，導(dǎo)致盛興的家電賣場(chǎng)和其他連鎖賣場(chǎng)的同質(zhì)化。其實(shí)，超市和家電雖然是兩種品類，但如果在營(yíng)銷模式上形成真正的互補(bǔ)也會(huì)帶來(lái)超高的人氣。”一位業(yè)內(nèi)分析師這樣說(shuō)。

　　用人的短板

　　事實(shí)上，擴(kuò)張并沒(méi)有錯(cuò)，而盛興連鎖之所以陷入困局，是因?yàn)楣芾頊筇?，徹底打破了最基本的平衡?/p>

　　“我們決策層的問(wèn)題是，今天以電器為主，請(qǐng)一個(gè)電器高手來(lái)，明天以超市為主，換一個(gè)超市高手來(lái)，后天以百貨為主又請(qǐng)一個(gè)百貨高手來(lái)，永遠(yuǎn)換無(wú)止境。如果一開始企業(yè)的用人戰(zhàn)略是錯(cuò)誤的，執(zhí)行下去的結(jié)果可想而知。沒(méi)打地基，如何能蓋高樓？這幾乎可以斷定我們出局的癥結(jié)所在了。試想，在一個(gè)注重細(xì)節(jié)管理的行業(yè)，一直用一種粗放的管理方式，其結(jié)果是多么讓人感到可怕？”盛興原云南地區(qū)一位高層如此說(shuō)道。

　　實(shí)際上，這種“隨意”的高層任命決策，在盛興并不罕見(jiàn)。盛興內(nèi)部曾一直盛傳:一任營(yíng)銷總監(jiān),一套管理制度。比如，從2002年至2004年3月，盛興云南地區(qū)走馬燈般換了8位總經(jīng)理。在北京，2005年2月原盛興超市發(fā)展總監(jiān)張自強(qiáng)辭職，3月盛興超市原全國(guó)采購(gòu)總監(jiān)王建軍離開，4月盛興超市原北京總經(jīng)理余松恩也悄然消失。這些高層的離開勢(shì)必引發(fā)一連串的中低層人事變動(dòng)，這便形成了惡性循環(huán)，以至于這些來(lái)去匆匆的老總們的在位時(shí)間幾乎沒(méi)有超過(guò)半年的。而與之相對(duì)應(yīng)的是，2003年盛興收購(gòu)了五華大廈，原五華大廈兩名高管不約而同投奔了昆明國(guó)美, 其中原五華大廈高管馬龍?jiān)诔鋈卫ッ鲊?guó)美總經(jīng)理一年之后還升任成華中區(qū)總經(jīng)理。如果按照盛興的用人觀，他們肯定是不合格的,但正是這些“不合格”的總經(jīng)理，讓盛興在重壓之下伸展不開。這些都不得不讓盛興決策層好好的反思自己的浮躁的心態(tài)。

　　再比如，盛興決策層啟用曾經(jīng)威震一時(shí)的普爾斯馬特原班人馬任高管也是一個(gè)“致命失誤”。在超市行業(yè)，普爾斯馬特是近年來(lái)最大的資金黑洞。供貨商的錢被老板卷走了，承擔(dān)惡名的卻是普馬各級(jí)員工。由于這些人信譽(yù)極差，供應(yīng)商不愿意供貨，即使供貨對(duì)盛興的條件也非?？量?。所以只能通過(guò)各種方法從供貨商那里撈錢。而京城三大家電賣場(chǎng)與廠商間的結(jié)賬期普遍為七八個(gè)月，作為外來(lái)戶，盛興享受不到這些?？梢恍┐笈萍译姀S商偏偏直接要求盛興現(xiàn)款現(xiàn)貨。這種模式大大加重了盛興的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)以及對(duì)資金鏈的壓力。其他家電品牌雖然給予了一定賬期，但也只有15天，最多是30天，這對(duì)資金運(yùn)轉(zhuǎn)速度的要求數(shù)倍于其他賣場(chǎng)。盛興顯然做不這一點(diǎn)，從而失去了從賣場(chǎng)這個(gè)提款機(jī)取錢的可能性。

　　其實(shí)，在盛興的人才榜上不乏原國(guó)美、沃爾瑪、新一佳等優(yōu)質(zhì)企業(yè)的高管加盟,但為什么都做不好，也都做不下去了呢？原因在于缺乏科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度。雖然，做家電出身的盛興也在不斷向外界學(xué)習(xí)，看似博采眾家之長(zhǎng)，實(shí)則形似而神非。

　　致命的信任

　　一個(gè)企業(yè)的興衰，自然有它的發(fā)展規(guī)律。從企業(yè)建立的那一天起，決定了其必定走一條發(fā)展、高潮、低谷或者死亡的自然之路。在這個(gè)歷程中，作為一個(gè)企業(yè)決策者，如果能夠預(yù)先看到高潮與低谷的分界線，并針對(duì)這個(gè)分界線確定企業(yè)的發(fā)展方向，最終選擇一條規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)得到良性發(fā)展的路子，那么，他無(wú)疑是高明的。話說(shuō)回來(lái)，企業(yè)的發(fā)展規(guī)律作為企業(yè)決策者或決策團(tuán)隊(duì)都是心中有數(shù)的，關(guān)鍵就在于怎樣確定和判斷這個(gè)企業(yè)所處的時(shí)期或者將要面臨什么樣的選擇。

　　不言而喻，某種程度上說(shuō)盛興的失敗，是決策者的獨(dú)斷和非科學(xué)的用人制度造成的。而在民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，最忌諱的恰恰就是在產(chǎn)權(quán)關(guān)系中引入家庭關(guān)系。

　　事實(shí)上，在全世界的企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式里，家族經(jīng)營(yíng)仍占有重要的地位，特別是在華人社會(huì)。家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)有好有壞，凡經(jīng)營(yíng)得好的家族企業(yè)都有一個(gè)前提，就是將現(xiàn)代企業(yè)制度和家族經(jīng)營(yíng)很好地融合在一起，并以任人唯賢的態(tài)度為職員留出足夠的施展才能的空間。

　　不過(guò)，盛興無(wú)法做到這一點(diǎn)，它沒(méi)有處理好大部分中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的一大頑疾——信任問(wèn)題。由于是民營(yíng)，財(cái)產(chǎn)觀念就會(huì)特別強(qiáng)。當(dāng)許多企業(yè)家在成功地賺取了第一桶金之后，往往讓自己的親人或親信來(lái)管理財(cái)務(wù)和人事，并認(rèn)為只有這樣才會(huì)使企業(yè)發(fā)展更有凝聚力。殊不知，這種旨在加強(qiáng)企業(yè)凝聚力的家庭經(jīng)營(yíng)反而會(huì)產(chǎn)生巨大的離心力。

　　所以說(shuō)，只有當(dāng)決策者愿意將他的財(cái)產(chǎn)和人事大權(quán)，交給跟他沒(méi)有血緣關(guān)系的人看管的時(shí)候，真正的民營(yíng)大企業(yè)才會(huì)出現(xiàn)。借用重慶力帆董事長(zhǎng)尹明善的話就是：“在民營(yíng)企業(yè)中用人唯賢是為了發(fā)展，用人唯親是為了穩(wěn)定。在過(guò)程中要適度把握，才能達(dá)到雙贏的效果。”

　　紅高粱：“快餐”有多快？

　　人們往往追求一蹴而就，而一家企業(yè)起步階段應(yīng)該采取謹(jǐn)慎態(tài)度，不應(yīng)好高騖遠(yuǎn)。如果違背了市場(chǎng)規(guī)律，那么失敗是正常的。

　　20世紀(jì)90年代，憑借著叫板麥當(dāng)勞的勇氣，中國(guó)本土餐飲品牌“紅高粱”迅速走紅。但因盲目擴(kuò)張，“紅高粱”陷入非法集資的泥潭。2000年10月，創(chuàng)始人喬贏獲罪入獄，成立不到5年的“紅高粱”就此夭折。之后，“紅高粱”曾多次企圖東山再起，但都以失敗告終。

　　高歌猛進(jìn)

　　1995年4月15日，第一家“紅高粱”快餐店在鄭州繁華的二七廣場(chǎng)亮相，主要產(chǎn)品正是中原人傳統(tǒng)的羊肉燴面。

　　店堂明亮、員工著裝統(tǒng)一、使用快餐桌椅和收銀機(jī)……以麥當(dāng)勞為樣板的小店生意出人意料地火爆，不足100平方米的餐館，日銷售額從2000元快速?zèng)_破萬(wàn)元大關(guān)，座位每天的周轉(zhuǎn)達(dá)高達(dá)222人次。隨后，“紅高粱”在鄭州開了7家分店。短短8個(gè)月，“紅高粱”從開始的44萬(wàn)元啟動(dòng)資金滾動(dòng)到500多萬(wàn)元。

　　緊接著，“紅高粱”布陣北京王府井，在“麥當(dāng)勞”旁邊扎下營(yíng)盤。1995年底，距北京麥當(dāng)勞王府井店22米的王府井入口處，投入200萬(wàn)資金的“紅高粱”北京門店開業(yè)。當(dāng)時(shí)，房屋日租金每平方米近7美元。雖然“紅高粱”規(guī)模不足麥當(dāng)勞三分之一，但在吸引客戶方面毫不遜色，一樣地熙熙攘攘，一樣地賓客盈門。一時(shí)間，“紅高粱挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞”、“大碗面叫板漢堡包”、“河南小子挑戰(zhàn)巨無(wú)霸”的新聞也炸開了鍋。

　　1996年7月，“紅高粱”董事會(huì)決定在全國(guó)發(fā)展20家分店，并在海南、天津等地選了10個(gè)分店地址。當(dāng)時(shí)被輿論冠以“中國(guó)連鎖快餐的領(lǐng)頭羊”的名號(hào)。“紅高粱”戰(zhàn)略目標(biāo)是，2000年要在全世界開連鎖店2萬(wàn)家，70％在國(guó)內(nèi)，30％在國(guó)外。

　　為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，公司計(jì)劃3年不要利潤(rùn)，先要規(guī)模和品牌，后求利潤(rùn)。在這一方針指導(dǎo)下，公司迅速擴(kuò)張，以10家店為一組，同時(shí)開店，追求“組團(tuán)效應(yīng)”，分別在深圳、天津、北京、河南、海南等地同時(shí)開店。

　　為實(shí)現(xiàn)迅速擴(kuò)張的目的，“紅高粱”的另一個(gè)經(jīng)營(yíng)策略是增資擴(kuò)股。1996年7月，河南省某房地產(chǎn)公司表示在3個(gè)月內(nèi)籌資2000萬(wàn)入股，“紅高粱”把當(dāng)時(shí)賺來(lái)的幾百萬(wàn)和該房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)付金180萬(wàn)全部投了出去，預(yù)付10個(gè)分店的租金押金，平均一個(gè)店交了40多萬(wàn)的押金，啟租期是三個(gè)月。然而，啟租期到了，由于國(guó)家房地產(chǎn)政策的變化，這家房地產(chǎn)公司違約，2000萬(wàn)分文未到。

　　在資金困難的情況下， “紅高粱”孤注一擲。1998年，企業(yè)因從內(nèi)部員工中和社會(huì)上“非法集資”受到相關(guān)部門查處。由于資金鏈斷裂，到1998年底，“紅高粱”各地分店相繼倒閉，負(fù)債總額高達(dá)3600萬(wàn)元。1999年初，“紅高粱”因“非法吸收公眾存款”被告上法庭。
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　　盲目擴(kuò)張之禍

　　盲目擴(kuò)張成為推倒公司的第一張多米諾骨牌。不管這種擴(kuò)張是來(lái)自固有業(yè)態(tài)復(fù)制、產(chǎn)業(yè)鏈延伸，還是跨行業(yè)多元化擴(kuò)張，失去了控制的盲目擴(kuò)張如同打開了的潘多拉魔盒，成為最刺眼的失敗因素之一。“非法集資”致使“紅高粱”走向衰亡是表象，歸根結(jié)底，是“紅高粱”迅速擴(kuò)張的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略一開始就存在問(wèn)題。

　　1997年“紅高粱”在全國(guó)20個(gè)城市同時(shí)鋪開后，人力不足、現(xiàn)金流緊張、管理失控等問(wèn)題紛紛呈現(xiàn)。同時(shí)，利潤(rùn)幾乎看不見(jiàn)了。等到分店開到40家時(shí)，“紅高粱”負(fù)債累累。在資金不足時(shí)，“紅高粱”仍繼續(xù)擴(kuò)張，到處尋址，到處投資，總是一分錢當(dāng)三分錢用，有的店鋪前期資金到位、后續(xù)資金不足，遲遲不能開業(yè)，房租一分不少；有的店鋪付了房租押金，為了保證重點(diǎn)，干脆解除合約，造成很大損失。后備資金沒(méi)有到，致使店鋪剛一開業(yè)就背上了沉重包袱，給總部帶來(lái)了財(cái)務(wù)上的危機(jī)。

　　“紅高粱”擴(kuò)張后形成的固定資產(chǎn)大部分來(lái)自流動(dòng)負(fù)債、短期借款。加之四面投資，財(cái)務(wù)管理跟不上，總部現(xiàn)金流量減少，利息負(fù)擔(dān)又重，導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)不靈。

　　夢(mèng)想起飛之時(shí)，沒(méi)有人能夠依靠理性的投資分析打動(dòng)抉擇擴(kuò)張的掌門人，很多企業(yè)家都被做大的欲望所俘虜，膨脹起來(lái)的身體看似強(qiáng)大，實(shí)際上不堪一擊。

　　“常見(jiàn)的錯(cuò)誤”

　　隨著連鎖規(guī)模的增大，幾年下來(lái)，有些經(jīng)營(yíng)者會(huì)發(fā)現(xiàn)，店鋪多了，利潤(rùn)不僅沒(méi)有增加反而減少了，慢慢的財(cái)務(wù)狀況惡化了，管理者和公司職員也不那么忠誠(chéng)了，最后，企業(yè)走向了失敗。“紅高粱”就是這樣發(fā)展、失敗的。

　　連鎖業(yè)的成功擴(kuò)張要來(lái)自于管理結(jié)構(gòu)體系的架構(gòu)。連鎖企業(yè)的決策人一定要清醒地認(rèn)識(shí)到自己的現(xiàn)有基礎(chǔ)和結(jié)構(gòu)能支撐多少家連鎖店，不要因一家、兩家乃至幾家店的生意火爆，取得了成功，就認(rèn)為這是個(gè)成功的體系，就開始無(wú)限制地?cái)U(kuò)張。

　　就像建樓一樣，不能因?yàn)?層都很牢固，就誤認(rèn)為可以在此基礎(chǔ)上建10 層、20 層大樓，結(jié)果大廈倒塌。要想建10層樓，就要重新打好地基。同樣道理，一個(gè)連鎖企業(yè)要想擴(kuò)張，就要建立合理的資本結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)，認(rèn)真評(píng)估到底能發(fā)展到多大規(guī)模。

　　企業(yè)擴(kuò)張必須以利潤(rùn)不減少為前提。“零利潤(rùn)”的經(jīng)營(yíng)觀念，對(duì)初創(chuàng)時(shí)期的企業(yè)，對(duì)初級(jí)階段的中式快餐業(yè)是不適合的，甚至是有害的。因?yàn)樘幱诔跗陔A段的小企業(yè)沒(méi)有抗風(fēng)險(xiǎn)能力。撒大網(wǎng)撈小魚，往往徒勞無(wú)功，致使企業(yè)運(yùn)作失敗。企業(yè)要想方設(shè)法增加利潤(rùn)，而不是不斷擴(kuò)大規(guī)模。如果要擴(kuò)大規(guī)模，必須以利潤(rùn)不減少為前提。

　　名牌背后是功夫，一個(gè)成功的企業(yè)家必須精通財(cái)務(wù)管理。企業(yè)家不能犯兩個(gè)錯(cuò)誤，一是不能提著褲子找?guī)?，不能在資金緊張的時(shí)候才去找資金，要有大量的資金準(zhǔn)備；二是不能在關(guān)鍵的時(shí)候什么資金都敢用，利用流動(dòng)負(fù)債長(zhǎng)期投資更是大忌。

　　“紅高粱”的教訓(xùn)是深刻的，但是這不是一個(gè)偶然的事件，“紅高粱”暴露出來(lái)的問(wèn)題也不是“紅高粱”獨(dú)有的，而且也不是僅僅餐飲企業(yè)才存在的。審視陷入困境中的這些企業(yè)，總能夠找到在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中“常見(jiàn)的錯(cuò)誤”。而當(dāng)這種“粗放式”的經(jīng)營(yíng)模式，在遭遇到充滿不確定性的國(guó)際國(guó)內(nèi)形勢(shì)后，凝聚的風(fēng)險(xiǎn)隨時(shí)都可能爆發(fā)。

　　那些折戟的外資們……

　　照搬國(guó)外模式，沒(méi)有針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)做出調(diào)整，缺乏本土化和本地營(yíng)銷，是洋巨頭失敗的主要原因。

　　2011年以來(lái)，外資零售巨頭在華關(guān)門聲不絕。1月，美國(guó)第二大建材零售商家得寶關(guān)閉了其在北京市場(chǎng)僅存的門店，家得寶在中國(guó)的12家門店中，目前已有5家關(guān)門；2月，家電零售巨頭百思買關(guān)閉在中國(guó)大陸地區(qū)全部9家門店和零售總部；3月，全球最大的玩具銷售商之一的美泰公司關(guān)閉了設(shè)在上海的芭比娃娃旗艦店；隸屬于法國(guó)圣戈班旗下的美頌巴黎建材商場(chǎng)，也宣布關(guān)閉在上海地區(qū)的家裝業(yè)務(wù)；而在去年，百安居也開始了縮減店面的工作，關(guān)閉了63家門店中的22家……

　　此前，雖然也有不少外資敗走，但著名的跨國(guó)企業(yè)卻不多見(jiàn)。近一段時(shí)間，世界500強(qiáng)企業(yè)密集敗走麥城，究竟是一種巧合，還是另有原因？

　　業(yè)績(jī)欠佳

　　去年起，我國(guó)取消對(duì)外資企業(yè)的稅收優(yōu)惠政策，內(nèi)外資企業(yè)稅收處在同一條起跑線上，外資企業(yè)利潤(rùn)受到一定影響。另外，近幾年，隨著我國(guó)大幅提高工人待遇，勞動(dòng)力成本上升，造成部分外資企業(yè)生產(chǎn)成本上升，從而導(dǎo)致其在中國(guó)的贏利減少。

　　一些人將部分外資退出與政策變化掛鉤。

　　中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)走向成熟，取消外資的超國(guó)民待遇是公平公正的必然結(jié)果，大多數(shù)外資對(duì)此沒(méi)有異議，所受的影響也微乎其微，僅僅依靠?jī)?yōu)惠政策生存的企業(yè)顯然缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。而勞動(dòng)力成本上升，是內(nèi)外資共同面對(duì)的問(wèn)題，也不能成為外資退出的理由。

　　事實(shí)上，這些外資企業(yè)自身從沒(méi)有提到戰(zhàn)略調(diào)整與中國(guó)的政策有關(guān)。

　　美頌巴黎公開稱，因企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難，虧損巨大，無(wú)法繼續(xù)經(jīng)營(yíng)，董事會(huì)依據(jù)公司章程作出決議，一致決定提前終止經(jīng)營(yíng)。

　　百思買入華5年開店僅有9家門店，甚至比不上一些三四線城市的地方家電連鎖品牌。與此同時(shí)，其單店效益也同樣堪憂。2009年銷售收入僅為10億元，平均每家店年銷售收入1.67億元。以20%的毛利計(jì)算，每家店的年毛利潤(rùn)只有3300萬(wàn)左右，尚不足以支付店面的房租、人員工資等各項(xiàng)費(fèi)用。盡管對(duì)外界宣稱百思買在上海盈利能力最強(qiáng)的店?duì)I業(yè)額達(dá)到4億元，在百思買的全球門店中也屬前列，但這還不及國(guó)美上萬(wàn)平米大店?duì)I業(yè)額的三分之一。

　　家得寶進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)經(jīng)營(yíng)狀況也一直不理想，其中有些店年銷售額不足1億元，每年虧損上千萬(wàn)元，而與之形成鮮明對(duì)此的是，居然之家在北京北三環(huán)店單店銷售額就超過(guò)30億元。與家得寶類似，百安居的業(yè)績(jī)近年來(lái)也一直在下滑。

　　這些企業(yè)的內(nèi)部管理也存在很多問(wèn)題，經(jīng)營(yíng)不夠靈活。

　　家得寶以收購(gòu)的方式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，并沒(méi)有形成一個(gè)清晰的定位。中國(guó)區(qū)第一任總裁陳耀東上任后，即遭遇了大規(guī)模人員變動(dòng)。當(dāng)時(shí)，隸屬于家世界家居的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，由于不滿空降高管做法，多人都選擇了離職。家得寶4年時(shí)間內(nèi)連換3任總裁，每任經(jīng)營(yíng)理念又各有不同。

　　百思買也更換了幾位中國(guó)總裁，每一任的戰(zhàn)略也大相徑庭。

　　水土不服

　　雖然都是國(guó)際品牌，但這些企業(yè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，仍照搬國(guó)外的模式，沒(méi)有針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)做出調(diào)整，缺乏本地化和本地營(yíng)銷，是這些洋巨頭失敗的主要原因。

　　家得寶一直未能找到適合中國(guó)家居市場(chǎng)的商業(yè)模式。支撐家得寶美國(guó)業(yè)務(wù)的DIY（自己組裝）文化，在中國(guó)并不存在。在中國(guó)，哪怕是那些對(duì)價(jià)格更敏感的人，也都雇工人裝修。而且，中國(guó)的家裝市場(chǎng)龐大，一個(gè)賣場(chǎng)會(huì)銷售許多不同品牌，并提供服務(wù)，隨便一個(gè)像樣的賣場(chǎng)面積都是家得寶門店的幾倍。而家得寶卻始終都沒(méi)有對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行深入的考察，并做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

　　美頌巴黎與百安居的模式相似，業(yè)務(wù)范圍都是建材賣場(chǎng)以及家裝設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，試圖把控零售與設(shè)計(jì)兩個(gè)環(huán)節(jié)，但是這樣的商業(yè)模式在中國(guó)家居業(yè)這個(gè)“潛規(guī)則”橫行的環(huán)境中，觸碰了零售商、其他設(shè)計(jì)單位的利益。

　　在撤出中國(guó)之前，百思買亞太區(qū)高管坦言百思買始終沒(méi)有找到適合中國(guó)的模式。百思買進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，采取保守審慎的戰(zhàn)略，盡在上海及周邊開了9家店，錯(cuò)失了發(fā)展良機(jī)，與國(guó)美、蘇寧遠(yuǎn)遠(yuǎn)拉開了距離。

　　百思買現(xiàn)金買斷模式，由于規(guī)模所限，并沒(méi)有受到供應(yīng)商的歡迎。相反，百思買剝奪了上游廠商對(duì)終端控制權(quán)，不僅自身增加了成本，也令供應(yīng)商有所不滿。這與國(guó)內(nèi)制造商利用租賃展臺(tái)和銷售嫁接終端模式是完全不同。另外，在返點(diǎn)、進(jìn)場(chǎng)費(fèi)等環(huán)節(jié)上，供應(yīng)商的負(fù)責(zé)人也會(huì)從中獲得一部分灰色收入。這些操作在百思買這樣講原則的美國(guó)企業(yè)里幾乎是不可能實(shí)現(xiàn)的。

　　盡管百思買有舒適的購(gòu)物環(huán)境、更專業(yè)、更周到的服務(wù)，以購(gòu)物體驗(yàn)而聞名全球。但在中國(guó)，價(jià)格是殺手锏。一些人往往去百思買體驗(yàn)，而去國(guó)美、蘇寧購(gòu)買。

　　“洋品牌”所標(biāo)榜的“服務(wù)”理念，對(duì)于現(xiàn)階段的大多數(shù)中國(guó)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，還不能成為選擇購(gòu)買的理由，即使是在上海這樣消費(fèi)能力相對(duì)強(qiáng)勁的一線城市也還無(wú)法接受。

　　芭比旗艦店大張旗鼓地落戶上海僅僅兩年時(shí)間就關(guān)門了，芭比進(jìn)入中國(guó)以后也一直面臨定位尷尬的問(wèn)題。在中國(guó)的兒童產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)，卡通形象比較流行，芭比的時(shí)尚形象過(guò)于成人化。就近兩年玩具消費(fèi)市場(chǎng)來(lái)看，搞笑的灰太狼無(wú)疑更適合國(guó)內(nèi)父母和兒童的口味。

　　芭比收入源主要不是在百元的玩具上，而是在阿瑪尼、PRADA等設(shè)計(jì)師專門為芭比設(shè)計(jì)的上億套衣服和配飾，往往一套服裝要比一個(gè)芭比娃娃更貴。然而在中國(guó)，卻少見(jiàn)這樣的芭比文化營(yíng)銷推廣。另外，芭比在國(guó)外有不少抱著芭比長(zhǎng)大的“媽媽顧客”，顯然在中國(guó)并不具備這樣的基礎(chǔ)。

　　事實(shí)上，這種墨守陳規(guī)的外資企業(yè)并不普遍。很多企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)都能靈活應(yīng)對(duì)。同樣是世界500強(qiáng)企業(yè)的快餐品牌肯德基，就并非一成不變地守護(hù)其模式，而是根據(jù)中國(guó)人的口味，設(shè)計(jì)開發(fā)一些本土化產(chǎn)品，取得很好的效果。

　　中國(guó)市場(chǎng)還是大蛋糕

　　中國(guó)市場(chǎng)的開放程度高，全球著名的連鎖巨頭云集于此，競(jìng)爭(zhēng)激烈。特別是近年來(lái)，中國(guó)本土企業(yè)通過(guò)轉(zhuǎn)型升級(jí)，與外資的差距進(jìn)一步縮小，外資企業(yè)普遍感到了壓力。

　　盡管中國(guó)市場(chǎng)發(fā)生了很大變化，競(jìng)爭(zhēng)變得更加激烈。但十幾億人的巨大市場(chǎng)還是讓這些跨國(guó)巨頭難以做出徹底退出的決定。

　　隨著議論范圍的不斷擴(kuò)大，這些企業(yè)紛紛以官方表態(tài)來(lái)辟謠。比如稱“戰(zhàn)略調(diào)整”，或稱“收縮戰(zhàn)線”，以及“暫時(shí)離開，還會(huì)回來(lái)”。中國(guó)市場(chǎng)的誘惑力可見(jiàn)一斑。

　　百思買在關(guān)閉中國(guó)所有門店之后，多次發(fā)布聲明，內(nèi)容不同，但每一個(gè)聲明中都不忘“再次重申百思買不會(huì)退出中國(guó)市場(chǎng)，并且會(huì)繼續(xù)通過(guò)不同品牌，不同業(yè)態(tài)與不同模式的發(fā)展來(lái)致力于服務(wù)中國(guó)市場(chǎng)。”這樣的句子在聲明中用紅色字體以示重要性。百思買還表示，希望在今年合適的時(shí)候重開關(guān)掉的部分門店。

　　家得寶也聲稱，會(huì)堅(jiān)持在中國(guó)市場(chǎng)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略，將繼續(xù)在中國(guó)市場(chǎng)尋找機(jī)會(huì)。家得寶在一份聲明中表示，它將“一如既往地履行對(duì)中國(guó)的承諾”，并保留了中國(guó)其它地方的7家門店。據(jù)知情人透露，家得寶正重新思考在華商業(yè)模式。

　　美頌巴黎的聲明也表明，只關(guān)閉上海地區(qū)的家裝業(yè)務(wù)，新的發(fā)展戰(zhàn)略將集中在“可持續(xù)性舒適建筑市場(chǎng)的創(chuàng)新材料和綠色節(jié)能方案的應(yīng)用上”。此外，盡管美頌巴黎在滬歇業(yè)，但圣戈班集團(tuán)在武漢、鄭州等二三線城市的38家“美頌雅庭”門店仍將保持原狀正常經(jīng)營(yíng)。

　　這些看似消極的“關(guān)店”、“退市”行動(dòng)，也許正是一場(chǎng)重新定位，謀求新發(fā)展機(jī)遇的開始?？鐕?guó)巨頭具有很強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，如果能夠真正適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)，卷土重來(lái)，仍舊不能小視。