當制造商被“家樂?！鳖愃频腒/A渠道壓榨的喘不過氣來的時候，為什么不選擇去做一個自由快樂的“淘品牌”？

　　文/本刊記者 洪麗萍

　　家樂福的強勢和腐朽正逼迫著各大中小供應商瘋狂逃離，不僅僅有不知名的青島家樂福供應商趙明華，還有北京老字號面點加工企業(yè)北京東頤食品，中國知名洗滌用品品牌北京金魚科技有限公司等等。家樂福對供應商收取的各種費用累加起來最高時占據(jù)其銷售額的60%。

　　如今，制造商與家樂福類K/A(擁有統(tǒng)一采購權的連鎖門店稱為“K/A”)之間的合作，更像是一場雙敗游戲。制造商不僅與K/A之間的矛盾齷齪不斷，哪怕是正在進行著的合作，雙方也未必都有良好利潤。制造商的過低毛利甚至虧損自不必說，即便是K/A，連年上漲的商業(yè)地價也壓得它們喘不過氣來。很難想象，一個雙方都缺乏良性利潤的合作，怎么能持久？

　　在重重的盤剝和壓迫下，已經(jīng)有越來越多的供應商選擇逃離K/A，而選擇去做一個自由的“淘品牌”。擁有著充足的生產(chǎn)能力和創(chuàng)業(yè)熱情，但資金匱乏的中國制造商們正在電子商務領域淌出一條大道來。

　　逃離“家樂福”

　　最近，山東元鼎律師事務所律師單正國的手機很少有閑下來的時候，這些增多的電話多數(shù)來自家樂福供應商，這一切都因為前不久單正國為青島家樂福供應商趙明華打贏了一場大官司。青島家樂福賠付該供應商750萬元欠款。

　　公開資料顯示，從2002年9月開始，趙明華的公司就一直為青島家樂福供貨，截至2009年1月停止供貨時，家樂福拖欠該公司440余萬元，加上一些因歷史沿革而遺留的240余萬元被拖欠貨款，家樂福拖欠趙的貨款總額達到680余萬元。在多次討要貨款無果后，2009年，該公司將家樂福告上法庭。單正國告訴《新領軍》，“本次家樂福拖欠資金主要以超市設立的進店費、新品促銷費、管理費、新店開業(yè)費、舊店翻新費、折扣費、堆頭費、海報費、卡夾費、特殊位置占用費等數(shù)不勝數(shù)的名目收取?！?/p>

　　趙明華打贏了官司，也算是為多年來的微薄利潤挽回了些損失。趙經(jīng)營的供貨公司雖不算大，但每年營業(yè)額都在3000萬～4000萬元左右，可利潤竟然連30萬元都達不到。

　　別以為官司容易打，單正國不愿披露如何打贏了這場官司，面對一個又一個尋求幫助的經(jīng)銷商，他總是會先勸誡一句：如果沒有完全贏的把握，還是不要走這條路。因為經(jīng)銷商多數(shù)很難拿到證據(jù)，也就無從舉證。

　　店大欺客，家樂福的強勢和腐朽正逼迫著各大中小供應商逃離其魔爪，不僅僅是不知名的青島家樂福供應商趙明華，還有北京老字號面點加工企業(yè)北京東頤食品，中國知名洗滌用品品牌北京金魚科技有限公司等等。

　　2010年5月，北京東頤食品有限公司收到家樂福結算的最后一筆貨款，從此以后，東頤食品的商品不在家樂福門店進行銷售。

　　成立于1997年的東頤食品是一家以烏冬面、冷面、煎餅、年糕等面點產(chǎn)品為主的北京老字號食品加工企業(yè)。在北京及周邊市場，東頤食品占據(jù)同類產(chǎn)品的半壁江山，除家樂福以外，東頤食品還供應京客隆、美廉美、物美、沃爾瑪以及大潤發(fā)等主流商超渠道。

　　東頤食品與家樂福的關系用“糾結”一詞形容再恰當不過。逐年增長的通道費用和頻頻遭遇的管理潛規(guī)則，已經(jīng)大大超出了東頤食品所能承受的范圍，不得已，曾經(jīng)于2005年退出家樂福的東頤食品，在2007年重返家樂福后，最終又選擇了在2010年與其徹底分手。

　　“家樂福要求我們給它的返點每年都會增長，2008年是12個點，2009年是13.5個點，而2010年一下子增長到了22個點。這個條件我們根本做不下去?！逼涠麻L陶頤說。所謂返點是指零售商向供應商收取的占銷售額一定比例的費用。比如，上述12個點就是供應商要向零售商繳納銷售額12%的現(xiàn)金。

　　2005年時，東頤食品與家樂福分手的理由是，家樂福系統(tǒng)內的潛規(guī)則令其難以適應?！芭c家樂福合作的任何一個環(huán)節(jié)都有可能出現(xiàn)問題，甚至像保安、收貨員這樣的角色也給我們帶來很大的麻煩?！碧疹U表示。

　　門店負責驗收商品的收貨員這個看似不起眼的角色往往具有很大的權力，他可以決定先驗收哪一家廠家的商品。“給家樂福門店配送商品往往要排好幾個小時的隊，我們的商品有些是需要冷藏的，等待時間過久會影響到商品的質量?！碧疹U說。在這種情況下，供應商為了自己的商品能夠盡快驗收，往往要花錢對零售商負責商品驗收的相關部門進行“公關”。“家樂福同類商品有很多供應商，誰給的錢多就給誰訂單。”

　　不僅如此，在家樂福內部，還有很多額外的收費。比如新店贊助費和新開門店條碼費。據(jù)陶頤透露，在家樂福每開一家新門店，供應商都需要向其繳納1萬元的新店贊助費，以及1500元/條的條碼費。而由于零售商防損不到位導致商品在賣場損壞、遺失等問題，其造成的商品損耗同樣也需要供貨商來補。

　　幾乎是同樣的時間、同樣的理由，2009年底，家樂福的首批供應商之一、雙方合作15年之久的北京金魚科技有限公司(以下簡稱北京金魚)最終選擇離開了家樂福?！凹覙犯Ｒ笪覀冊谠瓉砉┴泝r的基礎上再讓出22個點，我們無法接受。”北京金魚相關負責人表示。作為中國知名洗滌用品品牌，北京金魚在消費者心目中擁有的地位頗高。1995年，家樂福在北京開了第一家店——國展店。出于看好北京金魚在國內市場的品牌知名度，家樂福與北京金魚展開了合作談判，而該負責人作為北京金魚的代表參與了當時的談判。

　　“當家樂福在北京有5家店時，金魚產(chǎn)品在家樂福店內的銷售額一年約300多萬元，而家樂福增加到9家店時，金魚的銷售額卻下降到了100多萬元，相關的費用卻增加了?！痹撠撠熑苏f。

　　以2008年和2009年為例，北京金魚一共商訂了十期海報、七期堆頭的促銷費用，但遇到比較好的促銷節(jié)日還總是排不上。該負責人認為，這是由于家樂福答應供應商太多了，但門店的促銷資源和場地是有限的。盡管促銷并不能如愿，但家樂福的扣款卻毫不含糊?！凹覙犯Ｘ攧障到y(tǒng)每一個月就會對促銷費用進行扣款，而從不過問是否進行了促銷，效果如何？” 該負責人表示。

　　據(jù)其估算，在家樂福銷售商品，各種費用累加起來最高的時候要占據(jù)銷售額60%～70%的比例?！斑@種情況下，作為利潤微薄的日常消費品，我們在家樂福是賠錢的?！痹撠撠熑烁嬖V《新領軍》記者。

　　專業(yè)人士把家樂福這類擁有統(tǒng)一采購權的連鎖門店稱呼為“K/A”渠道，“K/A”全稱是“Key Account”，即關鍵性客戶。此類渠道興起于90年代，在21世紀越發(fā)成為分銷的主流。它們強悍到幾乎是在搶劫制造商的利潤。但是，誰也不能否認，K/A渠道的巨大銷量令幾乎所有的制造商垂涎。K/A的要價能力逐年提高，導致制造商的利潤逐年減低。

　　帥康集團浙江康納電器有限公司總經(jīng)理俞雷向《新領軍》表示，“如今，制造商與K/A之間的合作，更像是一場雙敗游戲。制造商這些年來不僅與K/A之間的矛盾齷齪不斷，哪怕是正在進行著的合作，雙方也未必都有良好利潤。制造商的過低毛利甚至虧損自不必說，即便是K/A，連年上漲的商業(yè)地價也壓得它們喘不過氣來。很難想象，一個雙方都缺乏良性利潤的合作，怎么能持久？”

　　做個“淘品牌”

　　“福兮禍之所伏，禍兮福之所倚！”離開了家樂福，離開了K/A渠道，未必就不能活，可能正好踏上了渠道革命的列車——B2C渠道。

　　發(fā)端于大洋彼岸美國的網(wǎng)絡零售業(yè)，近年來在中國的迅猛發(fā)展，已使得渠道新一輪變革的號角日近。網(wǎng)絡銷售首先出現(xiàn)在經(jīng)銷商和經(jīng)銷商的下級客戶之中，在原先的定價體系中，經(jīng)銷商通常會加上一定的毛利給零售門店，零售門店再加上一定的毛利賣給消費者。在這一層的貨物流向中，除了正常的毛利外，還有零售門店(尤其是現(xiàn)代零售渠道)各種各樣的費用：導購工資、門店的各種各樣稀奇古怪名目的費用——這種費用的實質是零售渠道對制造商利潤的盤剝。而在網(wǎng)絡銷售中，這些費用一下子都不存在了，甚至零售毛利都可以降低，因為網(wǎng)絡上的“門店”既不需要投資，也沒有太多人員開支。這種模式對之前的任何渠道變革而言，都更具有革命性。毫無疑問，網(wǎng)絡渠道是自有渠道以來最經(jīng)濟也是最便捷的渠道。

　　正是因為網(wǎng)絡渠道的這種天然特性，毫無建站經(jīng)驗的中小制造商在淘寶商城上苦心經(jīng)營出了自己的“淘品牌”?！疤云放啤眰兊某砷L路徑如下，從當初銷售質優(yōu)價廉的網(wǎng)貨起家，積累一定用戶規(guī)模后，靠著建立一個新的網(wǎng)貨品牌去反向整合生產(chǎn)和供應鏈，升級自己的核心競爭力。

　　這些“淘品牌”，無論商業(yè)模式如何，銷售的產(chǎn)品是什么，其故事都足以令草根創(chuàng)業(yè)者們熱血沸騰——所有“淘品牌”歷史都不超過3年，創(chuàng)業(yè)者大多都是白手起家，項目啟動時沒有天使投資注入，沒有深廣的社會人脈資源，甚至沒有互聯(lián)網(wǎng)營銷經(jīng)驗，但借助于淘寶的平臺，它們在不斷試錯中積累經(jīng)驗，大部分的淘品牌年增長率都超過300%。

　　“和傳統(tǒng)的消費品牌相比，互聯(lián)網(wǎng)濃縮了‘淘品牌’們完成最初原始積累的時間成本和資金成本。傳統(tǒng)消費品牌往往通過在各地建立實體渠道、投放廣告來獲得消費者認知，而借助于淘寶的平臺，‘淘品牌’們甚至不需要像一些獨立互聯(lián)網(wǎng)品牌一樣花大量資金砸廣告，憑著質優(yōu)價謙的商品和優(yōu)質的服務，就能積累數(shù)十萬的購買用戶，達到數(shù)千萬元的銷售規(guī)模?！?俞雷表示。

　　據(jù)了解，目前至少有10家“淘品牌”獲得了風投。2010年8月，一家名為Fontbleau淘寶3鉆女裝小店獲得了800萬元的風投，被業(yè)界稱為“首個在淘寶上獲得風投的店鋪”。

　　淘寶知名化妝品品牌植物語的創(chuàng)始人余啟明對《新領軍》表示，“我們也在和幾家VC接觸。對于投資者，我們希望能有共同的品牌理念，更希望對方能配合我們進行空中大市場的全面運作，提升我們的團隊管理、資金運作水平?！?/p>

　　的確，在中國，沒有一家本土化妝品企業(yè)有一擲千金的魄力將市場的渠道從城市，延展到中國龐大而又未知的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。即使是跨國公司也沒有這樣的能力。然而，網(wǎng)購平臺和網(wǎng)貨的出現(xiàn)，就如同為在這個行業(yè)外守望的千萬家中國制造型企業(yè)開了一扇窗，使他們有了低成本創(chuàng)建自有品牌的可能。

　　長青渠道

　　植物語所屬的無錫紅旗日化公司是一家主營設備出口和化妝品原料出口的公司。然而，金融危機令30歲的少東家余啟明十分沮喪——原材料上漲加上人民幣升值，日韓企業(yè)紛紛“悔單”。有出口韓國的原料單子，下單后收到了60%的貨款，300多萬的貨生產(chǎn)出來，由于韓元貶值加上金融危機，對方就不來提貨了，最終只能貼錢銷毀。這件事情對余啟明的震撼很大?！斑@才知道做代工型的企業(yè)，生命線都被別人攥在手里?！庇鄦⒚鲗Α缎骂I軍》坦言。

　　于是余啟明毫不猶豫地動手做起自己的化妝品品牌——植物語。一開始，他開拓實體店，從江蘇、東北兩個略為熟悉的地域入手，投入資金，發(fā)展經(jīng)銷商推廣“植物語”?？墒聦嵶C明這個行業(yè)的慣例如同枷鎖一般難以打破——若沒有幾千萬的資金來發(fā)展經(jīng)銷商、銷售貨品、廣告宣傳，那么一個本土的新品牌要在跨國企業(yè)基本壟斷的化妝品市場中尋找生存夾縫幾乎不可能。

　　在折騰了半年多之后，余啟明無功而返。而后的道路便是網(wǎng)購，從2008年的春夏交季之時開始啟動?！暗?008年7月份，大量的產(chǎn)品銷售開始出現(xiàn)。一開始是不足20萬元的銷售額，小半年的時間，就完成了幾百萬元的銷售量——一個品牌的雛形清晰立見。”余啟明十分驚詫于網(wǎng)絡的巨大力量。

　　一般情況下，中國傳統(tǒng)化妝品體系保存著“金字塔”的經(jīng)銷結構，線下銷售必須遵循這一“潛規(guī)則”?！皬拇髤^(qū)域開始，到省再到市、縣，甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)，要經(jīng)過3到4級的經(jīng)銷商代理。而每一級經(jīng)銷商需要獲取10%到15%的利潤。所以，從廠家進貨時，最高一級的經(jīng)銷商可以拿到4折的折扣，而最小一級的經(jīng)銷商大概批發(fā)的價格為產(chǎn)品市價的7折。”一家化妝品經(jīng)銷商對《新領軍》表示。

　　而網(wǎng)購，就意味著所有的網(wǎng)店都類似于一級經(jīng)銷商，在銷售中產(chǎn)生的成本只需要10%到15%，這就使得網(wǎng)購化妝品的價格可以低至零售渠道的5折左右。顯然銷售扁平化是網(wǎng)購的一大優(yōu)勢。

　　余啟明很清楚：“對于品牌商而言，傳統(tǒng)渠道的最大風險不是與經(jīng)銷商分成，而是無法實現(xiàn)與消費者的直接對接，最終造成大筆的存貨堆積。而品牌商可能在此之前已經(jīng)為每一家專賣店付出了幾千元的代價。傳統(tǒng)渠道，化妝品要經(jīng)過大區(qū)分銷商、省級代理、市級代理等環(huán)節(jié)，最后到達終端消費者手中?，F(xiàn)在，中間的層級全部消失，公司直接面對的就是消費者?！边@種點對點的優(yōu)勢不僅僅可以以平價示人，其“互動”的價值更有含金量。品牌商往往要投入大量的資金做消費者調研，而網(wǎng)絡銷售卻迅速地完成了這一過程。

　　到現(xiàn)在，植物語作為一個新的化妝品品牌在淘寶上被很多買家認同，但品牌要想真正成為名牌，就需要被更廣泛的人群認同。自去年以來，植物語不但啟動了網(wǎng)絡代理商，還開拓了當當、卓越等B2C平臺以及郵購、校園和電視購物等銷售渠道。

　　如今，中國這一龐大而復雜市場早已不由以家樂福為首的“K/A”渠道所主宰，實際上沒有一個渠道能夠長期主宰消費者的意志，唯有那些真正顯現(xiàn)消費者民主力量的低進入門檻渠道才能真正長青，如以淘寶網(wǎng)為首的B2C平臺。在這樣的渠道中，各大品牌商與消費者真正達到零距離、零成本交易，實現(xiàn)了資源最優(yōu)化配置。