文/毛修炳

　　博士蛙原先做的是童裝。相比動漫文化市場，服裝產(chǎn)業(yè)相對成熟，從生產(chǎn)到銷售，產(chǎn)業(yè)鏈更加完整。動漫市場與之完全不同。國外成熟模式是圍繞一個產(chǎn)業(yè)集團，進行從生產(chǎn)到營銷的系列市場化經(jīng)營。比如迪斯尼，它旗下分創(chuàng)作，電影電視，兒童樂園各類型子公司，甚至還有專業(yè)的雜志和其他品牌授權機構，大部分的生產(chǎn)運營成本都能內(nèi)部消化，對整個產(chǎn)業(yè)鏈的掌控力非常大。但是在國內(nèi)，從電影、衍生產(chǎn)品到媒體宣傳渠道的優(yōu)勢資源都是分散的，中國動漫企業(yè)在這些環(huán)節(jié)沒有足夠大的控制權。從十幾年前的博士蛙，到現(xiàn)在稱得上優(yōu)秀的喜羊羊，莫不如是。

　　博士蛙也曾在1996年到2000年做過一段時間的動漫文化探索，效果并不盡如人意。如今看來，博士蛙當初沒有從童裝一腳跨進動漫值得慶幸。因為，做內(nèi)容不僅需要專心，更需要長時間的品牌積累，這中間承受的資金、市場壓力非同小可。即便這樣還不一定能跳出來。中國成千上萬家動漫企業(yè)，目前成功的也只有喜羊羊而已，這個風險對博士蛙而言，顯然太大。而且在動漫這個領域，博士蛙并不具備特殊優(yōu)勢。放棄動漫文化概念，轉(zhuǎn)攻熟悉的童裝市場，并向孕嬰產(chǎn)業(yè)延伸，這是一個明智的策略。而且“品牌+渠道”的模式，顯然要比動漫更適合博士蛙：在自身優(yōu)勢和行業(yè)趨勢，品牌運作加上完善的渠道通路，能有效將整個產(chǎn)業(yè)鏈組裝起來。這在動漫文化產(chǎn)業(yè)是不可想象的事。

　　這種形勢之下，我們不難理解，為什么博士蛙能夠以“中國兒童消費第一股”的身份榮登港交所，而業(yè)績表現(xiàn)更加優(yōu)秀的喜羊羊卻還需要向意馬國際出售其衍生業(yè)務版權。根本原因還在于，喜羊羊缺乏對整個產(chǎn)業(yè)鏈的控制，靠自己的力量顯然難以將衍生業(yè)務經(jīng)營好。同時，作為一個內(nèi)容生產(chǎn)企業(yè)，原創(chuàng)動力也缺乏經(jīng)營延伸業(yè)務的操作經(jīng)驗，更別說盜版這類不可控因素了。

　　喜羊羊與博士蛙的相通之處在于，都專注于他們所在產(chǎn)業(yè)鏈中最具價值，最具優(yōu)勢的部分。博士蛙是品牌和渠道，喜羊羊則是內(nèi)容生產(chǎn)。但喜羊羊想要同博士蛙一樣，打通整個動漫產(chǎn)業(yè)鏈，目前基本不可能。這是整個產(chǎn)業(yè)特征的問題。喜羊羊現(xiàn)在最大的優(yōu)勢在于它的品牌已經(jīng)形成了較大的市場合力，多元經(jīng)營越做越寬。從這個角度而言，原創(chuàng)動力完全具備成為中國原創(chuàng)動漫第一股的潛力。現(xiàn)在，它的年度業(yè)績已達到數(shù)億，風投業(yè)也已經(jīng)進入。不出意外，將會在一兩年內(nèi)上市，而一旦上市，其影響力將遠遠超過博士蛙，因為深入人心的品牌，是任何渠道都比不上的。這是所有動漫文化企業(yè)痛苦而又必須堅持的根本所在。(作者系道略文化產(chǎn)業(yè)研究中心總監(jiān))