絕大多數(shù)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點都伴隨著一個影響其產(chǎn)業(yè)某個因素的10倍速變化，但每一個10倍速變化都會導致戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點嗎？

　　文/(美)安迪·格魯夫

　　當小鎮(zhèn)上新開了一家沃爾瑪商店時，對于那兒的每個零售商來說，環(huán)境都改變了，一個巨大的10倍速因素降臨了。當聲音技術(shù)在電影業(yè)中普及時，每一個無聲電影演員都親身經(jīng)歷了10倍速力量的技術(shù)革新。

　　由于絕大多數(shù)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點都伴隨著一個影響其產(chǎn)業(yè)某個因素的10倍速變化，我將主要運用邁克爾·波特教授的競爭分析模式構(gòu)架，來描述一些事例。它們的直接誘因是競爭力量的10倍速變化，技術(shù)上的10倍速變化，顧客作用的10倍速變化，供應(yīng)者和互助企業(yè)作用的10倍速變化，以及規(guī)章的建立和清除帶來的10倍速變化。10倍速因素到處可見，人們因此問道：每一個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點都表現(xiàn)出10倍速變化嗎？每一個10倍速變化都會導致戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點嗎？我認為，從實際運用上來說，這兩個問題的答案都是肯定的。

　　10倍速變化：競爭

　　世上有競爭，還有超級競爭。當10倍速力量來臨時，商業(yè)界的面貌隨之而改變。有時超級競爭的本質(zhì)非常明顯，沃爾瑪商店的故事就是一例。但有時超級競爭是悄悄降臨到你身上的，雖說它的經(jīng)營方式與你平常所用的不一樣，它同樣可以把你的客戶誘走。

　　從小鎮(zhèn)里雜貨店的立場上看，沃爾瑪商店是個競爭對手，當然其他雜貨店也是競爭對手。但沃爾瑪商店的“適時”后勤系統(tǒng)更加高明，它的存貨管理是建立在現(xiàn)代掃描器和衛(wèi)星通信上面的。汽車不斷往返于商店和中心之間補充存貨，它以大規(guī)模進貨力圖降低成本為基礎(chǔ)，擁有系統(tǒng)化公司規(guī)模的培訓規(guī)劃以及精選店址系統(tǒng)，這樣便可尋覓到競爭較為薄弱的地方。與雜貨店原先面對的競爭相比，所有這一切聚積起來，形成了一個強有力的10倍速因素。對于小鎮(zhèn)雜貨店來說，一旦沃爾瑪在鎮(zhèn)上生根，它們以后的日子將非常難過。

　　競爭場上出現(xiàn)一個格外強大的對手就是召喚自己變革的一道命令，想繼續(xù)沿襲原先的做法已經(jīng)行不通。有什么辦法可對付沃爾瑪呢？走專業(yè)化發(fā)展道路是個很好的嘗試。大量貯存，集中力量于市場的某一部分可以有效地抵消整體規(guī)模上的不足，就像“家用品商店”、“辦公用品商店”、“玩具反斗城”和其他專賣店一樣。也可以從事面向顧客的服務(wù)，例如目前“基本用品”商店正在實行全面的計算機管理顧客數(shù)據(jù)庫服務(wù)，你也可以重新界定自己的業(yè)務(wù)范圍。也可以提供不尋常的產(chǎn)品服務(wù)，比如可以提供一種環(huán)境服務(wù)，也可贏得顧客的認同。例如一家獨立的書店改頭換面變成咖啡屋加書店的形式，就更能與其他擁有沃爾瑪式競爭優(yōu)勢的連鎖書店一比高低。

　　10倍速變化：技術(shù)

　　技術(shù)一直在進步，打字機進化了、汽車進化了、計算機也進化了。絕大多數(shù)的進步是漸進的：競爭者引發(fā)下一步的改進，我們做出反應(yīng)，他們對此再做出回應(yīng)，如此循環(huán)往復。然而技術(shù)進步亦有突飛猛進的時刻，過去無法實現(xiàn)的事情現(xiàn)在可以達成了，而過去可以實現(xiàn)的事情現(xiàn)在則可以做得更好、更快、更經(jīng)濟。

　　科技發(fā)展史上有一個基本規(guī)則，即只要可能發(fā)生的事一定會變成事實。因此，當PC機給它的某一特定性能帶來低10倍的成本時，它對整個計算機產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生影響并改變其面貌就只是個時間問題。這種變化不是一兩天可以結(jié)束的，它緩緩而來。

　　1984年最大的小型機制造商DEC(數(shù)字設(shè)備公司)像卓別林一樣稱PC機為“廉價、短命、不十分精確的機器”。事實上DEC公司20世紀60年代闖入計算機領(lǐng)域時占主流的是大型機，而它開發(fā)的是設(shè)計簡單、價格低廉的小型機，正是在這種戰(zhàn)略指導下它發(fā)展為大公司。然而當它的環(huán)境中出現(xiàn)新技術(shù)革新時，DEC公司——當年挑戰(zhàn)大型機世界的革命者——與大型機時代的保守者們一起抵制這次革新。

　　還有一個堅持否定立場的事例。IBM公司的管理者們一直把20世紀80年代末、90年代初所遭遇的麻煩歸因于世界經(jīng)濟蕭條，年復一年他們堅持這種觀點，而此時PC機正不斷地改變著計算機世界的面貌。

　　為什么這些精明、有創(chuàng)造力的計算機公司經(jīng)理們那么難以面對技術(shù)變化帶來的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點的現(xiàn)實呢？是他們感覺遲鈍沒有聆聽到變化的消息嗎？是他們堅信曾給他們帶來輝煌業(yè)績的力量能戰(zhàn)勝任何新技術(shù)變化的結(jié)果嗎？還是因為面對計算機產(chǎn)業(yè)新面貌的直接后果，例如必要的大幅裁員，太痛苦而難以接受？我們很難知道真實的原因，但他們的反應(yīng)都極為遲鈍。所有這些因素都在起作用，但最后的原因，即拒絕面對痛苦的新現(xiàn)實！

　　10倍速變化：用戶

　　用戶游離于原先的購物習慣也許可以為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點提供最微妙和內(nèi)在的誘因。說它們微妙和內(nèi)在是因為用戶們改變其購物習慣的時間漫長而又遲緩。在分析商務(wù)活動失敗的歷史時，哈佛商學院教授理查德·特德洛得出一個結(jié)論：商務(wù)上的失敗要么是公司背離了自己的用戶，即它們隨意地改變了過去行之有效的戰(zhàn)略(顯著的變化)；要么是因為它們的用戶拋棄了它們(微妙的變化)。理查德·特德洛教授1993年10月7日曾在英特爾總部發(fā)表演說，他指出：“一個優(yōu)秀的公司之所以遭遇麻煩，有以下三個原因：要么公司脫離用戶，要么用戶脫離公司，或者兩者同時發(fā)生。”

　　有時用戶基礎(chǔ)方面發(fā)生的變化代表了一種微妙的態(tài)度變化。然而這種變化是非常堅定的，它可以擁有10倍速力量。現(xiàn)在回首1994年用戶對奔騰處理器浮點缺陷的反應(yīng)就可以清楚地看到這種變化。隨著時光的流逝，英特爾用戶基礎(chǔ)的重心已由計算機制造者轉(zhuǎn)移至計算機用戶。始于1991年的“Intel Inside”項目已在計算機用戶的頭腦中留下了烙印。他們明白了即使自己從來沒有在英特爾購買任何東西，但他們事實上已經(jīng)成為了英特爾公司的用戶。這就是一種觀念變化。