走過10年歷程的達晨創(chuàng)投，交出了高達20%上市退出率的完美答卷。10年間累計投資80多家企業(yè)，其中16家分別在上海、深圳、納斯達克等地IPO。至今，其旗下?lián)碛?只人民幣基金，管理資金規(guī)模達60億元。在這些數(shù)字背后，是達晨十年積累的“以外資眼光挑項目+幫忙不添亂的后期管理”投資模式，以及在此基礎(chǔ)上形成的差異化競爭戰(zhàn)略。

　　在首批28家創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)中，達晨創(chuàng)投投資的億緯鋰能、愛爾眼科及網(wǎng)宿科技連中三元(表2)。由此，在創(chuàng)業(yè)板2009年10月開閘后的一年多時間，這家湖南血統(tǒng)的深圳創(chuàng)投公司迅速為外界矚目。

　　梳理達晨創(chuàng)投十年的投資軌跡，其逐漸成熟的投研模式，另辟蹊徑以“另類”的項目積累公司品牌的突圍策略，都對本土創(chuàng)投具有一定的借鑒意義。

　　以“外資的眼光”挑項目

　　達晨創(chuàng)投內(nèi)部流行一句話，“以外資的眼光看項目，以內(nèi)資的手法做項目”。這出自達晨創(chuàng)投總裁肖冰之口。他認為，外資創(chuàng)投對于項目選擇的前瞻性較強，他們看到許多國外成功的經(jīng)驗，認為在中國也有同樣的機會。

　　“其實有一個辦法，看項目的時候進行換位思考，想想外資會不會喜歡。”肖冰就是用這樣的方式將外資的眼光為自己所用。以投資福建圣農(nóng)為例，當(dāng)時已有凱雷等好幾家外資基金向這家公司遞出了“橄欖枝”，而達晨創(chuàng)投是唯一一只本土人民幣基金，由于外資的決策較慢，達晨創(chuàng)投最終搶先一步，于2006年、2007兩次投資福建圣農(nóng)，總投資金額4600萬元，共持有8%的股權(quán)，并成為福建圣農(nóng)第二大股東。福建圣農(nóng)是達晨創(chuàng)投涉及的第一家現(xiàn)代農(nóng)業(yè)項目，該公司上市之后，達晨創(chuàng)投3年中從該項目獲利約7.2億元，投資回報率為15倍左右。

　　“愛爾眼科也是外資創(chuàng)投青睞的公司。”肖冰說，像這類連鎖眼科醫(yī)院，一般是外資創(chuàng)投搶著投，本土創(chuàng)投卻很謹慎，畢竟2007年還沒有創(chuàng)業(yè)板，而這類公司在中小企業(yè)板又很難上市，僅就這一點來看，投資風(fēng)險無疑是比較大的。其時，外資進入醫(yī)院領(lǐng)域有一定的限制，而達晨創(chuàng)投董事長劉晝和肖冰見過愛爾眼科的團隊之后，幾乎是一拍即合。2007年7月，達晨創(chuàng)投出資720萬元獲得愛爾眼科300萬股，約合每股2.4元。而愛爾眼科在創(chuàng)業(yè)板上市的最終發(fā)行價為28元，市盈率高達60.87倍。此外，類似這樣的新興產(chǎn)業(yè)公司，如藍色光標、太陽鳥游艇等，達晨創(chuàng)投都敢于吃“螃蟹”。

　　挑選到適合投資的項目只是第一步，達晨創(chuàng)投的規(guī)定是，主管項目的投資經(jīng)理必須見過擬投資公司90%以上股東和管理層，對企業(yè)至少7個部門進行調(diào)查，至少與公司的4個客戶面談，調(diào)查3個以上的同類企業(yè)或競爭對手，問至少20個問題等。此外，風(fēng)險控制人員必須要在企業(yè)待三天以上，從不同的角度做全方位的盡職調(diào)查。

　　在達晨“4＋1”的投資決策委員會組成中，除董事長劉晝、總裁肖冰、主管風(fēng)控的副總裁胡德華以及風(fēng)控部總經(jīng)理劉旭峰外，還包括一位投資總監(jiān)或風(fēng)控總監(jiān)，五席中風(fēng)控占了兩席。

　　后期管理與增值服務(wù)

　　隨著達晨規(guī)模迅速擴大，項目越來越多，對于項目的風(fēng)險控制，除前端之外，后期管理的重要性也日益凸顯。如果只投不管，達晨的高速增長就有可能失控。

　　對于后期管理，達晨采取了評級制。評級標準按照投資時預(yù)期審查，每半年調(diào)整一次。超預(yù)期的項目為五星項目，也就是說完全不用操心，達到預(yù)期的為四星項目，也基本不用操心。目前達晨達到四星和五星的項目約占總投資比例的70%。沒有達到預(yù)期的項目為三星項目，約占20%，這類項目就需要達晨的相關(guān)投資人員多為公司出謀劃策，幫助公司分析和解決存在的問題，以及調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略等。其余與預(yù)期差別較大的二星項目，可能需要通過回購、轉(zhuǎn)讓等方式進行處理，而一星項目很可能將面臨清盤。

　　在評級制下，達晨對已投資項目進行分類管理。此外，對于已投資企業(yè)，達晨創(chuàng)投的后續(xù)服務(wù)理念為“幫忙不添亂”。在達晨看來，投資人能夠為所投資的企業(yè)提供的服務(wù)非常有限。不過，達晨也會在適當(dāng)?shù)男袠I(yè)中發(fā)揮自身資源優(yōu)勢，幫助企業(yè)尋找商機。比如，利用股東方湖南衛(wèi)視，達晨在數(shù)字電視產(chǎn)業(yè)鏈投了10多家公司，并把湖南廣電約兩三百萬用戶群的客戶資源植入，幫助這些企業(yè)找到大量的商業(yè)機會。對所投資的消費品企業(yè)，達晨也利用湖南廣電旗下快樂購頻道，幫助其進行有效推廣。

　　增值服務(wù)是達晨創(chuàng)投的又一秘笈。早期960萬元參股同洲電子(002052)和1480萬元參股拓維信息(002261)的兩筆投資是達晨提供增值服務(wù)的典型案例，也深刻影響了達晨其后的發(fā)展思路。其一，兩家公司的先后上市，為達晨贏得了高額的回報，并塑造了達晨的品牌；其二，達晨將對這兩家企業(yè)的增值服務(wù)模式，逐步延續(xù)到其他項目中，為達晨贏得那些可以選擇創(chuàng)投機構(gòu)的優(yōu)質(zhì)企業(yè)的青睞。

　　達晨投資同洲電子時，該公司只是一家年凈利潤約600萬元的小公司，主要生產(chǎn)LED顯示屏，并正在將主營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向電視機頂盒的生產(chǎn)和銷售，卻面臨轉(zhuǎn)型的巨大難題。針對同洲電子的情況，達晨為其提供了非常確實可行的市場拓展計劃，即，借助達晨大股東電廣傳媒的背景，把湖南省約60%的電視機機頂盒業(yè)務(wù)給了同洲電子。拿下了這一市場，同洲電子此后的發(fā)展，可謂一路凱歌高奏。

　　同洲電子上市以后，達晨獲得了23倍以上的投資回報。而達晨在此后的投資中，將增值服務(wù)作為重要的管理和服務(wù)手段。

　　日益清晰的投資主線

　　在“以外資眼光挑項目＋幫忙不添亂的后期管理”這一策略下，達晨創(chuàng)投的投資成功率處于行業(yè)領(lǐng)先地位，也逐步創(chuàng)立了獨樹一幟的投資品牌。

　　細數(shù)達晨從2000年至今的投資，不難發(fā)現(xiàn)，達晨創(chuàng)投的投資主要分布在四大行業(yè)：消費服務(wù)、文化傳媒、節(jié)能環(huán)保和現(xiàn)代農(nóng)業(yè)領(lǐng)域。而且只投“微笑曲線兩端的企業(yè)”—或者擁有專利和技術(shù)的企業(yè)，或者擁有品牌和市場的企業(yè)。“微笑曲線低端的企業(yè)我們基本上不看，看的大部分都是那些在微笑曲線高端的企業(yè)，不過達晨在初期的確投資了部分傳統(tǒng)制造業(yè)，此后明顯轉(zhuǎn)向。”肖冰認為，具有高附加值的企業(yè)能代表中國經(jīng)濟的發(fā)展方向。在全流通和創(chuàng)業(yè)板中嘗到甜頭的肖冰已經(jīng)將創(chuàng)投這條路看得越來越清晰。

　　確定投資主線—鎖定微笑曲線兩端企業(yè)—以外資眼光精挑細選，構(gòu)成了達晨創(chuàng)投的投資邏輯?！?/p>