以恐龍的塊頭跑出獵豹的速度，這正是德國郵政敦豪正在做的瘋狂舉動。這家營業(yè)收入超過460億歐元的“巨無霸”經(jīng)過瘦身和調(diào)整之后正精神煥發(fā)的全力出擊。

　　文/ 孔潔珉

　　曾于2009年訪華的世界最大郵政和物流企業(yè)——德國郵政敦豪(Deutsche Post DHL，以下簡稱“DPDHL”)CEO安澎(Frank·Appel)在香港預測，實體經(jīng)濟將在2009年后王者再臨，而這也正是德國郵政敦豪進行業(yè)務剝離的行業(yè)權重假設前提。與此同時，他指出聰明的做法是，若貨運出現(xiàn)回升，要保證能把握住?，F(xiàn)在看來，這位出身于麥肯錫咨詢的CEO所做的判斷非常準確。

　　一年之后，恰逢加入公司業(yè)已滿一年的德國郵政敦豪CFO勞倫斯A。羅森(Lawrence A. Rosen)來京，這次他帶來的是完全印證安澎結論的故事。在接受《首席財務官》雜志專訪時羅森表示，過去的時間里他們做的最大的工作就是重組和內(nèi)部調(diào)整。從發(fā)布的最新業(yè)績來看，DPDHL這只年營業(yè)收入超過460億歐元的“恐龍”正在迅速發(fā)生變化，他正在利用幾乎所有的改進手段來讓自己跑得更快、更敏捷。

　　斷臂重組

　　2010年11月9日，DPDHL宣布，受益于全球邊境運輸業(yè)務的上漲，該公司第三季度盈利飆升，實現(xiàn)連續(xù)第三個季度盈利。數(shù)據(jù)顯示，其第三季度凈盈利為2.26億歐元，高于此前彭博社所采集的五位分析師平均預測的2.15億歐元。

　　這與之前的景象形成鮮明對比，去年同期DPDHL虧損8300萬歐元。而在兩年之前的2008年11月，德國郵政全球網(wǎng)絡宣布由于快遞業(yè)務部門受到了宏觀經(jīng)濟狀況惡化的嚴重沖擊，將關閉在美國的大多數(shù)國內(nèi)航空和地面快遞業(yè)務部門。

　　羅森表示，全球經(jīng)濟復蘇是其中一個主要原因，尤其是在西歐和北美之外的地區(qū)，經(jīng)濟增長迅猛。除此之外，公司內(nèi)部的變革更為重要?！拔覀冊谶^去的一年中進行了一系列的整合活動，包括退出銀行業(yè)，重組快遞業(yè)務，以及更改名稱?！?/p>

　　和UPS的金融業(yè)務部門不同，德國郵政之前擁有的是一家真正的銀行——德國郵政銀行(德國最大的零售銀行，2008年，受金融危機的影響，自上市后一直保持高額銷售額和利潤的“巨無霸”爆出巨虧，德國郵政由此做出斷臂之舉，宣布將出售德國郵政銀行。此項決定于2009年2月25日完成。對此，羅森表示德國郵政出售郵政銀行，退出金融領域是為了把精力集中到郵政、物流和快遞等核心業(yè)務上。

　　而在此之前，德國郵政已于2009年1月30日起停止美國國內(nèi)快遞服務，轉為專注于國際快遞服務。羅森表示，過去的兩年中，郵政敦豪進行了一系列的業(yè)務重組，美國業(yè)務是其中之一，此外還包括英國、法國等地的國內(nèi)快遞業(yè)務，“因為這些地區(qū)的業(yè)務出現(xiàn)了虧損?！?/p>

　　實際上，DPDHL的盈利能力的確在明顯好轉。值得注意的是，業(yè)績的向好并非由傳統(tǒng)的快遞、郵件項目促成，而是其全力推動的海運集箱運輸貨物。這也印證了之前安澎對海運市場的判斷。在2010年第三季度中，海運集箱收入占其總營業(yè)收入的近一半，共錄得9.56億歐元，同比狂升62.5%。

　　與荷蘭郵政、瑞士德迅集團等物流巨頭一樣，德國郵政的成功也源于歐洲物流并購大潮，過去幾年中進行了幾十次收購行動。經(jīng)過多年的擴張之后，DPDHL將重心逐步轉移至挖掘集團內(nèi)部潛力和尋求有機增長上來。為了更好的反映公司實際結構特征和業(yè)務狀況，公司決定易名。2009年3月11日，德國郵政全球網(wǎng)絡在波恩總部宣布德國郵政世界網(wǎng)正式更名為德國郵政敦豪(DPDHL)。

　　“我們現(xiàn)在的名稱更好的反應了公司的業(yè)務——以郵政和物流兩大支柱為基礎，德國郵政和DHL兩大品牌分別提供通信服務和獨一無二的物流產(chǎn)品。比如說在德國，主要是郵政業(yè)務；而DHL，是全球知名的快遞和物流品牌，囊括了DHL快遞、DHL全球貨運及DHL供應鏈解決方案等三個板塊的業(yè)務?！?/p>

　　羅森表示，這個新名稱寓意了集團內(nèi)部將有更明確的結構，更強的合作和流動性，為客戶提供更全面的綜合物流方案，而這些自改名以來正在有條不紊的進行著。

　　新市場戰(zhàn)略

　　在宣布改名的同時，德國郵政敦豪發(fā)表了“2015年戰(zhàn)略計劃”，提出到2015年將實現(xiàn)高于市場水平1%～2%的增長率。對于這樣一家網(wǎng)絡覆蓋220個國家的“巨無霸”來說，著實并非易事。不過羅森卻對此顯得信心滿滿。

　　“這首先得益于新興市場的迅速崛起?！痹谕顺雒绹鴩鴥?nèi)快遞市場后，中國成為DHL業(yè)務量最大的單一國家級別的市場，中國強勁的增長勢頭為DPDHL 的發(fā)展做出了有力支撐?！捌浯卧谥袞|、非洲、拉美等地區(qū)，由于他們的增長水平也高于全球平均水平，因此我們的業(yè)務增長也會更快一些?！绷_森毫不掩飾地表示，DHL一直非常關注在新興市場進行投資和加強運營，利用其快速增長的機會，實現(xiàn)自身業(yè)務的快速增長，“迄今為止我們認為這是非常成功的戰(zhàn)略決策。”

　　早在國內(nèi)快遞和物流市場還相對封閉的上世紀90年代，羅森就已來過中國，截至目前羅森造訪中國的次數(shù)已經(jīng)有10多次了。相比之下，DHL在中國開展業(yè)務的時間還要早一些。1986年DHL和中外運聯(lián)姻，成立中外運敦豪國際航空快件有限公司(以下簡稱“中外運敦豪”)。英國女皇伊麗莎白訪問中國時，DHL接受英國的委托將一批重要的外交文件先期送達北京，從而名聲大噪。

　　2002年底，德國郵政以超過189億美元接手DHL之后，將其下屬的所有快遞、貨運和供應鏈管理業(yè)務整合成為一個單一品牌——DHL。整合后的DHL看準中國市場的發(fā)展?jié)摿?，逐漸加大對中國市場的投資額。

　　2003年，DHL開始大力投資中國市場，宣布在中國開展五年投資計劃，投資2億美元用于擴充在中國的服務能力；2006年，鑒于中國已經(jīng)成為 DHL全球網(wǎng)絡中增長最快的市場，中外運敦豪隆重發(fā)布了“DHL中國優(yōu)先”戰(zhàn)略，內(nèi)容包括投資約2400萬美元，興建中外運敦豪大廈等。

　　在投資中國市場業(yè)務的同時，DPDHL也增加了對營業(yè)設施的投資。DHL于2004年和2007年，宣布分別在中國設立兩個洲際轉運中心——香港中亞轉運中心和上海北亞轉運中心。

　　羅森承認，中國是DPDHL公司戰(zhàn)略中的一個支柱。中國目前是世界上發(fā)展最快的快遞市場。據(jù)統(tǒng)計，2009年中國的國際快遞市場收入達到155億元人民幣。未來幾年，中國快遞行業(yè)預計將保持兩位位數(shù)的高速增長，增速將達到中國GDP增速的2～3倍?！癉HL作為最早進入中國的國際快遞公司，過去10 年中在大中華區(qū)的總投資已達15.6億美元，如今在中國的員工人數(shù)已經(jīng)超過萬人，服務覆蓋超過401座城市。

　　談及今后對中國的戰(zhàn)略時，羅森強調(diào)集團將繼續(xù)增加對中國的投資。伴隨中國市場的日益擴大以及日漸向西拓展的業(yè)務，DHL已于2009年4月5日在成都成立集財務共享、客服、人力資源管理功能為一體的綜合共享服務中心。據(jù)悉DHL在全球布局了10個這樣的財務共享中心。

　　當然僅僅有這些結構上的調(diào)整是不夠的，還需要配合內(nèi)部運營效率的持續(xù)改善。羅森告訴《首席財務官》，現(xiàn)在DPDHL的各個部門都在緊鑼密鼓的進行革新，比如加強客戶的滿意度，關注生物科學、技術、能源等發(fā)展迅速的行業(yè)；同時一直在進行的跨部門的合作也可以為客戶提供更加全面、快捷的服務。

　　成本削減

　　自2009年加入郵政敦豪以來，在財務管理方面頗有心得的羅森開始在成本控制上采取了一系列的舉措，繼續(xù)支撐之前提出的Index計劃。2008年 DPDHL制定了Index計劃，提出將努力削減20%的非運營成本，到2010年底節(jié)省10億歐元。羅森不無自豪的表示，實際上DPDHL已遠遠超出這個目標，截至2009年底，其削減的成本就已經(jīng)達到10億歐元。

　　“首先整合服務中心，將IT、金融、人力資源、行政等部門進行整合，并將設在馬來西亞的IT服務中心以及金融運營服務中心也集合在一起?！庇嘘P數(shù)據(jù)顯示，僅把結算中心和服務部門整合進IT部門這一項就節(jié)省了14億歐元。其次，控制差旅及市場營銷等費用的支出，據(jù)市場人士估計這一項也將省下22億歐元。而DPDHL的有關人士也表示，此次節(jié)約計劃甚至落實到每個部門和員工，這在公司歷史上還是首次。

　　雖然節(jié)約計劃已經(jīng)取得了良好成效，但是隨著經(jīng)濟的復蘇和公司業(yè)務的發(fā)展，良好的成本控制能否維持下去的確是一個考驗。對此，羅森沒有多余的擔心，“實際上，從2009年到現(xiàn)在，我們發(fā)現(xiàn)節(jié)約成本的行動是可以持續(xù)的?！?/p>

　　作為掌控公司“錢柜”的管家，羅森并不把成本奉為唯一法寶。在他看來有時成本并不是簡單依靠數(shù)字進行衡量的。2010年1月27日，DPDHL決定購買1800輛沃爾沃節(jié)油卡車，目前集團共使用大約2700輛低碳排放車輛。對于因改善交通工具帶來的成本上漲，羅森不以為然?！拔覀儚娬{(diào)效率、成本以及綠色環(huán)保，這三者中間并沒有什么不一致的。環(huán)保本身即是一件正確的事情，而且也是一種低成本的選擇，有助于公司開展市場活動?！边@是因為一些客戶非常注重公司的可持續(xù)發(fā)展記錄以及碳排放的記錄。DPDHL的目標是到2020年削減30%的碳排放，為此公司將在購買環(huán)保車輛等交通工具、改善倉儲地區(qū)的照明系統(tǒng)、制定碳排放的財務衡量標準等方面進行多重努力。事實上，僅在亞太地區(qū)DPDHL就已經(jīng)滿足了19個國家碳排放的標準。

　　“光靠削減成本是不能取得成功的。關鍵的一點是，要知道在合適的時候做合適的事情，了解什么時候需要關注成本控制，什么時候關注業(yè)務運營?！鄙瞄L關注長期戰(zhàn)略的羅森強調(diào)，目前DPDHL的成本結構已經(jīng)非常有競爭力了，隨著經(jīng)濟的復蘇，對于市場營銷等方面的支出正在增加，“現(xiàn)在是更應該關注業(yè)務增長的時候了。”

　　有效管控

　　2009年9月加入公司后，羅森迅速與安澎及公司其他高層達成了默契，并積極的為集團資產(chǎn)重組而忙碌。羅森坦承，管理這樣一家超過45萬名員工的公司的確是一個很大的挑戰(zhàn)?！皩ξ叶?，保證戰(zhàn)略在公司各個層面進行有效傳達和溝通，以及保持信息的一致性是一項重要工作?！?/p>

　　為此，羅森不得不進一步完善有效的管控體系，讓其更加有效。羅森表示，DPDHL非常強調(diào)中央化信息的制定，特別是財務部門的管理。為了保證信息傳達的一致性，各個部門和各個地區(qū)的CFO都對羅森直接匯報?！岸^去一年來我們一直在做的跨部門整合不僅有利于降低成本，各服務部門的集合也更加有利于集團的管控?！?/p>

　　作為集團高層，羅森經(jīng)常走訪到各個地區(qū)，和當?shù)氐膯T工討論情況?！拔冶仨毐ＷC信息的一致性，當總部制定的一項戰(zhàn)略傳到下面時，沒有任何的曲解或誤解。只有當這個戰(zhàn)略得到大家的理解和認同，才能加以執(zhí)行?！绷_森表示DPDHL執(zhí)行某項戰(zhàn)略有兩個決定因素，首先戰(zhàn)略是清晰明了的，其次是被大家認同的。為此，羅森在管理層、員工以及客戶之間設立了調(diào)查機制，并在公司內(nèi)部開展了書面、管理層會議等多種溝通形式。

　　“另外一個則是有關平衡藝術的問題?！?DPDHL在制定戰(zhàn)略方向之后，會給各運營業(yè)務地區(qū)一定的授權?！爱吘顾麄兪请x市場最近的，最了解市場的需求。所以要在集團上層和實際運營單位之間達到一個平衡。我覺得我們公司在這個平衡上做得很好?！?/p>

　　在財務部門內(nèi)部，羅森組織了一個項目——精簡匯報。每天與公司有關的信息很多，但并不是每一則都是有效信息，羅森認為如果所有的信息都匯報上來只能增加不必要的工作量。因此他決定利用公司的IT信息結構在快速追蹤海量財務信息的同時進行分類篩選，提取有助于管理的重要信息，確保傳達有效的財務信息。同時，DPDHL總部還設有財務委員會，羅森擔任主席，成員是一些高層財務管理人員，他們定期交換信息。

　　羅森強調(diào)，公司的財務戰(zhàn)略是適用于整個公司的，無論是郵政體系還是物流體系，比如資產(chǎn)平衡表，信用評級、分紅、融資策略等等都是一樣。“當然從運營的角度來講會略有不同，比如說資本的投入投資、融資結構會按照不同的業(yè)務有不同的側重。例如郵政業(yè)務主要在德國開展，物流業(yè)務則是在全球范圍內(nèi)，業(yè)務更復雜，可能策略方面需要更靈活一些?！?/p>

　　此次來中國之前，羅森剛剛率領財務部門做完年度預算。在這次預算中，羅森做了一些情景規(guī)劃——如果經(jīng)濟增長放緩，或者再次衰退，將會有什么樣的情景，其業(yè)務將會受到什么樣的影響。羅森自信的表示，過去幾年中，由于經(jīng)濟危機，DPDHL已經(jīng)變得更加靈活和敏感了?！拔覀儠?jīng)濟中的一些危險因素，積極的加以防范。此外，也更加從容的應對，特別是我們基于成本控制的努力。假如說會再有一次經(jīng)濟放緩或下滑，我們公司的業(yè)績肯定會比上次經(jīng)濟危機中的表現(xiàn)好得多?！?/p>