這也許是中國房地產(chǎn)行業(yè)最重要、最有沖擊力的圖表之一。

　　從2004年開始，萬科陡峭的發(fā)展曲線，印證了中國快速的城市化進程。這一年，當萬科的年輕團隊提出按照30%的年復合增長率，萬科將在2014年實現(xiàn)千億目標時，連王石自己都不敢相信。

　　但萬科真的在2010年成為中國第一家千億級地產(chǎn)公司。

　　這件事的發(fā)生其實沒那么順理成章。拜時代所賜，但也不完全是。

　　我們需要去重新審視這家曝光率極高、幾乎沒有秘密可言的公司。萬科是可以被模仿的嗎？在它高速增長背后，有哪些邏輯是值得借鑒的？它又將面臨何種挑戰(zhàn)？

　　文 | 本刊記者 黃秋麗 編輯 | 李岷

　　拍照時，我們來到了王石的辦公室。

　　2009年，萬科總部搬到了深圳鹽田大梅沙海邊。新的總部大樓很酷，幾根巨大的柱子支撐著一個線條簡潔、后現(xiàn)代風格的“盒子”，王石的辦公室就在“盒子”的六樓。這是一個相當敞朗的空間，三面是六層書架墻，另一面，是與陽臺相通的落地玻璃墻。通過它，抬眼能看見大梅沙的海景。不遠處的半山腰上，散布著深圳最貴的別墅區(qū)。“萬科天琴灣”的LOGO很顯眼，24萬元/平方米的價格，不僅在深圳，在全國也是天價豪宅了。

　　“萬科是主流住宅開發(fā)商。什么是市場‘主流’？就是首次置業(yè)和首次改善性需求購房。”王石說，“但是像這種能代表企業(yè)研發(fā)實力的產(chǎn)品，萬科也要做。”正是靠著針對剛需的中小戶型，萬科在2010年實現(xiàn)了千億銷售額，但拿“千億”去恭維王石，他的興奮度不高。“對郁亮團隊，千億是個有指標性的數(shù)字，很重要。”他承認，但他自己更大的興趣，是展望10年之后，萬科能不能成為一家技術型與服務型的地產(chǎn)公司。

　　可以把這個“盒子”看成萬科技術型走向的一個說明：所有的建筑材料都取自本地(以減少碳排放)，并且都是環(huán)保材料，循環(huán)的雨水處理系統(tǒng)，樓頂?shù)奶柲茈姵乜梢詾檎麄€“盒子”供電。

　　而說到服務型公司，王石那股子為人們所熟悉的傲氣又露出來了：“很多時候同行根本不明白萬科在做什么，它們跟萬科差的不是數(shù)量級，實際上是質(zhì)上的差異。”他說，中國城市化總會達到增長的極限，在那個時候，地產(chǎn)商沒那么多房可蓋了，怎么辦？“比如其他發(fā)展商有地，我來給你規(guī)劃、建設、銷售，甚至我還給你做物業(yè)管理。萬科可以做行業(yè)內(nèi)一站式服務，還可做業(yè)主的服務。到那時，萬科現(xiàn)在堅持的住宅產(chǎn)業(yè)化、綠色建筑等優(yōu)勢就體現(xiàn)出來了……”

　　但是且慢，還是讓我們來說說當下。

　　畢竟，萬科是中國第一家千億級的房地產(chǎn)公司。而它的誕生并非那么輕而易舉、順理成章。先來看下“千億”這個數(shù)字。2009年，中國千億級企業(yè)只有63家，并且絕大多數(shù)是國有企業(yè)。民營的市場化公司，只有聯(lián)想、沙鋼、華為等寥寥幾家。2010年，千億俱樂部中增加了萬科和美的兩家。再看下萬科入千億的背景。2010年是房地產(chǎn)調(diào)控史上最嚴厲的一年，盡管老百姓仍然抱怨房價調(diào)而不降，但行業(yè)中人多少感受到調(diào)控帶來的肅殺。2009年，老大萬科(2009年銷售額634億元)與行業(yè)亞軍的規(guī)模差距不過一兩百億，而2010年當萬科昂首破千億時，行業(yè)二三四名仍然在五百億的門檻徘徊。

　　再次，萬科剛在2008年經(jīng)過20多年創(chuàng)業(yè)史中最強的危機。就在2009年3月，在接受《中國企業(yè)家》采訪時，萬科的管理層還在反思萬科2008年遭遇的“五百億魔咒”—負增長、降價門、捐款門、質(zhì)量門(參見本刊2009年4月《萬科歸零》)。當時，相當一部分業(yè)內(nèi)人士對萬科模式已不看好。房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)過幾年的高速發(fā)展之后，已經(jīng)呈現(xiàn)出成熟的、多元化的發(fā)展模式，一批有特色和競爭力的公司脫穎而出，比如商業(yè)地產(chǎn)里的萬達、住宅地產(chǎn)里的龍湖等。除了規(guī)模龐大，萬科做主流住宅的開發(fā)模式，已經(jīng)沒有更多新穎之處。一些很小的項目公司，可能在產(chǎn)品上與萬科并不會有很大的差別，個別甚至會超過萬科。而在遭遇2008年的系列輿論危機后，萬科的公眾形象跌至低谷，其作為行業(yè)標桿的價值似乎已經(jīng)褪色。

　　這家公司怎么就能在2010年實現(xiàn)80%增長，躍然而起呢？

　　也許我們需要去重新審視這家曝光率極高、幾乎沒有秘密可言的公司。如果你認為萬科的模式平淡無奇，那么為何至今只有它做到千億規(guī)模？從2004年的91億，到2010年的1000多億，萬科6年時間規(guī)模翻了12倍。它是可以被模仿的嗎？萬科高速增長背后，有哪些邏輯值得借鑒？它又將面臨何種挑戰(zhàn)？

　　萬科CEO郁亮的辦公室在五樓，與王石辦公室相同的方位。沒有王石辦公室內(nèi)他從世界各地揀來的大小石頭，但有件擺設跟王石一樣：一輛自行車。2009年，他們都迷上了自行車運動。并且從這項運動中，找到了一些啟示。在自行車團隊追逐賽中，最要緊的是一隊的第三名要追上另一隊的第三名；純粹第一名最強，沒用。這意味著團體賽需要隊員輪流領跑。“我們單個人并不比別人優(yōu)秀，但我們的團體能力比別人強很多。比賽是長途，時間一長(團體強的優(yōu)勢)就顯示出來了。”郁亮說。

　　逆勢增長是怎么實現(xiàn)的

　　2010年初，王石并沒有想到萬科會在年內(nèi)突破千億。

　　郁亮也沒跟王石說。雖然他心里對此是有預期的。2008年之后，他太知道高調(diào)的殺傷力了。

　　2010年4月調(diào)控政策出臺之后，王石還一度以為萬科會受到比較大的沖擊。“尤其是9月份的調(diào)控政策出臺之后，我認為萬科的銷售會下降30%，同行至少會下降40%。直到10月份的數(shù)據(jù)出來，才知道影響沒有那么大。”從8月開始，萬科連續(xù)3個月銷售額突破百億，千億已在眼前。

　　2010年的樓市調(diào)控在萬科的預料之內(nèi)。2009年，在4萬億投資刺激下，樓市全線飄紅，開發(fā)商們興高采烈，但王石感到不安。他知道這是不可持續(xù)的，他擔心房地產(chǎn)泡沫會拖垮整個國民經(jīng)濟，“你如果沒有這樣一個思維方式，你不可能健康發(fā)展。尤其在企業(yè)做大了之后。”郁亮贊同。“只要在行業(yè)中堅持一段時間，有一點敏銳的觀察力，都能得出和我們相似的結(jié)論。”郁亮說，“我們只是不幻想行業(yè)會變得如你所愿而已。”

　　2009年那種狀況讓萬科有點尷尬。要知道2008年萬科降價銷售，迅速銷掉存貨，而沒降價、資金鏈快要斷裂的企業(yè)，反而在2009年撿到了房價上漲的好處。那些即將被萬科收購的公司，轉(zhuǎn)眼間鯉魚打挺。也就是說，萬科既沒有拿到便宜的地，也沒有占到房價上漲的好處。但萬科堅持以不變應萬變。最基本的，就是它的“三不”原則：不囤地、不捂盤、不當?shù)赝?。在很多企業(yè)想辦法怎么去迎合市場、大撈一筆時，萬科仍然把2008年開始實行的“主流住宅”作為產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的原則。“萬科90%的房子是140平米以下的，70%的房子是90平米以下的。”郁亮說。在重慶，萬科甚至推出了十幾平方米的袖珍戶型，針對的是大學剛畢業(yè)的人群。

　　事實證明，2010年中央出臺嚴厲的房貸政策和各地出臺的限購政策，將大量的投資型需求擠出了市場。在2010年受調(diào)控影響、急剎車的企業(yè)，以中高端、投資型產(chǎn)品為主，比如2009年一度銷售額躍居第二名的綠城。

　　萬科董秘譚華杰說，“2010年增幅最大的三家公司—萬科、恒大、碧桂園，有一個共同點，就是房子總價不高。”所不同的是，萬科房子總價低主要因為房子面積小，而恒大和碧桂園主要因為地處邊遠，房價比較低。

　　“與其說我們2010年是怎樣應對調(diào)控的，還不如說2007年的調(diào)控對萬科有多重要。”王石說。

　　他再次表達了他對2007、2008年的“三個感謝”。如果我們把他的第一個感謝放到網(wǎng)上去，像是一個戲謔—那就是“感謝國家，感謝政府”?？赏跏菄烂C的。“要感謝宏觀調(diào)控。如果政府不是提前在2007年進行宏觀調(diào)控，2008年萬科就能沖上800億—800億的萬科能及時調(diào)頭、安然度過金融危機嗎？”

　　第二個感謝“由于捐款門等事件，網(wǎng)絡、輿論給我的壓力和鋪天蓋地的謾罵”。“你可以昨天是什么，今天什么都不是，這就是網(wǎng)絡，這就是現(xiàn)在的年輕人的思維模式。(被罵之后)我才知道我在別人面前是老幾，我也知道怎么重新建立對話、恢復自己的形象。”

　　第三個感謝是“在拐點論上，地方政府和同行給我們帶來的壓力”。“他們的壓力讓萬科知道維系萬科的生命線是什么，是房屋質(zhì)量、是產(chǎn)品。如果萬科的房子質(zhì)量沒有問題，萬科就不會有問題。”王石說。他認為，從2008年至今，萬科在工程質(zhì)量上有大幅度提高，與2008年“南京事件”(當年萬科南京某小區(qū)業(yè)主與萬科產(chǎn)生了從價格到質(zhì)量的系列糾紛)有直接關系。

　　2008年危機給萬科留下的另一筆財富是“快速周轉(zhuǎn)”。據(jù)萬科一位高層透露，2008年最危急的時期，有三天時間，萬科在全國的成交量是零，有幾天是七八套，壓力極大。除了“停工停買地”等緊急措施，萬科意識到，快速周轉(zhuǎn)是應對變幻不定的調(diào)控形勢的必備策略。這位高管說，“我們要求‘5986’：拿到地后5個月開工、9個月開盤、普通住宅要占80%以上，開盤后當月銷量要達60%。高周轉(zhuǎn)率使得萬科庫存量很少，一旦市場形勢變化，可以更加靈活地定價。”

　　“在2010年，最嚴厲的政策我們都考慮到了，包括限制房價。”郁亮說，“這都沒有問題，只要能快速周轉(zhuǎn)，你就能跟著市場走，合理定價。”

　　萬科甚至表示，放棄牛市中的定價權(quán)。2010年12月18日，北京房山萬科長陽半島第四次開盤，推出的700套房子有7000多人參與搖號。和前三次開盤一樣，這次又是“日光盤”。北京萬科總經(jīng)理毛大慶介紹，在開盤之前，萬科銷售人員已經(jīng)和積累的客戶進行兩次電話溝通，詢問他們能夠承受的購買價格。然后根據(jù)這些海量數(shù)據(jù)，參照周邊樓盤價格，最終確定開盤價格。長陽半島從拿地到第一次開盤，只用了6個月時間。目前萬科大部分項目從拿地到開盤都是6-8個月。而對于大多數(shù)的地產(chǎn)公司來說，6-8個月，項目規(guī)劃才剛剛開始。

　　對于萬科這種規(guī)模龐大的公司來說，這種快速周轉(zhuǎn)模式，對其資金鏈的順暢起到重要作用，尤其是在宏觀調(diào)控、各種融資渠道收緊的情況下。

　　眾所周知，萬科走的是一條靠資本擴張來發(fā)展的道路。上市以來，萬科累計融資9次，金額達250億元，用盡了配股、增發(fā)、定向增發(fā)、可轉(zhuǎn)債等所有融資手段。但這條資本擴張之路，在2007年被關閉。2007年那輪樓市調(diào)控以來，相關部門對房地產(chǎn)企業(yè)再融資關閉了大門，至今更有從嚴的趨勢。

　　萬科不得不走向并購、走合作開發(fā)的模式，這恰恰也是萬科能快速走向千億的答案之一。“2010年萬科80%的項目，是通過并購、合作開發(fā)完成的。”郁亮說。這種模式最大的優(yōu)勢，是萬科只需用少量的資金，就能控制大量的資源。

　　這種模式始于2004年萬科制訂的《十年中長期發(fā)展規(guī)劃》。深圳任輝工作室董事長任輝，2004年是萬科企劃部門的負責人，他全程參與了這份指導萬科實現(xiàn)千億目標的戰(zhàn)略規(guī)劃。萬科與中航集團的合作，也是他全程參與操辦的。2004年，萬科和中航合資成立了中航萬科房地產(chǎn)開發(fā)公司，萬科出資4億，中航出資6億。由于歷史原因，中航這樣的大央企在全國有大量土地。“我當時測算了一下，中航的土地資源約值1萬億元，現(xiàn)在怎么也值4萬億。”任輝說，“那就是說，萬科用一塊錢，做了一萬塊錢的事情。”任還得出一個結(jié)論：在這種模式下，越是調(diào)控，對萬科越有利。“調(diào)控手段無非是調(diào)銀根、地根，但萬科的這種模式，降低了它對資金和土地的依賴。所以調(diào)控對萬科的影響會相對比較小。”

　　萬科收購杭州南都是另一種合作范本。“當時42.5億元的收購款，一半是用萬科合資公司的股權(quán)支付的。”任輝回憶說。萬科的大部分收購都是采用這種支付方式。這意味著萬科不需要拿出那么多真金白銀，從而使得資本的使用效率提高。

　　其實，這種收購、合作開發(fā)的模式并非新鮮事物，甚至已是大勢所趨。近年來，多家企業(yè)聯(lián)手拿地已是常態(tài)。除了降低各家企業(yè)地價占款之外，合作也降低了企業(yè)競爭導致地價飆升的風險。2010年10月，綠城宣布進入代建領域。“綠城的做法本質(zhì)上與萬科的合作開發(fā)沒有差別，如果萬科在合作項目中股權(quán)為零，就是代建。”一位觀察人士說。

　　萬科利用它的規(guī)模和品牌效應，已經(jīng)把并購與合作模式做到極致，手法相當嫻熟。根據(jù)萬科的公告，有人計算出萬科2010年平均每10天收購一家公司。和北京萬科合作的，有包括中航、中糧、五礦、住總等在內(nèi)的八家國有企業(yè)，每家企業(yè)的合作方式不盡相同。在北京萬科辦公樓里，這八家國企的項目人員和萬科的員工一起辦公。長陽半島的項目總經(jīng)理是中糧集團派駐的，萬科負責工程、營銷等專業(yè)事項。在慶祝北京萬科2010年銷售突破百億的晚會上，來自八家國企的員工組成一個方陣，和萬科其它部門的員工一起參與了長詩朗誦。毛大慶介紹，目前和八家國企的合作基本都是項目股權(quán)五五分，目前準備嘗試一些萬科只占少量股份的項目。

　　萬科的合作開發(fā)不僅限于國企。“國企比較容易受關注，”郁亮說，萬科和民營企業(yè)也有大量的合作開發(fā)，“以前我們不做10萬平米以下的合作項目，現(xiàn)在我們兩三萬的項目也做。”

　　千億平臺

　　王石對2010年的定義無關“千億”，而是：“2010年是萬科持續(xù)增長的元年”。在他看來，萬科過千億是遲早的事情，“900億跟1000億有什么大的區(qū)別？”

　　“為什么是(持續(xù)增長)元年呢，因為我們才伸展開手腳。”王石說。從2008年以來，萬科從業(yè)務模式到內(nèi)部管理架構(gòu)，都在進行變革。“這些變革把萬科帶回到正常發(fā)展的軌道上。”

　　在逼近500億的時候，萬科一度面臨發(fā)展失控的風險。從2004年開始，萬科幾乎連年翻番，到2007年左右，高漲的擴張情緒在公司上下彌漫。用王石的話來形容，那叫“情不自禁”。盡管萬科總部早已覺察到樓市的風險，并掛出了“低調(diào)、沉穩(wěn)、危機意識”的警示性標語，一線公司依舊按捺不住擴張、拿地王的沖動。在2007年每季度的公司例會上，郁亮都會談到這種簡單擴大再生產(chǎn)的增長方式已經(jīng)難以為繼，萬科需要改變增長模式。但是談了之后沒有用。“在順境中變革實在是太困難了，大家都覺得日子好過，你說要變革……”郁亮頓了頓，說，“我不是張藝謀那么好的導演，能夠制造出危機的氣氛。”

　　500億規(guī)模的萬科，還在經(jīng)歷另一道坎，那就是管理體系。郁亮的感受非常深，“之前，萬科的發(fā)展問題通過加班加點就能解決，再不行就增加人手。500億之后，這已經(jīng)不能解決問題了。”500億規(guī)模已經(jīng)不是小公司。但萬科的管理操作平臺并沒有準備好。這是造成萬科2008年不斷陷入輿論危機的重要原因。

　　“(當時的)萬科很需要一個不好聽的局面來刺激刺激。”王石說。那就是2008年的“負增長”。王石說，2008年萬科采用了降低風險的會計處理方法，對萬科高價拿下的地塊主動計提了13億的減值準備。“并不是說不能增長，我是在會計上允許凈利潤下來。”

　　郁亮所需要的危機氣氛轟然而至。萬科上下，開始“回到原點”思考問題。“一個企業(yè)的原點是客戶、市場、股東。即使公司增長了，但是跟客戶、股東的利益是沖突的，這有什么意義呢？”從2009年開始，規(guī)模和速度不再是萬科的主要訴求。

　　但對銷售額已幾百億的大公司來說，轉(zhuǎn)身、轉(zhuǎn)變思維方式是一件費力的事情。它能否完成，極大程度上決定于內(nèi)部管理平臺的重新搭建，舉其中一個方面的例子：總部與分公司的關系。

　　2009年，萬科的所有區(qū)域公司總部均從80多人縮減到24人左右。2010年，萬科總部從280人精簡到180人，精簡幅度達到46%。

　　“我們不是裁員，而是把他們派到一線去。我跟他們說，你不要坐在家里端著槍對著自己人。”郁亮說。2008年的挫折，給他最大的教訓，就是“打仗的前線永遠比后方更重要，打贏是硬道理”。

　　在精簡之前，萬科一線公司頭上有區(qū)域公司和總部兩個“婆婆”，區(qū)域公司沒有決策權(quán)，但也是管理部門。郁亮很早就注意到，這兩個機關里剛剛大學畢業(yè)的“小毛孩”，張口問一線公司要個資料，就能把后者折騰得夠嗆。“如果部門不精簡，管理程序、匯報程序各方面不精簡的話，前線沒法打仗。”郁亮說。萬科的做法之一是，把總部的融資、投資和營銷部門合一，工程、采購和質(zhì)量部門也合并，這些一向互相打架的部門變成協(xié)作部門。此外，區(qū)域公司變成了總部的派出機構(gòu)，成為一線公司的教練員。這樣一來，把對一線公司的干擾降到最低?，F(xiàn)在，萬科對管理者的提拔規(guī)則非常明確，必須從一線提拔。

　　在瘦身總部的同時，萬科總部在文化上保持對所有公司絕對的控制與強勢。有一陣兒，郁亮發(fā)現(xiàn)下面的一線公司在下面打一些廣告，什么“我5歲了、10歲了”。郁亮很反感，“萬科不是25歲嗎？你不是萬科集團下的公司嗎？怎么到你這就成了5歲公司了？”他一律取消了類似的廣告和說法，“就是不能有亞文化。”

　　2008年前后，郁亮還在一線公司發(fā)現(xiàn)一個問題：公司養(yǎng)了一群“希臘奴隸”。也就是說公司把部分業(yè)務外包出去，請一些人力成本較低的勞動力來干活。有的公司一下班，正式員工坐班車走了，“奴隸”留在那兒加班。郁亮一開始不知情，見很多人在拼命加班，還挺高興，一問，都是萬科體系外的人。郁亮不滿意。“這事兒錯了?？偛拷o你創(chuàng)造最能打仗的環(huán)境，結(jié)果你自己不動手了，你讓奴隸給你干活的時候，你的能力是不是在喪失呢？麻煩留給別人，自個兒做輕松的活兒，你在把麻煩外包的時候把能力也外包了。資本家可以做這樣的事，我們不行。”

　　后來，郁亮有次碰見比亞迪董事長王傳福。王傳福跟他說比亞迪怎么做內(nèi)部“垂直整合”，比亞迪除玻璃和輪胎之外，全部都自己生產(chǎn)。王跟他說，“做制造賺點錢不容易。你可以把這個環(huán)節(jié)那個環(huán)節(jié)都外包，人家可以告訴你質(zhì)量都很好，但沒告訴你他賺了多少錢。等到別人把外包的錢賺了后，還能輪到你賣整車賺錢？”郁亮覺得有道理。他由此決定，把萬科的外包全取消。

　　萬科總部承擔著戰(zhàn)略、投資、財務、人事等重要問題的決策權(quán)，而一線公司只有執(zhí)行權(quán)。一位高管向記者描述：“像快速周轉(zhuǎn)這件事，一線公司基本上想都不用想，要以最快的速度拿地，最快的速度開工，最快的速度銷售。無論如何，開盤你得賣出60%。”

　　如何能夠令行禁止，同時又讓一線公司保持相當?shù)膭?chuàng)造性？

　　“把公司做大是要往實處做，現(xiàn)在做大了，要再往虛處做。”郁亮說，2008年開始的這輪公司組織調(diào)整完成之后，他關注的重點已經(jīng)從管理平臺轉(zhuǎn)移到人的問題上。

　　郁亮說，萬科企業(yè)文化的核心有兩點，市場原則和人文精神。公平、民主、自由這些普世價值，已經(jīng)成為這家企業(yè)的底色。“只要符合萬科的利益，你可以不聽我和王石的話。”郁亮說，“這句話很多企業(yè)是不敢講的，就萬科可以講。”有一次王石在一個會議上提到，工程系統(tǒng)也會變革，不需要大總包、總承包之類的。后來一個區(qū)域老總跟王石說，“主席你說完這句話，結(jié)果我去跟別人喝了兩次酒，安撫兩個工程部。”王石不解，問為什么。“你說不需要他們，人家被你打擊得很厲害。”王石稱是，從此再也沒有說這樣的話。

　　“我最高興的時候就是我一開始堅持某一個意見，但我不得不改變，最后證明他們是對的。如果都是我的意見，我不在怎么辦呢？”王石說，“萬科管理的方法更多不是自上而下，很多是自下而上。下面來提出建議，上面來肯定。而不是上面做了決定，不允許有任何的不同意見。”

　　才加盟萬科一年多的萬科北京總經(jīng)理毛大慶，認為龐大萬科活力的來源是其職業(yè)經(jīng)理人制度。“體制決定一切。萬科沒有誰是絕對的老板，沒有一言堂，沒有一手遮天。這個是最基本的。”

　　在和郁亮聊2010年的工作感受時，毛大慶用了“過癮”這個詞。不僅僅是因為北京萬科2010年突破百億、一躍成為北京市場老大—在此之前，萬科在北京市場份額一直未入前十名，更是因為他在萬科所獲得的“駕馭感”。此前毛大慶在新加坡凱德置地工作，他的感受是“萬科的這套系統(tǒng)和流程，比跨國公司更有優(yōu)勢”。“我出十幾天的差，帶個iPad就能把工作搞定。我去拿回來一塊地，資料擱在桌子上，下面它自動就開始運轉(zhuǎn)了，根本不用你去想。”毛大慶說，他不用考慮具體操作的事情，他的主要精力就放在如何拿地、如何布局上。自從他2009年上任以來，北京萬科的土地儲備已經(jīng)高達500億元，足夠未來3年的發(fā)展。

　　“萬科總是在學習，企業(yè)已經(jīng)這么大，還總是在學習。”毛大慶舉例說，和八大國有企業(yè)合作，萬科能夠?qū)W到八種不同的東西。“比如和住總合作，能學到工業(yè)化的很多東西；五礦派到萬科項目上的人，有國際化經(jīng)驗，做出的合同極為規(guī)范。”毛大慶說，這些很快都成了萬科的東西。

　　王石離開經(jīng)營管理一線久矣。現(xiàn)在要去跟他討論萬科內(nèi)部是三級還是四級管理這樣的話題，他一無興趣，二表示不知情。他說，這些年來如果我有什么干預的話，就一件事。三四年前某一次，郁亮在他辦公室。王突然問郁：你萬一病了怎么辦？郁說我沒病。王說萬一？郁說什么意思？王說，你要有一個助手，協(xié)助你抓業(yè)務，要不然你這樣全國跑肯定累死。后來王石去登山了，郁打電話來告訴他的考慮。“一是選擇徐洪舸(現(xiàn)為萬科執(zhí)行副總裁)做助手，我說好；二是把肖楠(現(xiàn)為萬科副總裁，之前在珠海萬科)帶過來，我說好；三是把萬創(chuàng)一半人馬帶到總部，我說好。”

　　萬科20多年來，在內(nèi)部樹立過不少標桿：索尼、新鴻基、帕爾迪和豐田。萬科從索尼那學到了如何做物業(yè)管理，從新鴻基那學到作為房地產(chǎn)公司的全面專業(yè)能力，帕爾迪教會萬科客戶分析，豐田給萬科提供的是制造業(yè)的精密管理經(jīng)驗。而現(xiàn)在匯豐銀行某種意義上成為萬科的新標桿。“匯豐股權(quán)分散，提供的是由職業(yè)經(jīng)理人驅(qū)動的基業(yè)長青的樣本。”萬科董秘譚華杰說。

　　何以領跑

　　12月5日下午，在本刊主辦的2010中國企業(yè)領袖年會閉幕式上，王石做主題演講。先是宣告了萬科的千億喜訊，繼而警告，如果萬科不堅守消費者導向，而以利潤導向替之，萬科將在千億后迎來有可能是覆滅式的危機，最終被消費者拋棄。

　　郁亮此時正在趕來參加晚宴的路上，他不知道王石會說這個。王石事先沒跟郁亮說過他要第一次對外公開發(fā)出這樣的預警，但是他是想說給萬科人聽的。

　　在這一個禮拜前，王石剛看完位于上海虹橋機場附近的萬科城市花園項目。這個17年前開發(fā)的、整日伴隨著飛機起降轟鳴的小區(qū)，入住率高達95%。這讓他很感慨，“這么高的入住率，是因為萬科在規(guī)劃中充分考慮了人的因素，人住在里面很舒服。”王石說。當時萬科在上海沒有知名度，也拿不到位置更好的地，所以“只有以消費者為中心，討好他、給他營造最舒適的環(huán)境”。但是現(xiàn)在，萬科首先在規(guī)劃上已經(jīng)出現(xiàn)利潤最大化的趨勢，最普遍的例子就是前面是密集高層住宅，后面就是別墅。這種利潤最大化的規(guī)劃方案，在行業(yè)中頗為流行，萬科不免隨波逐流。

　　“現(xiàn)在消費者能接受這種規(guī)劃，但是五六年后呢？”王石發(fā)問。他發(fā)現(xiàn)很多消費者連看都不看，就買萬科的房子。“他們搶購就能代表我們做得好嗎？有多少是市場給予的機會？有多少是我們自己努力的結(jié)果？”

　　王石對萬科眼下的發(fā)展速度，更多表示的是警惕。2010年，萬科增長率達到80%，僅次于2005至2007年連年翻番的增長率。王石和郁亮都向本刊證實，2014年萬科實現(xiàn)2000億的規(guī)模，已經(jīng)沒有懸念。“即使與IT行業(yè)相比，萬科的增長速度也是非?？斓?。”王石說，“但我已經(jīng)跟管理層說過了，2011年要注意壓一下速度，不能一直那么快。”

　　王石把“以消費者為中心”提到董事會的高度。“董事會層面更多關心利潤多少、規(guī)模多大，我想一個建設性董事會不僅僅要考慮這些，還要從長遠看待。”王石說。他認為“以消費者為中心”是萬科經(jīng)營的底線，這事關“經(jīng)營哲學”的選擇，“做出的選擇不同，結(jié)果會有很大的不同。”

　　王石給出了一組數(shù)據(jù)：截止2010年萬科交付了30萬套房子，每戶3人就是100萬人；未來十年將達到300萬套，萬科能夠影響1000萬人的生活。“如果萬科以消費者為中心，這意味著什么？”

　　錫恩管理顧問公司董事長姜汝祥認為，萬科出現(xiàn)的“唯利潤導向”有兩個原因。一是萬科前幾年對規(guī)模速度的追求，在一個高速發(fā)展、充滿急功近利行業(yè)氛圍中，很容易出現(xiàn)“唯利潤導向”。第二個原因，是萬科管理層被“股權(quán)激勵機制給套牢”了。萬科管理層前幾年收入很低，2004年王石的收入才60萬。最近兩三年這種情況才有改觀。為了完成經(jīng)營任務，也會導致管理層“唯利潤傾向”。

　　王石認為“唯利潤導向”還沒到十分嚴重的地步，但他說的是幾年后，萬科兩千億級時面臨的大問題。他現(xiàn)在親自在推進的一件事情，是對萬科十年以上的項目進行梳理。目的是對這些項目進行反思，看看哪些需要堅持，哪些需要改進。這個項目四年前就啟動，萬科聘請了麻省理工的一位教授合作，但推進效果一般。2009年，萬科重新聘請了哈佛的一位教授合作。這個項目不僅僅是理論上的總結(jié)，還有實際行動：這些小區(qū)中生銹的欄桿、褪色的涂料、干涸的水系等老舊設施，都由萬科出資修理。“什么叫以消費者為中心？就是你已經(jīng)賣了房子還在關心他。”王石說。

　　“精裝修”是王石始終堅持的一件事。“萬科前十個項目全部是精裝修。但5年前，我們精裝修不到30%。”一線總經(jīng)理跟王石說毛坯房很好賣，消費者不接受精裝修。王石反駁，消費者不買精裝修是消費者的問題還是我們的問題？“顯然是我們的問題。如果消費者要敲掉精裝修，我要打你板子。”現(xiàn)在，萬科所有項目都是精裝修。

　　王石堅持精裝修有他經(jīng)營上的考慮。“可以看得到的趨勢是，5年之內(nèi)一二線城市會強制精裝修。你說到時候萬科都那么大了，倉促之間怎么做精裝修？哪里有人才隊伍？”王石說，船大難調(diào)頭，公司規(guī)模大了后，很多事情要提前做。

　　2008年南京事件后，王石親自穿著白襪、戴著白手套去檢查南京項目，如果襪子、手套有灰，房子就不合格。從此之后，這種苛刻的交房標準在萬科作為經(jīng)驗推廣。郁亮說，目前萬科的精裝修已經(jīng)可以做到每戶實測實量和現(xiàn)場可視化管理。“就是根據(jù)每套的測量數(shù)據(jù)，直接在工廠加工材料，然后到現(xiàn)場安裝。”郁亮說，“現(xiàn)在我們心里有底了，我們的這套東西不會有問題。”在萬科的ABC三個裝修標準中，最受歡迎的是每平方米500-800元的C標準。“如果消費者自己裝修，成本得翻一倍。”郁亮說。

　　此外，住宅產(chǎn)業(yè)化與綠色三星標準，都是王石自稱在“不遺余力”推動的事。在王石看來，這些事是控制產(chǎn)品質(zhì)量、進而推動整個產(chǎn)業(yè)升級的根本所系。

　　千億銷售，會給王石想做的產(chǎn)業(yè)研發(fā)，提供更豐厚的資金。“1個百分點投入研發(fā)，就是10個億。”記者在東莞參觀了萬科的建筑技術研發(fā)中心，這是王石一手推動建立的。這里有兩個博士后流動站，除了研究住宅產(chǎn)業(yè)化，小區(qū)的水循環(huán)系統(tǒng)、微生物降解、樓房上下水系統(tǒng)、樓宇太陽能等等，大量和房地產(chǎn)有關的技術在這里研究。2011年，萬科還將在北京和上海建立兩個研發(fā)基地。位于房山區(qū)的北京研發(fā)基地比東莞更大，其中有一個對市民開放的綠色住宅家園，展示未來人類居住所有最先進、最環(huán)保、最生態(tài)的技術。王石透露，萬科還將在國外成立兩家研發(fā)中心，目的是整合國際上的優(yōu)質(zhì)資源。

　　與王石的技術、服務型企業(yè)提法不同，郁亮認為，“不論怎么說法，萬科未來的轉(zhuǎn)型就是要學制造業(yè)，向制造業(yè)轉(zhuǎn)型。”這正是他非常注重王傳福意見的原因。他認為制造業(yè)很好地解決了兩個問題，靠技術和成本控制，解決了質(zhì)量和性價比的問題。在郁亮看來，關注到這兩個點，就是“以消費者為中心”。

　　與王石為萬科描繪出的漂亮未來相比，郁亮要面臨種種更現(xiàn)實的經(jīng)營壓力。比如，至今千億規(guī)模的萬科，只進入了42個城市，不到全國城市總數(shù)的7%，市場份額只有3%左右。比如，“2004年過百億時，大家多么歡呼雀躍?，F(xiàn)在公司大了，大家對過千億已經(jīng)沒有什么感覺了。”怎樣激勵團隊？員工都有車和房子了，但是職位就是那么幾個，怎么能讓他們更有奮斗精神？還有，現(xiàn)在員工與王石見面的機會越來越少了，公司的文化怎樣傳承下去？

　　長期研究大型集團公司管控的上海華彩咨詢董事長白萬綱認為，萬科要警惕進入“精致化”發(fā)展的階段。“萬科現(xiàn)在有一種潛臺詞，就是制度流程做好了、戰(zhàn)略方向明確了，用人做就可以了。”白萬綱說，這很可能是萬科三次、四次創(chuàng)業(yè)碰到的一個很大的挑戰(zhàn)。萬科做小總部就是一個信號—很可能意味著萬科在戰(zhàn)略創(chuàng)新發(fā)展模式上的探索告一段落了，進入精致化發(fā)展階段。萬科現(xiàn)在似乎處于自我強化發(fā)展的狀態(tài)中，它越來越會形成一體化，它的品牌、人員、運作、思維、能力會越來越和戰(zhàn)略保持一致，這既很可能構(gòu)成一個強大的戰(zhàn)略新型組織，又很有可能和新要出現(xiàn)的機遇擦肩而過。“歷來這些大集團開始精致化發(fā)展時，常常與新的機會擦肩而過。”他舉例說，2009年到2010年中央一口氣批出15新的區(qū)域規(guī)劃，還有一輪新的高鐵、航空站點建設，萬科是否研究過這些“大課題”，是否抓住了其中的機會？

　　在2004年的萬科《十年中長期發(fā)展規(guī)劃》中，發(fā)展聚焦在長三角、珠三角、環(huán)渤海三個區(qū)域，但現(xiàn)在萬科已經(jīng)開始重點關注三四線城市。“萬科越往下走，風險越大。”姜汝祥說，三四線城市的政商生態(tài)與一二線城市差別非常大。當年跨國公司為了深入中國市場，不得不改變運營規(guī)則行賄。“現(xiàn)在萬科進入三四線城市，和跨國公司進入中國市場的情形十分相像。”姜汝祥說，這將極大地考驗萬科的管理能力和企業(yè)文化。“萬科不應當以規(guī)模為追求了，所以擴張一定要謹慎。”他比較失望的是，萬科這些年快速發(fā)展，在某些方面已經(jīng)放棄了一家優(yōu)秀公司應該擔負的、致力于回饋社會、推動社會進步的努力。“福特成立初期曾經(jīng)成立過一個調(diào)查部，可以給員工漲一倍的工資，要求第一這個人必須結(jié)婚，可以拿錢養(yǎng)家；第二是不能酗酒。這就是企業(yè)家的人文精神。日本戰(zhàn)后的那些優(yōu)秀公司就更不用說了。那我們中國一流的企業(yè)都在做什么？”他認為萬科應當像日本企業(yè)學習，把東方文化和西方文化很好融合，并致力于推動社會進程。

　　這也是王石的最大抱負。他希望萬科成為像“二戰(zhàn)”后的日本那批優(yōu)秀公司，松下、索尼，它們都對日本社會進程產(chǎn)生正面影響，“而不是僅僅提供產(chǎn)品、銷售產(chǎn)品”。當年放棄了萬科更大股權(quán)的王石，更大的訴求當然是要留名。

　　姜汝祥認為王石是一個極富人文色彩的人，“他總是把人放在至高無上的位置”，因此萬科是中國公司里極少數(shù)有偉大基因的公司。但他認為王石的思想是“基督教底色的、偏西化的”，還沒有很好地把東方文化和西方文化融合起來。

　　在王石心底，他對東方文化，尤其是封閉的、不與西方現(xiàn)代普世價值交接的那一套，是比較“畏懼”的。他承認，就建筑的工藝文化而言，中國傳統(tǒng)里有非常優(yōu)秀的基因，值得現(xiàn)代地產(chǎn)企業(yè)去吸收與發(fā)揚，但在更大的社會與文化層面，東方、傳統(tǒng)那一套，會給現(xiàn)代企業(yè)帶來多大的支撐？中國社會眼下的高速增長模式將來會如何？王石說，“我是樂觀的悲觀主義。”他對未來有敬畏。

　　2011年，王石將受邀去哈佛大學費正清亞洲研究中心做訪問學者，短則一年，長則兩三年。他選擇了兩個課題，一個是商業(yè)倫理，一個是關于城市群落研究。這兩個課題都直接和萬科有關。2008年萬科遭遇的危機，在王石看來本質(zhì)是商業(yè)倫理的問題。而選擇城市群落研究，是因為萬科未來有意更深介入舊城改造、積極介入公共建設，“所以得進修”。2010年年底，最讓王石高興的一件事是萬科終于在深圳拿下了一塊“三不管”地。這塊地是低收入人群密集區(qū)，萬科幾年來一直想介入改造，現(xiàn)在終于拍板。怎么把這塊有危險護坡的、80萬平方米的項目建成萬科理想中的社區(qū)：中低收入住宅、實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化，王石暢想起來非常興奮。

　　1984年，王石來深圳闖蕩的目的就是掙一筆錢，然后出國留學。他也沒想到萬科越做越大，一晃20多年就做到千億?，F(xiàn)在，他終于有機會彌補他當年、乃至萬科高層皆沒有留洋經(jīng)歷的遺憾。這個60歲的萬科創(chuàng)始人，拒稱“萬科是自己的孩子”、“命根子”。所謂萬科、所謂千億，跟珠峰的8848一樣，都只是他“隨時體會生命”的一個過程。