要從空前的質(zhì)量危機(jī)迅速走出來，全球第一大

　　汽車公司需重新定義在華跨國(guó)公司與總部的龐雜官僚

　　體系和多變中國(guó)消費(fèi)者的溝通機(jī)制

　　文 《環(huán)球企業(yè)家》記者 于欣烈

　　“如果滿分是100分，我對(duì)自己工作的評(píng)價(jià)是60分。” 豐田汽車(中國(guó))投資有限公司總經(jīng)理加藤雅大坐在公司位于京廣大廈38層的會(huì)議室里，對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》反思自己在發(fā)生召回事件之后的應(yīng)對(duì)表現(xiàn)。

　　那是2010年年初，因汽車油門踏板質(zhì)量問題，豐田在美國(guó)實(shí)施了超過800萬輛汽車召回。對(duì)于這個(gè)舉世矚目的事件，加藤認(rèn)為自己最失分之處在于，未能及時(shí)、妥善地處理好美國(guó)事件對(duì)中國(guó)的影響，使豐田在中國(guó)市場(chǎng)備受指責(zé)。 “商人之間通常用結(jié)果決定勝負(fù)。”加藤說。

　　這是危機(jī)發(fā)生后，豐田中國(guó)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人首次接受專訪。一頭花白頭發(fā)的加藤算得上性格直率、直言不諱。如此風(fēng)格的高管在豐田這樣的日本公司并不多見。

　　進(jìn)入2010年以來，豐田仿佛一直沒有走出漫漫寒冬——直到7月。此時(shí)，正值上半年業(yè)績(jī)集中發(fā)布。根據(jù)調(diào)研公司J.D. Power的數(shù)據(jù)，豐田2010年上半年在華銷量達(dá)38.2萬輛，同比增48%，是跨國(guó)汽車制造商中增速最快的公司之一。但銷量同比大幅增長(zhǎng)的背后，卻是長(zhǎng)達(dá)半年的銷量低迷以及目前大多數(shù)經(jīng)銷商放棄利潤(rùn)甚至虧損的大規(guī)模促銷局面。

　　豐田中國(guó)深知，為達(dá)到年度銷量目標(biāo)，已做出多少自我突破。一汽豐田從7月至9月進(jìn)行全國(guó)范圍的市場(chǎng)促銷活動(dòng)，在此期間購(gòu)買任何一款一汽豐田車型都可獲得3年或10萬公里的新車保修期，目前這一期限的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)平均時(shí)間是2年或6萬公里。同期，購(gòu)買卡羅拉的用戶可享受2年零利率或貸款期可延長(zhǎng)5年且首年免息的貸款優(yōu)惠方案。另外，一汽豐田還為在第二季度購(gòu)買RAV4、卡羅拉等6款車型的用戶提供了1萬名日本旅游大獎(jiǎng)。而此前，豐田在市場(chǎng)上的絕大多數(shù)促銷活動(dòng)都屬經(jīng)銷商行為，絕非豐田中國(guó)官方所為。

　　中國(guó)是一個(gè)對(duì)新車型非常敏感的汽車市場(chǎng)，為了迎合這一需求，7月13號(hào)一汽豐田在長(zhǎng)春發(fā)布了一款外形改款的花冠轎車，內(nèi)飾和配置均有所提升的新花冠售價(jià)卻比老款車型最多便宜1.5萬元。“這款車率先會(huì)在東北市場(chǎng)上市，未來在全國(guó)二三線城市一定會(huì)帶來很好的銷量?！币晃灰黄S田汽車銷售有限責(zé)任公司的管理層告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

　　銷量增速是如此來之不易，但問題在于，這一系列猛烈的市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)真能幫助全球第一大汽車公司的中國(guó)業(yè)務(wù)觸底反彈嗎？

　　其實(shí)，相比同期美國(guó)市場(chǎng)的召回?cái)?shù)量，豐田今年3月在中國(guó)召回7.5萬輛RAV4的數(shù)量微不足道。即便在中國(guó)市場(chǎng)，這家日本公司也曾進(jìn)行過多次召回，其中2009年因電動(dòng)車窗問題召回了近70萬輛汽車，但從沒有哪次危機(jī)像這樣令豐田中國(guó)如臨深淵。

　　對(duì)此，豐田有必要進(jìn)行不同程度的反思。首先，質(zhì)量危機(jī)被中國(guó)媒體充分報(bào)道之際，豐田并未能夠及時(shí)針對(duì)中國(guó)的召回情況消除消費(fèi)者的不安?？_拉和凱美瑞是豐田在中國(guó)最暢銷的兩款車型，因?yàn)槭褂昧瞬煌?yīng)商的零部件，無需像美國(guó)市場(chǎng)一樣進(jìn)行召回。但這一情況豐田沒能在第一時(shí)間清晰傳遞給中國(guó)用戶并令他們信服。同時(shí)，加之美中兩國(guó)召回?cái)?shù)量的巨大差異，許多豐田用戶和中國(guó)民眾懷疑這家公司隱瞞了質(zhì)量問題，并認(rèn)為中國(guó)用戶沒能得到同等待遇。新任社長(zhǎng)豐田章男訪華時(shí)日本式的說明與道歉，反而令這種不滿達(dá)到頂點(diǎn)。不久便爆發(fā)了一汽豐田與浙江工商總局關(guān)于召回賠償方式的事件(請(qǐng)于www.gemag.com.cn 點(diǎn)擊《豐田夜與霧》)。

　　對(duì)于已在豐田工作26年的加藤雅大來說，2010年前半年是他職業(yè)生涯中壓力最大的時(shí)刻。“那段時(shí)間真的很困惑，不知道為什么出現(xiàn)這樣的問題?！?8歲的加藤雅大說，“這方面理解活動(dòng)開展的比較遲緩，因此給合資事業(yè)體帶來了一些麻煩，我們正在反省?！?/p>

　　豐田的反省究竟體現(xiàn)在哪些層面？這半年來，其中國(guó)管理團(tuán)隊(duì)做出了哪些實(shí)際的努力——這些解讀對(duì)任何一個(gè)陷入危機(jī)的公司來說，都不失為前車之鑒。

　　痛改前非

　　談及豐田中國(guó)業(yè)務(wù)今后的戰(zhàn)略，加藤雅大認(rèn)為與利潤(rùn)、銷量相比，當(dāng)務(wù)之急是盡快挽回消費(fèi)者對(duì)豐田品牌和產(chǎn)品質(zhì)量的信任。今年3月底成立的中國(guó)質(zhì)量特別委員會(huì)在7月7號(hào)召開了第二次會(huì)議，旨在將首次會(huì)議制定的一些特別行動(dòng)計(jì)劃落實(shí)執(zhí)行。負(fù)責(zé)該質(zhì)量委員會(huì)的中國(guó)首席質(zhì)量官團(tuán)隊(duì)也擴(kuò)充了規(guī)模，除原有的加藤雅大、一汽豐田汽車銷售有限公司常務(wù)副總經(jīng)理田聰明、廣汽豐田汽車有限公司執(zhí)行副總經(jīng)理馮興亞之外，最近又將天津一汽豐田汽車有限公司常務(wù)副總經(jīng)理韓新亮吸收成為新成員。

　　“質(zhì)量特別委員會(huì)主要目的是希望能夠?qū)κ袌?chǎng)和用戶中發(fā)生的情況做出最快速的反應(yīng)。”田聰明對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說，“特別委員會(huì)的重要任務(wù)是審視豐田的全部流程，對(duì)我們比較長(zhǎng)的決策量和不合理的流程進(jìn)行優(yōu)化、簡(jiǎn)化，不斷提高我們的工作效率?！?/p>

　　對(duì)消費(fèi)者和相關(guān)政府機(jī)構(gòu)的說明、溝通工作不足，被認(rèn)為是引發(fā)此次召回危機(jī)的重要原因之一。目前，在中國(guó)質(zhì)量特別委員會(huì)下，新成立了八個(gè)特別工作組。其中一個(gè)工作組的任務(wù)就是讓消費(fèi)者更容易理解、掌握如何使用豐田汽車。他們會(huì)針對(duì)車內(nèi)飾品、用品幫助經(jīng)銷店改善相關(guān)產(chǎn)品的說明、講解方式，從而讓用戶易于正確理解和使用。此外，還會(huì)有專門的工作組負(fù)責(zé)改善與相關(guān)政府部門的溝通聯(lián)系。豐田拒絕進(jìn)一步透露相關(guān)工作組的職責(zé)和工作方式。這八個(gè)工作組都是由一汽豐田、廣汽豐田和雷克薩斯三方工作人員組成，目前已進(jìn)行過6次工作會(huì)議。豐田希望通過這種跨部門團(tuán)隊(duì)的成立，整體、快速地解決之前的問題。

　　另一個(gè)重要措施就是在今年年底之前，在長(zhǎng)春、北京、成都、廣州、上海以及尚未確定的一個(gè)南方城市成立6個(gè)技術(shù)分室，每個(gè)分室都派駐幾名豐田技術(shù)人員，定期收集所負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)經(jīng)銷店中發(fā)現(xiàn)的各種產(chǎn)品質(zhì)量問題和消費(fèi)者投訴。同時(shí)，在各個(gè)分室之間共享一汽豐田、廣汽豐田和雷克薩斯經(jīng)銷渠道的質(zhì)量問題數(shù)據(jù)。一旦發(fā)現(xiàn)問題，技術(shù)分室必須確保在24小時(shí)之內(nèi)趕到現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行確認(rèn)。

　　新框架極大擴(kuò)充了豐田在中國(guó)既有的結(jié)構(gòu)。此前，只在北京設(shè)立了技術(shù)分室，而且三個(gè)經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)各自為政，沒有完整的售后和質(zhì)量體系，有一些真正存在的質(zhì)量問題并不能如實(shí)反映到豐田汽車中國(guó)地區(qū)總部和日本總部，這進(jìn)一步延緩了解決相關(guān)質(zhì)量問題的速度。

　　幾乎是痛下決心，豐田還將在北京和廣州成立兩座“顧客第一培訓(xùn)中心”，培養(yǎng)一批能在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行調(diào)查、實(shí)施技術(shù)診斷的中國(guó)本土技術(shù)人員，而不是像以往那樣依賴幾名日本工程師。

　　“感覺在現(xiàn)場(chǎng)對(duì)應(yīng)顧客的過程中，要改變對(duì)應(yīng)消費(fèi)者的方法，通過這方面的改善一點(diǎn)一點(diǎn)地積累改善的成果?！奔犹傺糯蟾嬖V《環(huán)球企業(yè)家》，“每天不斷的在實(shí)際工作當(dāng)中去積累這種改善才能獲得消費(fèi)者的信賴，才能夠恢復(fù)對(duì)豐田品牌的信賴。”

　　顯然，豐田在華業(yè)務(wù)的管理者們準(zhǔn)備從根本上扭轉(zhuǎn)與消費(fèi)者的關(guān)系。為此，他們不惜事無巨細(xì)地?fù)Q回信任。但是，在這個(gè)被眾多跨國(guó)汽車巨頭視為最難預(yù)測(cè)的、變化劇烈的市場(chǎng)，跨國(guó)公司的本質(zhì)缺陷會(huì)暴露無遺，僅憑這些細(xì)枝末節(jié)的改變，能觸及根本嗎？實(shí)際上，這次豐田在美國(guó)大規(guī)模召回之所以會(huì)在中國(guó)引發(fā)強(qiáng)烈反響，是由于進(jìn)一步放大了豐田日本總部中央集權(quán)體制的弊端。

　　這完全出乎豐田日本總公司的預(yù)料。豐田章男上任后，已開始通過建立區(qū)域質(zhì)量特別委員會(huì)向中國(guó)市場(chǎng)的管理人員下放了一些權(quán)力，但短期內(nèi)豐田無法改變集權(quán)體系。因此，那些具體的改變，難以逾越制約豐田在中國(guó)發(fā)展的這個(gè)巨大障礙。

　　宿疾

　　縱觀豐田在華發(fā)展歷史，并非一帆風(fēng)順。2002年剛進(jìn)入中國(guó)乘用車市場(chǎng)時(shí)，因過于謹(jǐn)慎和運(yùn)營(yíng)僵化而陷入困境，隨后，豐田憑借對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的適應(yīng)改變，以及凱美瑞、卡羅拉等頗具競(jìng)爭(zhēng)力的車型扭轉(zhuǎn)形勢(shì)，成為中國(guó)銷量最大的汽車品牌之一。但由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，此次召回事件就像一根導(dǎo)火索，暴露了豐田中國(guó)業(yè)務(wù)的諸多問題。這和競(jìng)技體育業(yè)的情形何等相似：一支風(fēng)光無限的冠軍球隊(duì)，某場(chǎng)關(guān)鍵比賽的失利可能會(huì)暴露那些原本被掩蓋的諸多問題。豐田眼下在華遭遇的困境比以往更為嚴(yán)峻。

　　在小型車市場(chǎng)被寄予巨大希望的微型轎車雅力士，上市兩年銷量仍然低迷，而同一平臺(tái)的威馳轎車今年上半年也只有月均不到4000輛的銷量。相比之下，同一細(xì)分市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)車型日產(chǎn)頤達(dá)騏達(dá)月均銷量近1.5萬輛，上海通用今年投放市場(chǎng)的新賽歐月銷量也突破了1萬輛。

　　在豪華車市場(chǎng)，本以大排量為特點(diǎn)的雷克薩斯豪華車卻因中國(guó)政府提升大排量汽車消費(fèi)稅而從去年開始銷量驟減。而相比之下，德國(guó)的梅塞德斯-奔馳在華銷量激增77%，寶馬集團(tuán)銷量增長(zhǎng)也達(dá)到38%。同時(shí)，在雷克薩斯仍對(duì)于具體的國(guó)產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)含混不清時(shí)，率先在中國(guó)本地化制造豪華車的奧迪在華銷量已近16萬輛，而增長(zhǎng)迅猛的奔馳甚至為中國(guó)市場(chǎng)推出了1.6升排量的豪華轎車。

　　在未來市場(chǎng)，豐田正著手在中國(guó)生產(chǎn)新一代全球知名的普銳斯油電混合動(dòng)力轎車，但按照工信部最新發(fā)布的新能源汽車補(bǔ)貼政策，這款豐田最重要的新能源汽車基本無法享受中國(guó)政府的補(bǔ)貼。另一方面，由于零部件供應(yīng)體系的接連罷工，豐田位于中國(guó)天津和廣州的整車制造工廠都一度被迫停產(chǎn)。

　　這一系列問題折射出豐田對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的謹(jǐn)慎、模式化決策。大多數(shù)決議都是由遠(yuǎn)離中國(guó)市場(chǎng)的日本總部裁決，而不是海外市場(chǎng)當(dāng)?shù)氐呢S田工作人員。盡管之前擔(dān)任中國(guó)本部部長(zhǎng)的佐佐木昭自從上任之后就開始在中國(guó)辦公，但是豐田傳統(tǒng)的決策體制決定了僅僅做到這些，無法真正適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)難以預(yù)測(cè)的發(fā)展。

　　“豐田汽車是2002年進(jìn)入中國(guó)乘用車市場(chǎng)的，從那時(shí)候開始，以后有很多公司政策措施沒有及時(shí)的跟上中國(guó)市場(chǎng)的變化?！奔犹傺糯蟾嬖V《環(huán)球企業(yè)家》，“現(xiàn)在社長(zhǎng)再次提出要結(jié)合中國(guó)市場(chǎng)的需求還有消費(fèi)者的需求不斷地調(diào)整公司相關(guān)方面的措施和政策?！?/p>

　　力所能及

　　事實(shí)上，在無法改變本部管理體制的前提下，豐田中國(guó)的高層管理團(tuán)隊(duì)只有在貼近消費(fèi)者層面，做些力所能及的變革。

　　改款的新花冠轎車是一個(gè)最新的案例。新花冠在前格柵、保險(xiǎn)杠、前大燈、前霧燈等多處外觀針對(duì)中國(guó)消費(fèi)者的喜好進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)。更重要的是，這些設(shè)計(jì)工作并非日本總部的開發(fā)部門完成，而是一汽豐田技術(shù)研發(fā)中心的成果。按照中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)政策規(guī)定，合資汽車公司要設(shè)計(jì)自己的技術(shù)研發(fā)中心。一汽豐田研發(fā)中心成立于2008年8月1日，新花冠僅僅是它的第一個(gè)作品，但這畢竟是一個(gè)好的開始。7月5日，一汽豐田技術(shù)研發(fā)中心大樓在天津經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)正式落成。

　　一位不愿意透露姓名的豐田高管告訴《環(huán)球企業(yè)家》，豐田計(jì)劃在華東地區(qū)設(shè)立一座獨(dú)資技術(shù)研發(fā)中心，目前仍處于審批過程之中，由于牽扯到發(fā)改委、商務(wù)部等多個(gè)政府部門審批，還不能確定具體成立的時(shí)間?！爸袊?guó)市場(chǎng)這么大，當(dāng)然應(yīng)該研發(fā)適合中國(guó)國(guó)情的車型?，F(xiàn)在日本設(shè)計(jì)的車子不能滿足中國(guó)用戶的需要?！边@位豐田高管對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說，“以后中國(guó)市場(chǎng)對(duì)于豐田來說不會(huì)是幾十萬輛的市場(chǎng)，而是上百萬輛的。所以我們當(dāng)然希望研發(fā)中心的進(jìn)度越快越好。”

　　但關(guān)于獨(dú)資研發(fā)中心的作用，加藤雅大認(rèn)為外界或許有一些誤解。豐田仍然希望未來能夠在兩家合資整車公司中發(fā)展加大汽車產(chǎn)品的研發(fā)力度。之前相關(guān)研發(fā)技術(shù)方面的支持，都是由日本總部提供，而這種支持面臨著地域、時(shí)間等諸多問題，反而會(huì)影響中國(guó)本土研發(fā)的進(jìn)度。所以豐田希望在中國(guó)建立一座獨(dú)資技術(shù)研發(fā)中心，在當(dāng)?shù)刂С謨杉液腺Y公司的產(chǎn)品開發(fā)工作，研發(fā)出貼近中國(guó)市場(chǎng)需求的汽車。

　　“以往豐田的做法就是把全球車型盡快導(dǎo)入到中國(guó)市場(chǎng)，這個(gè)做法并不是錯(cuò)誤的，但是隨著中國(guó)市場(chǎng)不斷地?cái)U(kuò)大、發(fā)展，還需要提供專門應(yīng)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)需求的車型。但這需要花一些時(shí)間。”加藤雅大對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。他同時(shí)確認(rèn)，豐田正在考慮為中國(guó)市場(chǎng)開發(fā)小型車等新產(chǎn)品，具體信息還不能透露。

　　除缺少符合中國(guó)用戶需求的車型之外，豐田在中國(guó)市場(chǎng)另一個(gè)重要問題就是其居高不下的零部件成本。今年零部件供應(yīng)體系連續(xù)不斷的罷工事件，甚至直接導(dǎo)致豐田位于天津和廣州的整車工廠停產(chǎn)。如今，豐田開始反思其一直被贊頌的零部件供應(yīng)體系問題。

　　豐田在華的零部件供應(yīng)商絕大多數(shù)來自于日本原有供應(yīng)體系，這些公司大多數(shù)都是豐田的關(guān)聯(lián)企業(yè)。在數(shù)十年的國(guó)際化進(jìn)程中，豐田一直堅(jiān)持這一模式。然而，這些零部件供應(yīng)商來到中國(guó)市場(chǎng)之后，一方面由于公司國(guó)際化程度不高，另一方面因?yàn)槿毡竟こ處熢谏a(chǎn)管理方面的確能力出眾，所以在這些豐田在華零部件供應(yīng)公司中，擁有數(shù)量驚人的日本派駐人員。這些派駐人員都享有頗為豐厚的薪金待遇和海外津貼。同時(shí)，由于語言不通，這些零部件公司還雇用了大量翻譯人員。這一結(jié)構(gòu)導(dǎo)致勞動(dòng)力成本大幅上升。仿佛一種惡性循環(huán)，高昂的勞動(dòng)力成本導(dǎo)致零部件產(chǎn)品缺乏價(jià)格優(yōu)勢(shì)，最終使豐田在中國(guó)的產(chǎn)品成本居高不下。

　　在這種背景下，當(dāng)豐田要求零部件供應(yīng)商降價(jià)時(shí)，供應(yīng)商們會(huì)在普通工人的薪酬待遇方面尋找降低成本的方法，同時(shí)由于中日管理文化方面的差異，日積月累引發(fā)出今年豐田零部件供應(yīng)商的一系列罷工。

　　如果豐田不能夠解決上述連串的問題，它就難以在中國(guó)獲得真正的成功。“豐田總部已經(jīng)意識(shí)到了這方面的問題，正在尋找解決的方法?！币晃回S田管理層對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。

　　在這種長(zhǎng)達(dá)半年不斷的反思和身體力行的過程中，加藤雅大也發(fā)生了一些微妙的變化，他更愛跟同事聊天了。原因并不是他的性格變得更加開朗，而是經(jīng)過這次危機(jī)，他更加重視溝通的作用。以前，豐田中國(guó)的管理遵循下級(jí)匯報(bào)，上級(jí)發(fā)令，這種單向的溝通程序。加藤擔(dān)心，自己的表達(dá)方式并沒有讓下級(jí)真正理解自己的意圖，他決定增加交流頻率，從對(duì)方的反饋判斷他們的理解程度。一旦發(fā)現(xiàn)問題，他會(huì)更換一種表達(dá)方式，努力把自己的想法闡述清楚。

　　仍然有不少人相信豐田能夠走出此次召回危機(jī)的泥潭，未來在中國(guó)市場(chǎng)獲得出色的成績(jī)。管理咨詢公司博斯的高級(jí)經(jīng)理彭波就是其中之一?！柏S田在中國(guó)擁有非常好的體系優(yōu)勢(shì)。由于它的產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)銷售體系、物流體系等方面的優(yōu)勢(shì)，未來即便不是市場(chǎng)第一也能身處第一陣營(yíng)之中?！痹谳^早以前的一次采訪中，廣汽豐田執(zhí)行副總經(jīng)理馮興亞告訴《環(huán)球企業(yè)家》，現(xiàn)在廣汽豐田經(jīng)銷店的零部件庫(kù)存通常保持在很低的水平，因?yàn)樨S田的生產(chǎn)和物流體系能夠保證經(jīng)銷商在訂貨后24小時(shí)送到。這種能力在國(guó)內(nèi)沒有幾家汽車制造商能夠做到。

　　“作為世界第一的企業(yè)就要付出相應(yīng)的努力。但是我們成為世界第一之前沒有充分預(yù)想到會(huì)成為世界第一的結(jié)果，從整個(gè)公司相應(yīng)的努力上來講，有做得不充分、做得不夠的地方，這是我們?cè)谶@次發(fā)生召回事件之后感觸最深的一點(diǎn)?！奔犹傺糯蟾锌?。