誰說業(yè)績導向的績效管理窮途末路？

　　■ 述/聶子龍 文/邱丘

　　圍繞富士康員工連連跳樓事件和很多企業(yè)

　　的管理者對話，筆者深切感受到不少HR管理者的視野和思維，早已不再局限于英美等國的模式和理念，而是發(fā)生了多種轉(zhuǎn)向，有已經(jīng)深度關(guān)注中華幾千年傳統(tǒng)智慧和思想的，有正在體悟日本、法國等文化背景下孕育的管理精華的，還有深度反思自身管理模式和理念的優(yōu)劣力圖改良的……

　　大家匯聚而成的“意見領(lǐng)袖”，似乎都是在聲討英美企業(yè)管理那一套，尤其是“有功于”績效管理將人過度工具化、流程化、精細化的“科學管理”，更是一時間似乎淪為眾矢之的。但是在主流聲音森林般的巨臂之下，還是有這樣清晰的聲音，激動地表示自己并不茍同他們發(fā)自肺腑的不平，因為他正行進在這些前人的道路上，而且感覺非常良好，因為相比過往，新的管理理念和模式讓同一企業(yè)如獲新生！當然，其實踐也許已經(jīng)是前人范本的改良品，而這種改良要么是基于前人的教訓，要么是基于他們企業(yè)發(fā)展階段和企業(yè)性質(zhì)等特點，至于知名國際咨詢公司如何打磨過程尚不得而知，但現(xiàn)實結(jié)果是指點之后他正生機勃勃、風華正茂。

　　按照此類新生企業(yè)發(fā)展實踐來推理，我們也許應該這么評價：任何企業(yè)的管理出現(xiàn)問題，不該只怪罪原來選擇的管理理念和模式本身，更關(guān)鍵也許是各個階段發(fā)展匹配性的問題。曾經(jīng)非常優(yōu)越的管理模式和理念，如果不隨著企業(yè)的發(fā)展而導致環(huán)境或條件變化做出相應的變化，很可能會成為發(fā)展的障礙。所以，對于遭遇管理問題的企業(yè)而言，質(zhì)疑曾經(jīng)的選擇以及全盤否定選擇對象都不是對策，對已有的選擇做出改變或?qū)ふ腋悠ヅ涞睦砟詈湍Ｊ讲攀墙鉀Q之道。

　　企業(yè)績效管理起航

　　講述這個企業(yè)案例的主人公是某針織品企業(yè)的副總經(jīng)理聶子龍先生，而他所講述的主角，其前身是浙江本土成長起來的一家家族企業(yè)，現(xiàn)任的掌舵者正是這個家族企業(yè)曾經(jīng)的核心管理層成員，四年前他開始帶領(lǐng)這家純家族式的企業(yè)轉(zhuǎn)身，如今已經(jīng)是分公司布陣上海、深圳、杭州等地、合資股份和職業(yè)經(jīng)理人加盟、生產(chǎn)一線員工加營銷隊伍近千人的民營制造企業(yè)。

　　和很多企業(yè)一樣，該企業(yè)為了適應發(fā)展需要，一年前向國際知名咨詢公司求援，然后在咨詢公司的指導下，引進了美國的六西格瑪管理理念和模式，并將企業(yè)從組織架構(gòu)到流程，貫徹IT、財務(wù)、銷售、人事各部門進行了一次徹底梳理，同時細致深入到績效管理等人力資源管理的具體模塊，在信息系統(tǒng)所需IT技術(shù)支撐、績效計劃所需財務(wù)支撐等方面給予了切實的方案。實施一年后，該企業(yè)如今已初顯流程清晰、權(quán)責明確、管理科學等良性發(fā)展狀態(tài)。

　　以績效管理為例，全面預算評估的管理模式，如涵蓋績效獎金計劃，不僅有效地解決了此前日常管理預算不準的問題，而且因為將業(yè)績獎金等納入預算體系，避免了業(yè)績表現(xiàn)突出卻由于事前預算不到位而無法給予獎勵的情況，員工也不至于抱怨“又要馬兒跑又不給吃草”，積極性和主動性得到很好地發(fā)揮；再如考核指標在單純的業(yè)績、行為指標之外，還設(shè)定態(tài)度、價值觀、領(lǐng)導力等指標，通過考核結(jié)果可以全面了解員工的行為、技能和想法，并可給予有針對性的改善，如基層的員工尤其是銷售人員予以溝通技巧、禮儀等方面的培訓，管理者則就領(lǐng)導力、業(yè)務(wù)水平等培養(yǎng)提升。

　　總體而言，基于希望將全體成員擰成一股繩并號召大家能齊心協(xié)力達成企業(yè)目標的愿望，該企業(yè)的績效管理作為整個企業(yè)管理改革的部分，由原來粗放式的簡單管理，已經(jīng)逐漸步入系統(tǒng)化、科學化和精細化的軌道，不再單純地只是作為一個工具，用以監(jiān)督考勤和作為發(fā)放工資、獎金以及人員晉升的依據(jù)。而且，雖然尚屬起步階段，并且公平地體現(xiàn)對員工付出的回報也仍然是一個很重要的方面，但是績效管理體系已經(jīng)明顯深得管理層和員工的認可，推行也得到大家的配合和支持。

　　作為該企業(yè)的人力資源部負責人，聶子龍先生在歸納這個轉(zhuǎn)變過程時，總結(jié)了新的績效管理體系得以順利推行的三大因素：

　　首先，它與企業(yè)發(fā)展階段的需求相一致，很多企業(yè)也許至今還是無法實施這樣的績效管理體系，因為財務(wù)、IT技術(shù)等系統(tǒng)無法給予相應的支撐，就像我們曾經(jīng)一樣，基礎(chǔ)條件的準備是必須的；

　　其次，需要契機，在各方面的需求已經(jīng)呈現(xiàn)后，抓住恰當時機開展變革，并尋找到有效的方式落實會更加快捷。當然，特別要注意收集領(lǐng)導層的核心理念、變革意愿，最終推行大多數(shù)企業(yè)要依賴咨詢公司來完成；

　　再次，落實和推行需要做充分的溝通，包括管理者之間以及管理者與下屬之間，而且對于已經(jīng)獲得的方案要長期推行，帶領(lǐng)全員穩(wěn)定地落實。

　　盡管不知未來企業(yè)績效管理的發(fā)展如何，但是正如這位管理者所言，這個企業(yè)的管理者和企業(yè)一直都共同成長，現(xiàn)在的改革也是建立在改善過去的基礎(chǔ)上，而且非常適應目前企業(yè)高度機械化的生產(chǎn)和經(jīng)營模式，未來的管理模式一旦效果不再明顯，甚至有類似現(xiàn)在代工制企業(yè)極端消極影響的風險，想必公司會做出另外的調(diào)整和變革，所謂生命在于運動，企業(yè)的成長發(fā)展大概在于不斷地變革創(chuàng)新。

　　業(yè)績導向離不了績效輔導

　　對于很多非代工性質(zhì)的制造業(yè)企業(yè)而言，建立和保護自有品牌以增強企業(yè)核心競爭力，乃是包括很多世界級知名企業(yè)在內(nèi)的共識，即便是服務(wù)行業(yè)，口碑效應也能形成很好的品牌市場，有了品牌保證則會省卻宣傳推廣等人力和財力，市場的穩(wěn)固性相應會提高很多。但是對于這個由家族企業(yè)轉(zhuǎn)身的制造企業(yè)，卻在企業(yè)發(fā)展依賴的六大基石中，將品牌塑造位列第五，績效導向緊隨其后。

　　這六大基石是公司近十年發(fā)展的基礎(chǔ)上總結(jié)提煉出來的，將是未來公司發(fā)展過程中保持相對穩(wěn)定并遵循的方針指南，也是公司績效KPI 考核管理體系的基本框架，下面再逐步細分出一級指標、二級指標、甚至三級指標，形成一個指標庫。每年的經(jīng)營方向、發(fā)展的側(cè)重點可能會有差別，但這會體現(xiàn)在每一基石的下層分解的指標中，如指標的刪減、各項指標賦予的權(quán)重調(diào)整等。這樣可以保證績效考評體系的持續(xù)性和靈活性。

　　另外在考慮晉升、提升、加薪等問題時，除了KPI的結(jié)果外，還會綜合考慮到一些軟性的技能，如領(lǐng)導力測評或領(lǐng)導力發(fā)展?jié)摿Φ脑u估。這樣保證被提升的人不僅僅只是業(yè)績上優(yōu)先，而且也是一個可以凝聚團隊的領(lǐng)導者。

　　績效管理是一個組織確保戰(zhàn)略實施成功的一個有效工具，它對于組織的保持可控、降低不確定性、減少風險是非常必要的。這是管理科學體系的一個重要組成部分，但是如何有效推行、實施績效管理是一個藝術(shù)的過程，如果只是簡單的將人視為價值鏈上的機器或是螺絲釘，而不注重人的感受、認同，不注意發(fā)揮主觀能動性，這樣的績效管理推行起來是會有問題的。也許從某種層面上說，近者如富士康的勞工跳樓事件，遠者如源于美國至今遠未消退的次貸危機、歐洲的債務(wù)危機都跟金融部門、金融證券經(jīng)紀公司在績效管理過程中過度強調(diào)業(yè)務(wù)導向，指標年年攀升、層層加碼是有一定的聯(lián)系的。

　　對于業(yè)績導向這個疑慮不是沒有道理的，聶子龍先生在隨后談及績效管理難題時指出：難點之一就是績效溝通、反饋和輔導，比如因績效目標過高導致員工無法完成目標，管理者不能只為要求結(jié)果而不管過程和監(jiān)控，并缺乏相應的溝通，由此需要相應地提高各級管理者的溝通技巧、管理水平，并切實幫助員工尋找達成績效目標的辦法，實在不能完成時還應該考慮適當?shù)卣{(diào)整、降低目標。

　　鑒于此，績效導向的管理模式，其實需要配套很多的基礎(chǔ)工作，作為管理者而言，除了需要監(jiān)控績效計劃的制定、實施、結(jié)束全過程，給予相應地獎勵或按照合同扣除績效獎金，還需要結(jié)合員工的績效反饋，分別就沒有達標的團隊及成員、團隊達標但是個別成員沒能達標等情況開展輔導，幫助其查找原因和尋找解決辦法，比如是預算和現(xiàn)實對接的環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，就需要將原來的預算進行調(diào)整，而不是說不顧目前的實際和當初制定預算時的差距強行要求?？傮w而言，績效導向的管理模式下，績效溝通、反饋和輔導至關(guān)重要。

　　企業(yè)&績效管理=腳&鞋

　　盡管參照的是來自美國GE多年積淀的一套管理系統(tǒng)，但是聶子龍先生強調(diào)，這一套系統(tǒng)更多的是一種方法論和工具，就像資本、科學、藝術(shù)一樣都是沒有國界的。但他同時表示(全文以下全系轉(zhuǎn)述)，就目前的事實來看，西方歐美甚至日本等國的企業(yè)早已經(jīng)不那么關(guān)注績效考核這樣的管理方法了，像微軟這樣的企業(yè)，一度可能更多地是依靠公司的文化、氛圍來達成業(yè)績等管理目標，當然前提是員工要深深地認同企業(yè)的文化、目標、工作方式(包含靈活地工作時間控制)，并對于加入該公司工作以及獲取工作成果有著很高的榮譽感和成就感，企業(yè)對員工的激勵方式很簡單但是效果很明顯。

　　但是大多數(shù)中國的本土企業(yè)，尤其是本土的民營企業(yè)，仍然還是在管理的初級階段，主要表現(xiàn)為管理從缺乏規(guī)范開始向有規(guī)范的方向發(fā)展，這個規(guī)范的過程中，是繼續(xù)粗放式的績效管理還是采用科學的績效管理體系，個人認為并沒有絕對的優(yōu)劣之分，關(guān)鍵在于是否與企業(yè)的發(fā)展階段相適應，好比人的雙腳和鞋的關(guān)系。如果粗放式的管理尚沒有在管理上給企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展制造障礙，繼續(xù)沿用也未嘗不可；如果模仿他人的績效管理體系卻沒有很好的貫徹實施，最終無法對管理的效果進行修正和提升以致無功而返，那這樣的模仿不要也罷。

　　當然，現(xiàn)實并不是這么簡單，企業(yè)的發(fā)展也不可避免需要經(jīng)歷摸索的過程，管理方式如何才更合理，要結(jié)合多重因素分析，包括國家經(jīng)濟、文化、社會大背景以及企業(yè)類型、規(guī)模、文化、員工素質(zhì)等。

　　總體上，畢竟歐美等國家的管理要比中國早很多年，盡管中國的經(jīng)濟發(fā)展速度很快，用幾十年的時間取得了別人幾百年發(fā)展的成果，但是像企業(yè)文化、管理思維這樣的東西，還是需要時間的沉淀和長期積累。所以，類似臺資企業(yè)所強調(diào)的數(shù)字化、可量化的管理理念，內(nèi)地的很多本土民營企業(yè)難免需要一段時間來模仿和學習，但是也不能走向極端，這方面的負面教材，比如以工資為中心的績效管理后果大家已經(jīng)很熟知了。而且，即便是富士康這類企業(yè)，其在大陸的快速發(fā)展本身也昭示著問題的存在，即便此次跳樓頻發(fā)事件有其偶然性。因為從另一個角度而言，其麾下80多萬員工的規(guī)模是如此龐大，其管理可以說是將員工的價值全部都發(fā)揮了嗎？這種依靠人口紅利來經(jīng)營的企業(yè)模式，管理本身肯定容易存在漏洞，如果再走向?qū)T工機械化、極度缺乏溝通等管理極端，問題爆發(fā)不過是時間早晚。

　　與以工資為中心的績效管理極端相對應的，是以人為本的管理理念，這也是未來社會的主流觀念，顯然，完全地以人為中心也是企業(yè)管理中難以實現(xiàn)的“極端”。理想的績效管理方案，應該是在二者之間尋找一種適合的折中方案，換言之，也可以說是將科學管理和以人為本兩種理念調(diào)和，包括在追求過程的可量化、科學化和精細化的同時，照顧到員工或者項目的特點、獨特性而作靈活的調(diào)整；在實際的考核結(jié)果面前客觀公正，但對特殊情況引發(fā)的問題區(qū)別對待。如此績效管理，才是真正的科學化和精細化，但顯然也是很難實現(xiàn)的模式，有的企業(yè)可能偏向科學化，但是如果能夠注重給予員工行動和思想必須的自由，前者包括制度和紀律上避免過度嚴苛，后者可以是有效的溝通輔助，也不至于像富士康員工連連跳樓般的集中爆發(fā)。

　　不過，富士康以及同類企業(yè)引發(fā)的勞資糾紛對整個社會也許不是壞事，或許恰能因禍得福，即由此引發(fā)反思和變革，比如透視和反思富士康看似完備的績效管理系統(tǒng)的漏洞，探求未來的管理變革與管理創(chuàng)新。這種創(chuàng)新其方向之一便是在績效導向和以人為本這兩種極端之間尋求一個平衡，即將科學管理和以人為本的理念實現(xiàn)有效嫁接和融合，實現(xiàn)企業(yè)與員工發(fā)展的和諧一致，也只有在這種情況下，才可能使員工的現(xiàn)實能力更多地貢獻于公司的發(fā)展和價值增值，這與公司的效益最大化的價值取向仍然是相協(xié)調(diào)的。

　　結(jié)語

　　績效管理是應該更加信息化、科學化、精確量化還是應該放棄考核，一直是管理學界爭議和關(guān)注的話題。就個人而言，理想化的績效管理模式當然是類似于無為而治的非績效考核管理，但是如前所述，它有賴太多的因素，如要求個人要有很好的自我認同、自我激勵和自我管理能力，企業(yè)則需要有良好的聲譽、文化號召力以及目標認同感。

　　歷來也有不少管理者在研究宗教信仰和宗教組織，甚至提取一些其績效管理的智慧，而很多中國本土的民營企業(yè)，其實也存在著適合自身的、非績效考核式的管理，包括歐美國家的企業(yè)，也會存在這樣的個案，問題是我們沒有發(fā)現(xiàn)，即使發(fā)現(xiàn)了也很難借鑒，畢竟這與一個企業(yè)發(fā)展的階段性、企業(yè)所處社會發(fā)展的歷史積淀息息相關(guān)。

　　現(xiàn)實中的績效管理趨勢，應該還是遵循科學化管理的模式，但是會越來越受以人為本的理念的影響，二者將通過結(jié)合而穩(wěn)妥有效地發(fā)揮作用。這個過程中肯定需要做很多次相應的調(diào)整或變革，所以，人力資源管理者要扮演的角色，不能只是員工代言人、行政事務(wù)專家、戰(zhàn)略合作伙伴，更不是單個人力資源部的一個管理者，而應該是一個變革的推動者，并盡最大限度爭取更多力量的支持來一起推動和完善變革，使其有利地達成組織的經(jīng)營和管理目標，推動企業(yè)和員工共同成長。在規(guī)范管理追求科學管理過程中時刻圍繞“以人為本”這個軸心，方可做到真正可持續(xù)發(fā)展。

　　受訪者簡介：

　　聶子龍先生：現(xiàn)任浙江某針織品集團副總經(jīng)理，復旦大學管理學博士、企業(yè)管理副教授，曾在三一重工、寧波維科控股集團等知名企業(yè)任戰(zhàn)略項目經(jīng)理、研究院院長、HR總監(jiān)等。

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　　由富士康連環(huán)跳樓事件看績效困境和未來之路

　　■ 文/盧志明

　　誰說中國人不幽默，就最近的富

　　士康員工連環(huán)跳樓事件，網(wǎng)上出現(xiàn)了很多好玩的段子：“如果誰把你心傷，就送他去富士康……“；“30位院士，150名全球行為科學家，500名心理醫(yī)生，800位高僧，1500位道士，4000位神父，經(jīng)過1820天的研究，終于得出了破解富士康連環(huán)跳樓魔咒的必勝之術(shù)：蓋平房！……”。

　　雖然僅僅只是玩笑，但的確看得出所有人對這個事件背后所爆發(fā)出來的問題的不滿。從目前紛紛擾擾的討論中看到，大家都把矛盾幾乎對準富士康本身——血汗工廠，嚴酷的管理制度，摧殘人性的加班，兇狠不透明的安保制度……但是了解更多之后才會發(fā)現(xiàn)，這些可能只是冰山一角。

　　那么作為HR，到底富士康事件對我們來說意味著什么？有什么深層次的原因？未來有可能導致什么情況？企業(yè)內(nèi)部管理是否是其中重要的因素？這是社會未來轉(zhuǎn)型的一種前兆？我們?nèi)绾螒獙ξ磥淼淖兓?？……種種疑問似乎等著我們思考。今天我嘗試從這個事件所揭示的龐大的問題中，挑出我們關(guān)注的企業(yè)內(nèi)部管理問題，讓我們娓娓道來。

　　一、什么問題值得反思？

　　面對大家對富士康的指責，其實是想為富士康做一點辯護。因為相對于富士康來說，東莞許多工廠的員工生存環(huán)境比富士康要惡劣得多——可能不會按時發(fā)工資，加班時間更長而加班費更少，也沒有富士康那么好的住宿條件和生活娛樂設(shè)備……但是不一定有那么多的自殺事件，應該說硬條件的高低并不會直接導致自殺。

　　在富士康，生產(chǎn)線的機器就猶如樂隊中的鼓點，把握著所有人的節(jié)奏。所有人都圍繞機器的節(jié)奏生活，人是機械的附屬?？冃虻木壒?，薪酬設(shè)計迫使大家需依靠長時間加班才能獲得合理收入，這導致沒有個人業(yè)余生活。而且引導單一的價值觀和氛圍，使大家過于關(guān)注某一項事宜，一旦這件事情受挫，很容易引起巨大的挫敗感。這些可能是致命因素之一。

　　但如果以整個社會的視角以及仔細分析富士康跳樓的這些同學的背景和經(jīng)歷去挖掘，我們會發(fā)現(xiàn)，新一代的打工者相對上一代打工者而言他們接受了更多的現(xiàn)代教育，渴望繁榮的都市生活，理想也很大，而且往往期待短時間解決問題，心態(tài)比較浮躁。他們無論來自城市或農(nóng)村，大多數(shù)是獨生子女，在家都是比較受寵的，普遍情況是心理承受力比較弱，不太會處理個人生活和工作之間的問題，容易走極端。

　　富士康的這幾位在公司里缺乏朋友，甚至很多室友都互相不認識；親人不在身邊，跟家人的情感溝通也較少；公司里比較冷漠的人際關(guān)系、生硬而不平等的上下級溝通、跟隨機器的節(jié)奏而缺乏自己生活的枯燥、理想和現(xiàn)實的巨大差距、情感挫折或家庭變故，最后都是導致喪失生活希望的重要因素。

　　其實人的自殺原因非常復雜，很難說哪一點就導致自殺，很可能是一個復雜的綜合因素造成。我們這里不討論對錯，僅僅把范圍縮小到從企業(yè)本身找原因。這樣我們可以得出一個比較明確的結(jié)論：非人性的績效導向和缺乏溝通的文化制度造就了這些慘劇。必須從績效導向和制度上進行重構(gòu)，才能根本上解決此類問題。

　　1、人文關(guān)懷：企業(yè)文化中除了剛性的要求外，還必須體現(xiàn)積極向上，樂觀生活的特點。而且需要管理者做出表率，引導這種企業(yè)文化從理念到實踐。軍事化管理不一定是錯誤，最大的問題是使員工喪失希望。而在積極樂觀，充滿希望的企業(yè)文化氛圍里，一個人很難選擇絕望的自殺行為?？冃蛏弦残枰C合考慮員工的發(fā)展，引導員工積極工作和樂觀生活。

　　2、溝通渠道：企業(yè)中必須建立暢通的溝通渠道，命令不應該成為唯一的溝通方式。往往很多企業(yè)的溝通都是由上而下的，由下而上的溝通基本是停滯。我們需要有雙向溝通。建議或例子有很多，比如很多企業(yè)會建立董事長信箱或溝通專區(qū)，最高層定期與員工直接溝通；甚至如果可能，建立由獨立第三方機構(gòu)的反饋渠道(比如美國上市公司都需建立Whistler-Blower渠道的規(guī)定，公司建立一個員工向董事會或監(jiān)事會揭發(fā)公司違規(guī)或反饋問題的渠道，不受公司內(nèi)部的監(jiān)控和約束)；績效規(guī)定公司各主管與員工有及時的溝通；引導員工參與公司具體工作的設(shè)計，吸收員工的合理化建議；強化公司工會、人力資源部或相關(guān)的員工工作部門的內(nèi)部協(xié)調(diào)的作用，可以適當給予經(jīng)費或制度的支持等等。

　　3、生活圈子引導和打造：其實包含兩點意思，一是引導員工自己對自己的生活圈子負責；二是為員工建立或加入生活圈子創(chuàng)造機會。比如倡導更多興趣組織，公司內(nèi)部的活動俱樂部，甚至組織解決單身員工個人問題的相親活動等。

　　4、績效設(shè)計：一方面，公司高層和全體管理者應該參與進來，鼓勵那些為公司員工團隊建設(shè)和生活圈子提供幫助的事件。比如：高層應親自表率參加公司的全體活動，比如員工大會、年會、運動會以及其他公司級的員工活動，使員工覺得公司不光關(guān)注產(chǎn)出，還非常關(guān)注員工的團隊活動和員工生活。另外，績效設(shè)計加入員工個人發(fā)展的因素，引導員工和企業(yè)發(fā)展一起前進，就如同愛情一樣，一起攜手創(chuàng)造生活的日子總是最美的。

　　二、當下的企業(yè)績效管理問題在哪？有何解決建議？

　　談到績效管理的問題和難點，大部分企業(yè)面臨的主要問題在于：

　　首先，缺乏科學的制定績效體系或目標的方法。目前大部分的企業(yè)都是通過財務(wù)目標反向推算各業(yè)務(wù)單元的業(yè)績考核目標，并作為唯一的績效管理工具。其中大部分是以KPI或者MBO方式作為績效評估的辦法。但是績效目標如何科學制定，如何反應公司戰(zhàn)略目標，目標如何分解等等都是拍腦袋解決，大家一直沒有合理科學的解決辦法。

　　這就需要企業(yè)高層領(lǐng)導在績效目標出臺之前，清晰描繪企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并在此指引下相應制定績效目標。同時盡量運用可能科學的績效工具模型，比如BSC(當然如何合理運用是另外一個問題)的應用(前提是有強有力的數(shù)據(jù)支持)。找到比較客觀的指標來衡量或?qū)Ρ炔煌目冃繕艘员ＷC目標的可衡量。

　　其次，績效目標很難科學分解到各部門以及個人。就算是比較全面的BSC，也很難將企業(yè)的績效目標分解到部門單元或個人。一方面是因為企業(yè)很難比量各部門在公司整體績效目標中對績效目標的貢獻率；另外一個方面管理層與員工定位的不一致，會導致對公司業(yè)務(wù)發(fā)展和績效目標的看法不一致。

　　這就需要企業(yè)管理層針對績效目標應與下屬進行充分的溝通，尋求員工與績效目標保持一致。一些上市公司通過股票期權(quán)等激勵計劃就比較成功地使員工更關(guān)注公司的業(yè)績，也更能體會自己業(yè)績與公司整體業(yè)績的關(guān)聯(lián)。而數(shù)據(jù)支持工作需要與績效體系的搭建一并進行。任何缺乏數(shù)據(jù)支持的工作都將是空洞的。

　　再次，員工對績效結(jié)果的不認可以及對績效工作的冷漠。相信這一條幾乎是所有企業(yè)面臨的一個很大問題，員工敷衍了事，大家都潛意識認為“命運”早已注定，PM只是走過場。很多工作無法量化，主管評估容易引起員工的分歧。

　　這迫切需要高層的參與，從公司戰(zhàn)略層面推進，以保證PM事情得到認知和實踐上的重視。此外，就如同行為面試法一樣，用客觀的事實行為和結(jié)果來評估，加以量化數(shù)字，對事不對人，減少評估的主觀性，同時加強對各業(yè)務(wù)部門主管的績效意識和技巧培訓。

　　要引導員工參與到績效目標的制定中來，員工自己參與的意見或承諾事后都是最有說服力的。同時給予員工及時的績效反饋，讓人知道績效是公平公開，有獎有罰，關(guān)注發(fā)展的。

　　最后，績效缺乏重點，工作量大，缺乏各部門的支持?？冃Чぷ髟陔S業(yè)務(wù)發(fā)展不斷完善過程中，績效流程涉及環(huán)節(jié)會越來越多，數(shù)據(jù)收集工作也越來越龐大，為提高工作效率的績效工作反而有時成為一線業(yè)務(wù)部門的工作負擔時，所遇到的阻力越大。

　　這需要我們由上而下推動績效管理在公司內(nèi)部的運行，并使各部門負責人都參與到績效管理中來，努力調(diào)試績效管理要素，印證績效管理的效果與業(yè)務(wù)目標的關(guān)系，有效果的績效才會最終獲得支持。 同時，務(wù)必推進績效管理電子化、信息化，建立一套IT系統(tǒng)來幫助績效管理是績效管理成功的重要條件。

　　三、您是否認為存在“非績效管理”的辦法和理念，卻有著與實施績效管理效果相同的理念和文化？

　　中國和西方一直都存在非績效管理的辦法和理念，而且從實際來看，非績效管理往往會比績效管理能有更大的創(chuàng)造力和產(chǎn)出。

　　在日本，比較知名的管理方法有TPS(Toyota Prudction System 豐田生產(chǎn)模式)、京瓷公司創(chuàng)始人稻盛和夫的“阿米巴式經(jīng)營法”等。

　　在美國，則有GE的6Sigma管理方法等。在中國，典型的有張瑞敏的自主經(jīng)濟體(也有人稱之為SBU)，以及C管理模式(也即中西結(jié)合，以人為本，道法自然的管理模式)。

　　先說豐田生產(chǎn)模式TPS，這是日本生產(chǎn)模式的最經(jīng)典的代表。主張從需求出發(fā)在最需要的時候生產(chǎn)需要的產(chǎn)品來徹底杜絕浪費，解決管理成本和效率的問題?！皬氐锥沤^浪費”是豐田生產(chǎn)模式的核心思想，最核心的支柱是“恰到好處”(Just In Time，簡稱JIT)和自動化。

　　所謂“恰到好處”，就是在需要的時刻，所有的生產(chǎn)零部件都以需要的數(shù)量送到生產(chǎn)線邊，解決零浪費和零庫存。舉個例子，在此之前，所有生產(chǎn)都是通過上一道工序向下一道工序提供必要的工件，而豐田采用逆向模式，即下一道工序需要的時刻向前一道工序領(lǐng)取所需的工件，這樣按照顧客需求將生產(chǎn)計劃下達到最后工序，后面的工序向前一道工序索取工件，一直追溯到原材料供應部門，這樣所有的生產(chǎn)都是零浪費的，很容易達到按需生產(chǎn)和零庫存的目的，極大降低生產(chǎn)成本。

　　同樣，稻盛和夫的“阿米巴式經(jīng)營法”，創(chuàng)造性將一個整體企業(yè)劃分為一個個獨立核算、獨立營利的小事業(yè)集合體，充分調(diào)動了積極性，極大提升企業(yè)生命力。GE發(fā)揚光大的6Sigma質(zhì)量管理方法，運用科學和統(tǒng)計學的方法幫助企業(yè)改善流程，控制產(chǎn)品質(zhì)量，提升財務(wù)回報。還有張瑞敏的自主經(jīng)濟體等等，無不是非績效管理的方法管理學。

　　他們本質(zhì)上是一種管理工具，方法論。但不等同于績效管理主要著眼于引導激勵員工貢獻基于組織的目標，他們的著眼點重點關(guān)注工作流程、工作方法、組織效率以及科學工具的使用等等的優(yōu)化改善來提升企業(yè)的績效。

　　結(jié)語：績效管理的未來與能量

　　我們可以預期未來績效管理的5大可能發(fā)展趨勢是：

　?、? 績效管理越來越基于企業(yè)戰(zhàn)略。

　　目前比較嚴重的問題在于績效目標的制定缺乏清晰企業(yè)戰(zhàn)略的支撐，兩者之間比較脫節(jié)。未來績效管理指標將會緊跟企業(yè)戰(zhàn)略，引導組織員工一起實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

　?、? 績效考核走向績效管理。

　　企業(yè)將逐漸從過去的控制式的績效考核評估轉(zhuǎn)向著眼于未來發(fā)展的績效管理的系統(tǒng)循環(huán)中來。通過指導反饋以及溝通推進員工自我管理，推動績效。

　?、? 組織績效的管理更加重要。

　　未來的績效管理會將個人績效同組織績效結(jié)合，著重組織績效目標的實現(xiàn)。只有組織的績效得以發(fā)揮，個人的績效才顯得更有意義。

　?、? 事實認定走向引導發(fā)展。

　　績效管理將成為企業(yè)管理體系中重要組成部分，為企業(yè)的文化發(fā)展，組織發(fā)展提供判斷、診斷和修正的工具。

　?、? 電子化。

　　一方面強大的IT系統(tǒng)將使績效更加客觀，切合實際，同時大大減少工作量以及員工的抵觸情緒。

　　經(jīng)典的英國船運移民的故事提到，18世紀英國政府要將犯人發(fā)配澳洲，開始以上船人數(shù)作為支付船主費用的指標，死亡率一直居高不下。政府中間無論派員監(jiān)督、派駐醫(yī)生還是對船主培訓教導，都未能解決問題。而改用到岸人數(shù)作為支付船主費用的績效指標后，所有問題迎刃而解。

　　引用這個故事是想跟大家說明，績效管理應用巧妙，將對企業(yè)績效目標起到四兩撥千斤的功效?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理的核心，績效導向性對于企業(yè)文化鍛造，企業(yè)績效目標的實現(xiàn)起著至關(guān)重要的作用。

　　富士康事件給我們的深刻意義在于，我們不光考慮績效本身，還需要更深層次地考慮文化適應性、價值觀、人性管理以及科學方法論，從理論到實踐，探索出適合中國人性的管理之道。

　　作者簡介：

　　盧志明先生：搜狐公司HR經(jīng)理。

[page] 《管理@人》雜志2010年6月期雜志封面文章

　　反思“富士康”績效主義

　　富士康曾是我“夢開始的地方”。五年的富士康生涯，讓我在這個大熔爐里經(jīng)受過十分嚴格的職業(yè)化訓練。

　　富士康因為是世界頂級企業(yè)的客戶，幾乎成為世界五百強中管理技術(shù)的集合體。

　　不可否認，富士康在制造管理上，借重于泰勒的科學管理而達到了制造的頂峰，而這些都是“術(shù)”的層面的東西。富士康郭總面對媒體拿出來的心理咨詢師、拉網(wǎng)等等方法，也顯然是從“術(shù)”的角度去堵防。

　　中國的老祖宗告訴我們，組織的成功不僅僅是“術(shù)”的成功，更重要的是“道”的高度。富士康注重管理技術(shù)的引進與管理流程的開發(fā)，就算是達到最高境界，那也僅僅是“術(shù)”的成功?！兜赖陆?jīng)》告訴我們，道為術(shù)之統(tǒng)，術(shù)為道之用。

　　富士康的企業(yè)文化問題，是這次跳樓事件的根本原因。愛，是天下大道，特別是人性需要關(guān)愛。天下有愛，愛能融化一切。

　　富士康在文化里提出了“愛心、信心、決心”，然而在富士康有多年HR經(jīng)歷的我，對于“信心 、決心”的體會很深，但對于愛心確實感覺不夠。不夠不是說富士康在對員工關(guān)懷方面做得不多，相比于同類制造企業(yè)，富士康確保員工早餐的雞蛋、員工的雇主責任險等等都做得不錯。但其對于中國的文化缺乏深層理解，并且決策層又都為臺灣人，造成花錢不管用、吃力不討好。富士康從高層到基層，都高度存在信仰層面的缺失，公司行為的準則一切以事為標準，而以結(jié)果為導向的做事風格造就了高效率、高績效，也同樣因為缺少信仰與精神層面的建設(shè)而造成人文沙漠。信仰缺少與人文的缺少不是心理咨詢師和五臺山高僧能解決的問題，愛卻能融化一切。

　　衷心希望中人網(wǎng)這次“天下有愛”行動，能給富士康送去一份清涼，更希望富士康把“愛心文化”建設(shè)起來，也祝愿它能走得更高更遠。

　　——曾任富士康事業(yè)群HR主管的張立先生，積極響應中人網(wǎng)“天下有愛”主題活動在博文中如是說。

　　富士康員工跳樓事件的發(fā)生，原因很多，首先是與政府長期發(fā)展勞動密集型出口產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)。富士康作為勞動力密集型出口外包業(yè)務(wù)的頂尖企業(yè)，它的特點第一是勞動力非常密集，第二是對成本非常敏感，第三是標準化程度高。而80后、90后獨生子女承受壓力的能力相對較弱與勞動力密集型企業(yè)的特點產(chǎn)生沖突，尤其在住房、養(yǎng)老、醫(yī)療等社會功能缺失的情況下，他們更看不到希望， 使這種沖突加劇。

　　從企業(yè)層面來說，富士康最大的挑戰(zhàn)在于建立“使命感”。華為也是半軍事化管理，工作的壓力也很大，但是華為是個有理想的企業(yè)，華為的員工懷揣著成就世界級電信企業(yè)的信念在工作，而富士康呢，富士康的員工能以“做最優(yōu)秀的手機外殼”作為自己的理想嗎？

　　站在企業(yè)以及人力資源管理的角度，首先，建立員工共享文化。這種共享包括員工間知識、感受等共享，還包括對公司成果/業(yè)績的共享，要能夠滿足基本的生存所需要的心理和物質(zhì)基礎(chǔ)。如果員工的基本心理和物質(zhì)需求總是難以得到實現(xiàn)，想必情緒肯定不會好到哪里，進而便會影響工作。人是社會性的動物，這是基礎(chǔ)性的東西。

　　其次，形成融洽的工作氛圍。一線的工作因為做決定的時刻很多，融洽的氛圍實現(xiàn)難度要高，普通員工的成就感和安全感都比較低，重點是要注意換位思考和溝通。

　　再次，企業(yè)必須提高生產(chǎn)效率和進行產(chǎn)業(yè)升級，前者如依靠現(xiàn)場管理、流程重組等方法來實現(xiàn)，后者是轉(zhuǎn)變思路，將人當成機器來勞動，還不如抓住機會提高機械化程度，實現(xiàn)科技升級，這也是現(xiàn)代化的必然趨勢。

　　從管理文化角度來講，建立企業(yè)文化的前提是要員工能夠認同，進行軍事化管理也不是不行，關(guān)鍵是得找認同軍事化管理的員工進來。其次是基層的管理者素質(zhì)要高，對于人的問題要有較高的敏感性，像富士康接連發(fā)生這么多的員工跳樓事件，部分基層主管肯定不是沒有問題的，采取更為人性的現(xiàn)場管理方法，對于緩解管理中的沖突有幫助的。

　　——貝爾羅斯公司全球人力資源總監(jiān)常揚先生

　　反思“富士康”績效主義

　　—— 系列報道前言

　　當富士康的“連連跳”發(fā)生后，輿論著實可以用“沸騰”這個詞來形容。輿論的聲音顯示，有人覺得富士康最

　　要緊的是要反思和解決員工管理上的問題，也有人覺得不是單個的富士康而是這一代工人和社會出了毛病。

　　對于前者，我們多半頷首稱是，對于后者，我們卻會有異議，比如像這位所言：上海灘成千上萬個聘用著與富士康一線員工相仿的餐廳和飯店，每天的工作強度并不低、還要不斷受到顧客的誤解和呵斥，卻沒有聽說過自殺的事情，什么原因呢？類似的質(zhì)疑還有很多，比如：如果說是社會本身有問題，那整個社會也不是富士康一個企業(yè)的社會，為什么卻只有一個富士康如此？

　　如果以之為前車之鑒，我們是不是應該仔細探究一番：是什么樣的管理模式，讓富士康有了今天？

　　對此，本刊主編陳曉萍老師認為，“精神的缺失和企業(yè)文化中彌漫的對人尊嚴的侵蝕，恐怕就是罪魁禍首。人如果活得沒有尊嚴，生不如死?！睋Q言之，富士康最深層的問題在于對人性(包括平等、自由、尊嚴等精神層面需求)的漠視。

　　而現(xiàn)實中，一方面，是不少中小企業(yè)HR為建立大而全的績效管理體系在痛苦地絞盡腦汁，另一方面，是類似富士康這類大中型企業(yè)的績效管理實踐出現(xiàn)問題；一方面，是事業(yè)單位想以績效管理改革為契機改善管理(但據(jù)稱由于過程中存在“重行政輕教學問題”而效果甚微)，另一方面，是越來越多的HR開始對自己的績效管理思維，特別是追尋歐美企業(yè)管理模式為主的發(fā)展方式進行反思。

　　面對如此現(xiàn)狀，又有多少企業(yè)也或多或少存在把人當成機器、工具和成本，一味追求績效導向的機械管理？為此，秉承“天下有愛”的活動精神，本刊特別推出七組系列文章，藉探究富士康以及此類企業(yè)管理的特點切入，希望借助不同文化背景下企業(yè)管理者自身的經(jīng)驗和智慧，與所有真正用心做管理的廣大HR一起思考和解答績效管理疑問，并尋找可能的答案，以及更為實際有效的方式。

　　七組文章前兩文，分別系富士康員工的經(jīng)歷和社會公共分子的感觸，它們讓讀者可分別從與管理直接相關(guān)的當事人、與管理平行者兩個角度來認知事件本身，接下來的五組文章，作為本刊思考和智慧的結(jié)晶，希望給HR們以實用：

　　首篇文章系賽諾菲安萬特(杭州)制藥有限公司人力資源經(jīng)理薛行正先生答本刊三連問，述者從實施績效管理的根本理念，到頗具法國文化的背景的管理模式，大致為我們概述出了一個法國制藥企業(yè)的管理痕跡，而其背景是中國本土，總體特點是平和簡淡。

　　文章二來自搜狐公司人力資源經(jīng)理盧志明先生之手，其撰文從富士康事件本身談起，但接下來憑借多年的管理實踐，把脈中國大多數(shù)企業(yè)績效管理的問題，并給出具體的建議。同時全面預期未來的績效管理之路。

　　文章三來自現(xiàn)任浙江某針織品集團副總經(jīng)理聶子龍先生，透過其企業(yè)績效管理的實踐，我們可以感受到：述者并不茍同他人發(fā)自肺腑的不平，因為他正行進在這些前人的道路上，而且實踐效果非常良好。因此不由讓人感慨，一家企業(yè)選擇什么樣的績效管理，好比一個人選擇鞋子，適合與否才是根本！

　　文四、五均來自浙江績效網(wǎng)首席績效顧問張明輝先生，前者從中國大多數(shù)企業(yè)實施績效管理的開端談起，結(jié)合中國企業(yè)自身發(fā)展的軌跡，在看似漫談中表達了深切的憂患和積極的倡導，主張績效管理向中國的傳統(tǒng)管理思想和智慧學習。后者更是從這種績效管理轉(zhuǎn)向的現(xiàn)實性、可能性著眼，指出了中國企業(yè)績效管理轉(zhuǎn)向的艱難和搖擺特點，讓我們的反思尤為深入，并善意提醒各位：績效管理實踐的變革請務(wù)必拿出勇氣，然后才是智慧和行動！

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　　青春消逝 去意甚濃

　　——為富士康奉獻八年之后

　　■ 文/邱 丘

　　2002年，學機電專業(yè)的小魯(化名)

　　從中職技校畢業(yè)進入富士康的研發(fā)部門，從底薪600元/月的一線崗位開始自己的打工生涯。八年過去，小魯?shù)牡仔揭呀?jīng)漲到1800元/月，技術(shù)級別為研發(fā)三級，和另外一名同事一起構(gòu)成2人小組，承擔這個2人團隊的黑白班輪值，一般的工作時間是在8-10小時，延長一點大概在12-14小時。

　　每個月兩人會倒一次黑白班，也即是兩人輪流值白班或者晚班，本月值白班的人下個月值晚班。兩人的工作內(nèi)容完全一樣，工作表現(xiàn)也不相上下，2009年組長給出的績效評級都是乙級，按照這個級別，小魯2009年的年終績效獎金，應該是按照乙級對應的系數(shù)2.5來乘以自己的最低工資，而這個結(jié)果在他進入富士康的八年里，已經(jīng)是他多次能夠拿到的業(yè)績。

　　但出乎小魯意外的是，2010年開年后，小魯并沒有如愿拿到本應該獲得的績效獎金！為此，小魯跑去問主管原因，主管說是上面定的，因為人事部新的規(guī)定要求每個小組必須要有一個丙級，小魯?shù)膶Π?也即另一個倒班同事)績效結(jié)果由乙級提高到了甲級，所以這個丙級名額必須由小魯來接受。盡管小魯跟主管再三申訴：原來的評級都是相同的乙級，為什么2009年全年也沒有通知將遵循這種強制性規(guī)定，卻突然在績效獎金發(fā)放前這么做？又是依據(jù)什么將對班的評級提高卻將自己的評級降低？對此，主管也沒有好的解釋，只能重申這是公司人力資源部的強制規(guī)定，而且事前他也并不知情，對于評為乙級的結(jié)果他確定是經(jīng)自己同意的，后來強制定一個丙級的名額則由人力資源部的決定。與此同時，主管只能安慰小魯，鼓勵他今年好好干，爭取一個好的績效評級依然有希望。

　　小魯覺得非常氣憤和不公平，把這件事和對班講 ，對班也很是詫異，因為他也清楚兩個人的工作內(nèi)容和能力確實相差無幾，搞不明白原因何在。但是氣憤不平歸氣憤不平，小魯一時間也覺得自己無力改變這個結(jié)果，繼續(xù)申訴也幾乎沒有渠道，只能眼睜睜看著對班拿到3倍于自己的績效獎金，而自己2009年全年的收入只是單純的底薪+加班工資。而且，更讓小魯難受的是，他因此覺得自己工作的目標動搖了，他不是不信任自己的同事和主管，只是他無法確信人事部的規(guī)定和制度未來又會怎樣。假如他今年繼續(xù)將乙級確定為自己的奮斗目標，年終評級卻因人為因素達不到乙級怎么辦？或者盡管被評定為乙級但是績效獎金依然不能按照評級兌現(xiàn)怎么辦？

　　小魯覺得以前的奮斗還是有所動力的，但是現(xiàn)在卻覺得非常受挫。盡管此前也會不滿意一些管理方面的問題，比如每個月的績效評估結(jié)果其實都會受到主管個人意愿的左右，員工必須和主管搞好個人關(guān)系；再如完不成任務(wù)便被直接主管藐視、訓斥，有時甚至會強制要求延長工作時間但是不給加班工資，歸因于員工怠工偷懶或者手腳太笨，卻完全不認為是未考慮實際將任務(wù)量制定得過多過重；再或者因為替人借了文件被他人搞丟，或者長時間借用使用頻率太高的資料，最終也弄得不知去向沒有辦法歸還，都一概不問緣由要自己承擔罰款。

　　如今，小魯已經(jīng)很習慣主管們的做派了，盡管他依舊會不滿，但是不會再直接與之發(fā)生沖突；他也清楚作為員工來講，要是自己真的不愿意干完全可以辭工，因為畢竟年輕，消極怠工偷懶其實不是在浪費自己的青春嗎？而2008年勞動合同法出臺之后，那種延長加班時間但是不付加班工資的事情，也明顯減少很多；至于弄丟了借來的文件，現(xiàn)在已經(jīng)會逐漸注意去減少這種事情的發(fā)生，但是公司的管理漏洞卻依舊沒有補上，比如機密性不高但是使用頻率很高的文件，完全可以交由使用部門的某個員工直接保管，沒有必要全部集中到倉庫。

　　總體來講，在富士康的八年青春年華，小魯并沒有特別不滿意公司的管理制度或者規(guī)定，比如績效管理中考核的各類績效指標、考核評級模式、與評級掛鉤的績效獎金制度、個人發(fā)展和晉升通道等等，小魯覺得自己只是一個照章辦事的小角色，偶爾有些小小的反抗或不滿，頂多也是和直接主管起些摩擦，導火索多因執(zhí)行者的態(tài)度和方式過于粗暴、簡單、草率，主要還是停留在對執(zhí)行層面問題的不滿。事后制度和規(guī)定依舊運行，主管也照常管理不誤。大概這些也不是小魯操心就能夠改變的事情，或者他干脆就懶得去操心這些事情。

　　但是八年的青春年華汩汩而逝，小魯越來越覺得生活和工作單一、枯燥，每天都做著相同的工作內(nèi)容，基本是廠區(qū)、食堂、宿舍三點一線式地工作、生活，極少數(shù)周末不加班的時候會到外面去逛逛，但是一出去就要花錢，次數(shù)多了攢的錢就少了，自己著實消費不起?，F(xiàn)在每每都覺得食堂的飯菜食之無味，廚師似乎特別舍不得放油放鹽，什么菜都是不咸不淡；同時，公司的管理執(zhí)行似乎舊問題不去新問題又出，底薪、加班工資、績效獎金加起來的收入在這個高消費的都市和物價飛漲的社會顯得越來越可憐，辛苦奮斗換來的結(jié)果似乎和自己的預期差距越來越大，但是卻根本無力改變這樣的現(xiàn)狀。

　　小魯也在考慮自己是不是應該換一份工作，周圍也不乏和小魯有相同想法的員工。小魯覺得如果可以的話，希望進一個小一點的企業(yè)做和自己目前技能相關(guān)的工作，特別是希望能熟悉全套的工藝流程，而不是像眼下在富士康，工作不過是一個工序的操作。但是小魯還是有所不舍和擔心，畢竟富士康是自己拋灑了八年青春年華的地方，自己也沒有十足的把握可以應對外面的競爭，八年積攢的工作經(jīng)驗讓自己真正擁有了什么能力呢？可是不離開，晉升的道路似乎還很遙遠，眼下的難題和困惑則非個人能力可以改變。

　　這就是所謂的命運掌握在自己手中嗎？小魯不知道什么時候可以度過這個令他煎熬的迷惘和糾結(jié)期，他也希望自己可以更快一點做出決定！

　　編者注：與這位在富士康已經(jīng)工作八年的員工交流不過一個多小時，很多話題并不非常深入和細致，但是筆者卻能深切地感受到他內(nèi)心的不滿、矛盾和無奈，以及受困于枯燥單一的環(huán)境而急切地希望尋找到一個傾訴的渠道，渴望來自外界的了解、交流和幫助。從其言談中，我們對于富士康績效管理的狀況只能是以管窺豹，其特點、問題、作用等等似乎都不夠深刻、全面，但是作為人力資源管理者，我們應該可以充分發(fā)揮自己的才智去深入探究，希望讀者尤其能站在旁觀者的角度，發(fā)現(xiàn)和反思自己在做績效管理時的問題，無則加勉有則改之。

　　附錄：富士康化解危機措施(截至2010年6月8日)

　　針對連續(xù)發(fā)生的員工跳樓事件，富士康科技集團近日推出了一系列關(guān)愛員工措施，化解危機。據(jù)富士康集團工會聯(lián)合會副主席陳宏方介紹，富士康集團近日推出的系列改善措施主要包括：

　　建立24小時通報機制，針對員工工作、生活、交友、情感、心理等異常狀況，建立信息員制度。信息員以車間主管、宿舍管理員及室友等為主。

　　構(gòu)建關(guān)愛平臺。設(shè)立員工關(guān)愛熱線78585和員工關(guān)愛信息平臺，由專人負責聯(lián)絡(luò)，每條信息都必須得到及時處理。

　　建立聯(lián)席會議制度。每天下午5點，在員工關(guān)愛中心召開專項會議，現(xiàn)場解決問題。會議由行政總經(jīng)理主持，人力資源、黨委、工會、衛(wèi)生、安全等部門主管及專案工作人員參會。

　　推動“富士康心靈之約”系統(tǒng)工程。集團工會落實“心靈驛站、心靈家園、心靈視窗、心靈物語、心享網(wǎng)站、心靈空窗、心靈熱線、心靈港灣”八大項目建設(shè)。開展員工心理健康拓展訓練。開設(shè)心理咨詢室、宣泄室。為員工播放勵志、情感、成長類電影。

　　推動員工保障工作。執(zhí)行“周休一”制度，即員工每周至少休息一天。開展加班管控保護稽核；推動員工救助工作。救助困難員工、慰問困難員工家屬、慰問患病員工、工傷員工，及時發(fā)放慰問金。

　　進一步調(diào)升深圳地區(qū)生產(chǎn)線員工的薪酬及工資：自10月1日起，通過三個月的工作考核，基本薪資會達到2000元。此外，記者了解到，加班工資也會跟隨底薪做相應調(diào)整。加薪可以保障員工尊嚴，加快經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，為了這一目的，郭臺銘或需在人力成本方面再掏出人民幣50億元。

　　【富士康集團其它地區(qū)之廠區(qū)依當?shù)厣钗飪r指數(shù)及各項社會保障規(guī)定，自7月1日起另行公布】

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　　人真的可以是機器嗎？

　　——富士康員工跳樓事件的啟示

　　■ 文/ 蘇琴 牛雄鷹

　　看著一個一個鮮活的生命在我們眼前

　　消失，除了感慨更重要的是反思。這不是富士康一家企業(yè)的問題，而是一個社會現(xiàn)象，是中國社會轉(zhuǎn)型與經(jīng)濟發(fā)展過程中不得不面對的一個社會現(xiàn)象。長期的資本崇拜使我們專注于數(shù)字的增長，而忽視了對人的關(guān)懷。在經(jīng)濟發(fā)展的洪流中，企業(yè)的流水線上，我們看不到生命的色彩，而只是冰冷的機器在運轉(zhuǎn)。只有當社會、企業(yè)和我們自己能夠真正重視人的時候，我們才可以說中國的轉(zhuǎn)型已經(jīng)成功，社會是和諧的，人民是幸福的。

　　探究富士康跳樓事件的原因我們發(fā)現(xiàn)，這其中并不是一個簡單的因果關(guān)系，而是社會、企業(yè)和個人等多種因素共同作用的結(jié)果。

　　社會轉(zhuǎn)型期的困惑

　　從大環(huán)境來看，中國目前正處于社會轉(zhuǎn)型期，企業(yè)的硬件設(shè)施和技術(shù)在不斷更新，但是企業(yè)管理的軟實力卻沒有跟上硬件設(shè)施發(fā)展的步伐。經(jīng)濟正在實現(xiàn)跳躍式發(fā)展，人民的收入水平不斷提高，但是個人卻沒有足夠的心理準備去面對應接不暇的社會變遷，由此產(chǎn)生的心理落差難以排解。

　　內(nèi)陸偏遠地方人口向發(fā)達城市流動，形成了像深圳這樣外來人口占大多數(shù)的奇特現(xiàn)象。2000年第五次全國人口普查數(shù)據(jù)顯示，深圳市總?cè)丝?00.9萬人， 其中戶籍人口124.9萬，外來人口577.0萬，外來人口比例高達82.1%。這些打工者背井離鄉(xiāng)來到一個陌生的城市，必須學會適應新環(huán)境，同時還要依靠自己的雙手闖出一片天，而且必須承受來自家庭和社會的壓力，具有很大的心理負擔。同時他們還必須抵御社會上的很多誘惑，以免誤入歧途。

　　在強調(diào)經(jīng)濟增長的社會大環(huán)境下，人們對于資本的崇拜也更加凸顯。金錢似乎已經(jīng)成為了一種社會地位的象征，很多人把追求金錢作為自己的奮斗目標，相信金錢可以達到一切目的。特別是在深圳這樣由陌生人組成的社會環(huán)境中，人際交往多是以利益和金錢為紐帶的。而作為新進入該社會的打工者來說，他們往往處于人際交往的邊緣，很難建立自己的朋友圈，從而遭受社會的孤立和冷遇。更可惜的一點是，我國現(xiàn)在的應試教育只注重課本知識，而忽略了對學生心智的培養(yǎng)，使其面對困境時手足無措，特別是剛畢業(yè)踏上社會的年輕人。

　　中國企業(yè)的發(fā)展瓶頸

　　除了社會因素以外，企業(yè)也為該類事件發(fā)生設(shè)定了特定的情境。中國很多企業(yè)一直以來依靠加工出口來實現(xiàn)增長，而這種模式所依賴的是中國的廉價勞動力，借此成長起來的加工型企業(yè)也將勞動力作為其參與國際競爭的優(yōu)勢來源，富士康能夠快速成長為全球最大的EMS(Electronics Manufacturing Services)廠商也與其“總成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略密切相關(guān)，而這其中最主要的成本是人工成本。雖然廉價勞動力創(chuàng)造了富士康的大部分財富，但是在富士康，人力資源管理只是企業(yè)實現(xiàn)其核心戰(zhàn)略的重要手段，而一線的生產(chǎn)工人只是工具，在其中我們看不到任何一點以人為本的現(xiàn)代管理理念。

　　富士康的組織結(jié)構(gòu)是典型的科層制，整個金字塔大致可以分為三層：中高級管理者重點參與公司整體戰(zhàn)略的制定與實施，協(xié)調(diào)中層各個職能部門，將降低成本的目標分解到各個環(huán)節(jié)；中層干部以及研發(fā)業(yè)務(wù)骨干負責分配任務(wù)、制定細節(jié)并實施，其中的生產(chǎn)線主管要進行生產(chǎn)管理和質(zhì)量控制；底層員工的任務(wù)則是快速完成任務(wù)，并保證很高的良品率。在底層員工中，企業(yè)實行的是嚴格的目標管理，每個員工都有自己的職責范圍和任務(wù)目標，并以此作為績效考核和薪酬計算的標準。富士康的人力資源管理架構(gòu)如圖1所示：

　　(來源：《富士康的成長與管理模式》，李剛，張沈偉，劉巳洋著，三星中國經(jīng)濟研究院，SERIChina Review，第08-08號，2008年6月24日)

　　除此之外，富士康在職位設(shè)置上還對員工進行了進一步分類，從下到上可以分為線長、組長、副課長、課長、專理、副理、經(jīng)理、協(xié)理、事業(yè)群的副總經(jīng)理、總經(jīng)理、總裁特助、總裁十二個職級。富士康的正式員工有兩類，員工級和技術(shù)師級，從員一、員二、員三、師一、師二直到師十二級。

　　在富士康，中高級管理者的待遇是相當優(yōu)厚的，高級管理者可以享受股權(quán)激勵，中層干部也有很有競爭力的福利保障，例如“138分房計劃”，即針對核心干部員工，經(jīng)過一年勞動合同考核后，繼續(xù)簽三年合約，并在此三年中獲得獎金、補貼、住房等相關(guān)福利，工作8年滿后則可無償獲得公司補貼住房一套或等值的現(xiàn)金。由此在這些群體中對公司存在著很高的忠誠度和奉獻精神。但是如果是底層員工，那么除了基本工資以外，額外收入都是與其他獎懲嚴格掛鉤的。

　　富士康普通生產(chǎn)線工人的基本工資是900元，剛好等于深圳市的最低工資標準。這樣的工資水平在消費較高的深圳要維持基本生活就比較困難了，然而他們身上還帶著家人的期許與厚望，所以很多人都被迫選擇了加班。富士康的員工每天平均工作12小時，13天休息1天才能拿到2000元左右的工資。鴻海旗下富士康科技集團6月6日宣布，自今年10月1日富士康集團深圳地區(qū)各廠區(qū)將上調(diào)標準薪資，經(jīng)考核合格的作業(yè)員及線組長的標準薪資上調(diào)為每月2000元，加薪幅度達到66%，如此大的提薪幅度不得不讓人感嘆此前工人的利益遭到了怎樣的壓榨。

　　富士康作為全球最大的電子制造服務(wù)商(Electronics Manufacturing Services)能夠?qū)崿F(xiàn)模具生產(chǎn)的從物料加工到零部件制造再到終端產(chǎn)品設(shè)計制造的垂直整合，這樣做對生產(chǎn)線是有嚴格要求的。每個崗位的工作一定是分解再分解、細化再細化，每個員工只要在崗就必須不斷重復相同的動作，并且中間不能停頓，富士康現(xiàn)在的工作制度是每2小時可以休息10分鐘，平均每天工作12小時。長時間不斷重復如此枯燥的工作對于員工的生理和心理都是一個巨大的考驗。

　　而一線管理者，在富士康他們被稱作線長，作為與員工直接接觸的管理人員，更應該關(guān)注員工的組織行為，及時反映員工中存在的問題，為改進工作提供最寶貴的現(xiàn)場經(jīng)驗，對于新進員工也應該多些關(guān)懷與幫助。但是在富士康卻恰好相反，線長就是工廠的監(jiān)視器，只負責督促員工完成工作，沒有讓員工感受到任何以人為本的企業(yè)管理理念與文化，甚至還呵斥員工，嚴重打擊員工的工作積極性，這不得不說是企業(yè)管理的一大失誤。

　　在富士康深圳龍華園區(qū)2.3平方公里的廠區(qū)內(nèi)，容納了30多萬人在這工作和生活，工廠提供住宿和餐飲，其中的住宿標準對于不同職級的員工存在很大差異，對于員工級的人來說，他們只能住在8人一間的宿舍，如此擁擠的住宿環(huán)境當然會對員工的心理健康產(chǎn)生不利影響，容易使員工產(chǎn)生抑郁情緒。如此多的人口足以構(gòu)成一個小型城市，但相比較于一個城市來說，這個小社會卻極度單一，充滿壓力，缺少社會生活的豐富性。

　　此外還有一點不得不提到，那就是富士康的安保系統(tǒng)。富士康園區(qū)分四道防線管控：第一道防線是園區(qū)周邊的各大門，這些大門依據(jù)方位的不同，分別擔負外客來訪、招聘、生活物料送貨等；第二道防線是廠區(qū)和生活各門崗；第三道防線是研發(fā)場所、重要物資倉庫和重要生產(chǎn)車間；第四道防線是機動巡邏人員。從企業(yè)發(fā)展所需的高度保密性來說，富士康的四道管控防線有其合理性，但也難免嚴苛，在索尼產(chǎn)品生產(chǎn)車間工作的工人進入任天堂產(chǎn)品的車間，就會被開除。而保安就是這些安保措施的具體執(zhí)行者，他們具有詢問、搜查員工等權(quán)力。所以在富士康保安擁有的權(quán)力是相當大的，但是如何對其進行管理，如何防止其濫用職權(quán)都是企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)，而富士康在這一點上做的并不到位，甚至還與員工發(fā)生的肢體沖撞，這都直接構(gòu)成了違法行為。

　　80、90后的獨特個性

　　富士康跳樓事件的當事人都具有一些共同的特征，他們的年齡都在20歲左右，是80后90后中的一員，是從異地到深圳工作的打工人員，是獨生子女一代。與他們的父輩相比，第二代打工者已經(jīng)有了很多變化，但是用人單位似乎沒有意識到這中間的變化，或者即使意識到也沒有很好地采取措施進行有效應對。

　　這一代人在其成長過程中受到了父母和祖父母兩輩人的關(guān)愛，同時也承載了兩輩人的期望。同時他們也是有夢想的一代，背井離鄉(xiāng)出門打工是對自己抱有很高期望的。但同時他們沒有獨立生活的經(jīng)歷，缺乏面對挫折的勇氣與智慧。再加上離家以后失去了對家人的依靠，如果不能夠很好地融入群體生活，與人交流溝通，消極情緒不能及時排解，那就很有可能產(chǎn)生極端想法。他們接受了更多、更好的教育，從媒體、網(wǎng)絡(luò)等渠道獲得了更多信息，形成了更加多元的價值觀，對新事物有更多包容。但由于缺乏生活經(jīng)驗，有時很難分辨好壞，容易受到不良人士的誘導而產(chǎn)生不良行為。

　　除了這些共同特征以外，每一人都是獨立的個體，都有自己特征，且每個人都應該受到尊重，這是現(xiàn)代以人為本價值觀的體現(xiàn)，但是在富士康這樣的工廠里，人都被同質(zhì)化成了相同的機器部件，沒有生命，更沒有色彩。就像舒婷在1980年創(chuàng)作的那首詩《流水線》中寫道的那樣：

　　在時間的流水線里

　　夜晚和夜晚緊緊相挨

　　我們從工廠的流水線撤下

　　又以流水線的隊伍回家來

　　煙塵和單調(diào)使他們失去了線條與色彩

　　一切我都感覺到了

　　憑著一種共同的節(jié)拍

　　但是奇怪

　　我唯獨不能感覺到我自己的存在

　　呼吁關(guān)注人的發(fā)展

　　找到富士康跳樓事件的起因以后，更重要的是為問題提出應對之策。

　　政府應該考慮如何引導社會輿論認識社會轉(zhuǎn)型期可能存在的問題：收入分配問題、流動人口問題及教育改革問題等，從而得出解決之道。通過報道引起社會對于企業(yè)用工環(huán)境的關(guān)注，關(guān)愛社會底層打工者的生存環(huán)境和心理健康。同時加強對企業(yè)用工情況的監(jiān)督，通過相關(guān)政策指引和立法導向引導企業(yè)管理向人本管理轉(zhuǎn)變，妥善處理勞資關(guān)系，緩和社會矛盾。同時引起家庭對于子女從學生到工作過程中的心理角色轉(zhuǎn)變，及時幫助他們做好心理準備，給予他們更多關(guān)愛和支持。

　　作為富士康，暫時的應對策略是大規(guī)模對現(xiàn)職員工進行安撫，普漲工資，即提高起薪，保證所有員工都得到關(guān)注和關(guān)愛。但根本的解決之道是改變公司的管理理念，不再把人當機器使，而應該真正在管理中做到以人為本。企業(yè)可以為每位員工建立心理檔案，把員工心理健康管理當作企業(yè)的一項常規(guī)事務(wù)開展，而不僅僅將其用來應對突發(fā)事件。

　　在工作設(shè)計中應當根據(jù)人的心理、生理和身體結(jié)構(gòu)等因素，研究人、機械和環(huán)境之間的合理關(guān)系，以保證人們安全、健康、舒適地工作，同時能夠取得滿意的工作效果，充分實現(xiàn)人－機－環(huán)境三者的協(xié)調(diào)。研究人的工作行為和產(chǎn)生行為差異的各種因素，包括年齡、性別、個人的智力和文化技術(shù)水平、工作興趣和工作動機、性格特點、工作情緒等，同時研究所處環(huán)境、設(shè)備性能、工作條件等客觀因素以及人群關(guān)系、組織作風等社會性因素，再根據(jù)人與工作、組織的不同特點合理安排人員，做到人與工作、人與組織匹配。

　　企業(yè)在實現(xiàn)經(jīng)濟實力增長的同時也要注重樹立良好的社會形象，在經(jīng)歷了跳樓事件以后，富士康在許多人眼里已經(jīng)成為了“血汗工廠”，如何做好危機公關(guān)，重塑企業(yè)形象是公司下一步工作的重點之一，其中雇主品牌建設(shè)就是一個很好的途徑。雇主品牌是在雇主和雇員之間建立的，能夠被廣泛傳播到其他的利益相關(guān)人、更大范圍的社會群體以及潛在雇員的一種情感關(guān)系，能夠通過各種方式向社會表明企業(yè)是最值得期望和尊重的雇主。這種以雇主為主體，以核心雇員為載體，以為雇員提供優(yōu)質(zhì)與特色服務(wù)為基礎(chǔ)的品牌建設(shè)，旨在建立良好的雇主形象，提高雇主在人才市場的知名度與美譽度。

　　牛雄鷹：對外經(jīng)濟貿(mào)易大學人力資源與組織行為系副教授、系主任，國際人力資源開發(fā)研究中心主任

　　蘇琴：對外經(jīng)濟貿(mào)易大學國際商學院企業(yè)管理專業(yè)人力資源管理方向研究生

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　　透視績效管理這冰山一角

　　——由富士康“跳樓門”反思績效管理

　　■ 述 / 薛行正 整理 / 邱 丘

　　問：您所在企業(yè)的績效管理理念和實踐現(xiàn)狀如何？結(jié)合您企業(yè)行業(yè)、規(guī)模等特點，與富士康這樣的企業(yè)比較的話，它有什么樣的特點？

　　績效管理的重點在于人員能力的提高

　　我們的績效管理從考核的維度來講，主要分兩部分，分別是年度的目標考核和工作態(tài)度與文化考核，兩部分結(jié)合成為一個綜合的評估體系。每個人每年都會有3-5個指標，部門的指標體現(xiàn)在部門負責人的身上，沒有建立在個人之上的部門指標。

　　目標考核中，目標主要源自提高當下工作效率的需要，并且最終是以結(jié)果來衡量。具體的指標和衡量細則，和部門的特性相關(guān)，且并非是因為要進行績效管理而完全由人力資源部設(shè)計產(chǎn)生。比如生產(chǎn)部門的績效管理，一個很重要的目標就是要要提高OEE【Overall Equipment Effectiveness，全局設(shè)備效率的縮寫】，這個績效管理指標，實際上在人力資源部做績效管理之前就已經(jīng)存在的，有相應的衡量、計算方法，總的原則是能量化的就量化，不能量化的細化。

　　但總體而言，考核很靈活(包括指標的設(shè)定以及考核的方式)，并非工資、獎懲以及職位級別評定的依據(jù)，因此，也就不會像有的企業(yè)把績效管理搞得成為部門以及上下級之間矛盾頻發(fā)的根源，甚至因此使工作效率和配合等都出現(xiàn)問題。而這都和我們進行績效考核的出發(fā)點或者說邏輯有很大關(guān)系。我們進行績效管理的目的，從最根本上來講是為了提高人的能力和素質(zhì)，即通過人的能力和素質(zhì)的提高最終來提高績效，兩者良性循環(huán)、互動。

　　之所以選擇這個出發(fā)點，先講一個故事吧：有一對父子，有一天父親正在忙一些事情，孩子來到身邊希望找他玩，父親卻一時抽不出時間，于是就將手頭的一張帶圖片的紙撕成好多碎片，然后交給孩子說：“你把這張圖拼好了爸爸就來陪你玩”。結(jié)果出乎這位父親的意料，因為孩子很快就將這個圖拼好了。父親問孩子怎么做到的，孩子說：“因為它的背面是一個人啊，我把這個人拼好了這張圖也就好了！”

　　這也許不過生活中關(guān)于思維、視角的小故事，但是放到人力資源管理領(lǐng)域，卻是個很受啟發(fā)的故事，一個很直觀的點就是：把人的問題視為切入點或落腳點，看似復雜的問題很可能迎刃而解，并且不失為一條捷徑。延伸來講，重視人的問題，包括照顧到人的物質(zhì)、精神等全方位需求，才可能真正將管理做好，達成目標。

　　相信人性本善

　　回歸管理學本身，特別是傳統(tǒng)中針對人的問題，一直存在人性本善還是人性本惡的爭論，如果從這個分叉點來講，我們更愿意相信人性本善，愿意通過培養(yǎng)、激勵的制度或文化，讓員工自己朝著好的目標/方向努力，取得好的績效表現(xiàn)。盡管我們知道這其中肯定有風險、存在做錯的可能，但現(xiàn)實表明，盡管企業(yè)中確實會出現(xiàn)幾個“惡”人并造成損失，但其損失與我們采用這種策略所取得的收益相比是不值一提的。所以，相比那些將管理制度的前提預設(shè)為人性本惡，并用嚴格的績效指標和考核來懲罰或獎勵員工的企業(yè)，我們通過自身的實踐認為，后者為了防止那可能存在的萬分之幾的“惡”人，很可能反而打壓了大多數(shù)的“好”人。

　　換言之，一個企業(yè)對于管理制度的設(shè)計和實施，包括對績效管理系統(tǒng)/工具 的運用(為了幫助員工成長還是單純地為了獎懲)，都與最初的出發(fā)點相關(guān)，這也是一個最根本的點。相比較借助績效管理來幫助個人提高，最終實現(xiàn)整個系統(tǒng)的高效運作，個人認為，將績效管理純粹地使用為效益實現(xiàn)的工具，尤其是希望依賴績效管理節(jié)約成本的做法極不可取，很好的一個例證是：出于這種目的實施的績效管控在工資、獎金上節(jié)省的開支，遠不如促使員工將效率由差變好、由好變強所增加的收益。

　　當然，無論哪種出發(fā)點的績效管理，不單純是某個部門或僅是人力資源部的事，它還有賴整個企業(yè)的文化以及各種制度支撐，前者是潛移默化地影響，后者是更加直接地作用。而績效系統(tǒng)本身更多地是像一個指南針，提供方向性的指導，明確要通過努力可以達到的目標和結(jié)果。

　　在這個過程中，主管存在的重要意義就是讓下屬們的能力最大限度地發(fā)揮，并在與下屬溝通、指導等過程中了解和幫助員工個人提升，而員工個人的能力高低以及主觀意愿(如主動性、積極性、創(chuàng)造力等)則可能直接影響績效體系的效用。但總體上，我們會既重視過程也重視結(jié)果，一味地強調(diào)某一個方面顯然都是有偏頗的。如果是一個目標定得很低努力不夠卻輕易便能達成的結(jié)果，做到了又有什么意義呢？何況任何一項工作，都會有很多方面的指標要完成，全部做到難度很大，實際過程中總是會側(cè)重在某些關(guān)鍵的衡量指標上。

　　一年不過兩天關(guān)注績效考核

　　從實踐來看，我們的績效管理其實也是一種工具，但如前所述，確實有別于直接同企業(yè)效益掛鉤的功利性運用，歸結(jié)點在于二者的出發(fā)點不同，換言之是理念和邏輯的差異，而其具體實施過程中的特點，如方向性指導、考核靈活、溝通容易、倚重員工本身等等，除了受到推行績效管理的初衷影響，還和所處的行業(yè)及企業(yè)自身發(fā)展的特點有關(guān)。

　　不同于富士康這類代工企業(yè)，也有別于高科技行業(yè)、金融業(yè)甚至一般的制造業(yè)企業(yè)，我們企業(yè)屬于一家生產(chǎn)和銷售高端專利藥的企業(yè)，總部在法國而業(yè)務(wù)和工廠卻遍布全球，我們的文化肯定有著法國文化以及歐洲大陸文化的特色，人力資源管理的模式和觀念也是沿用法國總部的做法，整體而言這是一個很簡單明了的體系，就績效管理體系而言，主要是做維護性的工作而不是創(chuàng)建。

　　當然，任何企業(yè)的制度和文化首先要和企業(yè)所擁有的人群相適應，企業(yè)制度以及工具都要和這個人群的文化相符合，所以，在維護原有的體系之外，我們也需要發(fā)揮自主性。法國總部的政策也不可能那么細化，比如績效評估的結(jié)果是否需要全員公開，總部的管理體系中是不會就這一點做出規(guī)定的，而是由各地企業(yè)結(jié)合自己的地域文化和管理特點做決定。

　　因此，我們也會不時做一些更新，但是針對這些小的改動很少花時間去培訓，而是就這一部分重新來做一遍，在過程中把握變動。因為從時間和財力、人力等投入及績效管理產(chǎn)出的角度看，同樣存在投資效益邊際遞減的規(guī)律，換言之，80分的投入和100分的投入，產(chǎn)出的差距也許非常小。而且相比較而言，績效管理效益產(chǎn)出并不是見效最快的模塊，加之時間本來就緊張，投入多少比較適合有一個度的問題。

　　作為一個管理者，我可能每年只不過花兩天時間關(guān)注績效管理的狀況，在這兩天的時間里，我主要是關(guān)注人員的績效評估結(jié)果，并針對評估中不同人存在的問題溝通，包括討論評估本身是否合理和準確，以及如何改善。

　　問：您所在的企業(yè)目前有怎樣的績效管理難題或問題？又是否有相應的解決辦法和措施？

　　難題讓時間解決——盡管我們企業(yè)的管理效益相對不錯，管理體制運作的效率較高，但這并不意味著我們一點難題也沒有。就績效管理而言，我們的兩個難題分別在于貫徹落實和團隊績效與個人績效輕重占比的問題。

　　貫徹落實包括貫徹績效管理的理念和具體的操作辦法。要讓所有人都理解理念的邏輯，并且在績效管理的目標制定、績效面談、績效評估等各環(huán)節(jié)都操作到位，明白這其中有什么樣的邏輯在起作用、哪些細節(jié)是必須注意的，不僅了解、理解和接受而且能夠很好地運用——一切并非易事，何況除了績效管理方面的工作之外，還有很多其他工作要耗費精力。

　　團隊績效和個人績效的平衡問題，就我們的實際來看，因為我們更加注重是團隊績效，表現(xiàn)之一就是大多數(shù)的獎金要和全公司的績效掛鉤，這樣做的結(jié)果很可能導致個別人的收益不受自身績效好壞的影響，由此難免衍生“出工不出力”或“趁渾水摸魚”的不良風氣。但如果嚴格地考核每個個體的績效，既不符合我們的初衷，也擔心因此影響到團隊的合作，最終得不償失。而且，就每個員工個體和崗位來講，其特點和要求都是不同的，不應該也難以用相同的標準或指標來衡量。

　　對于這兩個問題的解決，也許并沒有更好的辦法，需要交給時間解決，貫徹和落實如此，重視團隊績效的難題亦是如此。就后者而言，個人績效表現(xiàn)拙劣的人肯定不會長久，帶來的損失也只是短期的，管理從長遠和全局來看還是應該重視團隊績效。

　　問：對于未來的績效管理您有怎樣的預期？

　　更加人性化及更友好的界面——從歷史來看，企業(yè)管理的基本理念一直以來其實沒有根本性的變化，盡管經(jīng)歷有所謂的管理創(chuàng)新在不斷推陳出新，看似非常不同甚至號稱有驚人創(chuàng)舉，然而不過是研究者基于自身的價值觀或應用的側(cè)重而做出的闡釋。當然，具體來看還是會有發(fā)展變化。

　　就績效管理而言，總體上每個國家及其所轄的企業(yè)肯定有著不同的績效管理模式，放眼未來的話，績效管理肯定會朝著一個更先進的模式演進，包括對人的尊重，以及對于人的衡量或評估從長計議，而不是像現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)尤其著眼當下，不會因為一個人3個月、半年甚至更長時間的表現(xiàn)不夠好就將這個人否定，并且會注意到個體的潛質(zhì)和成長變化。

　　至于未來的工具、流程及具體的模式，個人認為應該會更加簡單和容易操作，界面更加友好。當下的很多績效管理工具或流程設(shè)計實在太復雜了，有的設(shè)計者也許自己也沒有搞明白：自己想要達到的目的是什么、這么做的意義何在？未來對于績效管理工具的應用，也許并不需要研究得很透徹就可以很好地應用。當然，這也是很多管理者的期待！

　　薛行正先生 賽諾菲安萬特(杭州)制藥有限公司 人力資源經(jīng)理。

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　　從偶然到西化

　　——中國企業(yè)績效管理現(xiàn)狀漫談

　　■ 述 / 張明輝 整理/ 邱丘

　　從模仿聯(lián)想開始

　　大多數(shù)企業(yè)實施績效管理的初衷，源于對企業(yè)效益的追求，特別是為了能清晰地量化不同部門人員的表現(xiàn)，以便很好地計算投入、調(diào)動全員的積極性并擴大產(chǎn)出，對銷售人員、生產(chǎn)工人以及職能部門的員工等都能進行目標細化，保證對于效率的跟蹤。

　　以我服務(wù)過的企業(yè)為例，從94年辦廠到2000年左右，績效管理屬于簡單考核階段，如為銷售、生產(chǎn)工人、管理人員確定績效工資，2000年后，在咨詢公司的指導下我們實施了3P項目(即職位評估Position Evaluation、績效評價Performance Appraisal、薪酬管理Pay Administration)，制定了崗位說明書并最終建立了相對完整的績效體系。

　　總體上，前一階段的績效管理簡單、粗放，主要是沿用國有企業(yè)的績效考核思路，很長一段時間內(nèi)的我們整個的績效制度模式，都是參照當時聯(lián)想公司的績效管理模式(適用管理人員)并試圖覆蓋企業(yè)全員。如將績效目標分解到部門以及個人，按照績效表現(xiàn)分ABCD幾個等級，確定每個等級的百分比并進行強制分布。

　　事實上，包括對績效目標、管理流程、績效計劃等，聯(lián)想模式都只是指導性的(如明確、可衡量、可接受、可實現(xiàn)、具有時限等，即SMART原則)，也沒有列出除管理人員之外的銷售、技術(shù)等崗位該如何操作，企業(yè)需結(jié)合自己的實際來設(shè)計和撰寫。不過，當時做人力資源的人覺得能夠照搬聯(lián)想已經(jīng)很了不起，績效管理似乎比以前也見成效得多，并沒有關(guān)注不適合全員的問題。

　　而且，當時管理領(lǐng)域通行的模式，主要是沿用國有企業(yè)對經(jīng)營班子的德、能、勤、績(即品德、能力、出勤、業(yè)績表現(xiàn))的考核模式，管理關(guān)注的重點是人，沿用任命官員式的思維，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品類別、產(chǎn)品銷量以及效益好壞等全由國家計劃來定，國家需要的是企業(yè)經(jīng)營班子保證能完成任務(wù)，而無需經(jīng)營班子考慮市場利潤的多寡。但企業(yè)實施承包制以后，企業(yè)自身的收益是在上繳國家、集體以后的剩余部分，特別是市場經(jīng)濟模式深化后，如何調(diào)動個人的主動性和積極性以增加企業(yè)的收益，成為經(jīng)營班子關(guān)注的重點。

　　當然，選擇學習聯(lián)想也有其偶然性，雖然聯(lián)想的管理思路依舊是將人作為關(guān)注點，但在網(wǎng)絡(luò)并不普及的當時，他們的管理理念和模式以講課材料的形式“不小心”流行于網(wǎng)絡(luò)，無數(shù)的企業(yè)在一片迷惘中仿佛找到了效法的榜樣，并被視為科學和理性管理的范本很快風靡。事后看來，聯(lián)想的做法確實非覆蓋全員的績效管理模式，而是從理念到實踐都主要針對管理人員的模式，如在薪酬設(shè)計中，銷售人員與管理者績效工資所占的百分比，績效表現(xiàn)波動以及相應的激勵方式，在現(xiàn)實中顯然各有不同，但是按照聯(lián)想的模式套用來管理企業(yè)全員，兩者卻區(qū)別不大。

　　直到市場化之后參照西方的管理經(jīng)驗，在銷售、技術(shù)等崗位的績效管理方面找到相對適合的借鑒模式，才逐漸改變了這種全盤套用的做法。不過，即便是今天，很多企業(yè)的績效管理依舊有各種問題，諸如銷售、技術(shù)以及財務(wù)等職能部門的績效管理盡管不再是僵化照搬聯(lián)想，但模仿西方的管理理念和模式卻并未將其精髓融入實踐；中國人情觀念普泛，反倒容易成為嚴格績效管理落實的障礙；企業(yè)績效管理實施過程中，盡管每季度/月各部門根據(jù)不同的崗位進行了考核，人力資源部根據(jù)部門經(jīng)理的打分評出了ABCD等級，但員工獎懲的現(xiàn)實結(jié)果并不完全受此影響，以至于似乎考核與否關(guān)聯(lián)度并不大，績效管理難免流于形式。

　　與時俱進的績效變革

　　從80年代末至今，中國企業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷了20多年的現(xiàn)代化歷程，但當下依舊有不少企業(yè)的管理或仍在照貓畫虎，或受西方管理經(jīng)驗鼓吹者的煽動，盲從西方的管理制度和模式，擔心自己被視為落后更甚于擔心制度不適應自身。

　　如果談及這期間企業(yè)管理理念和實踐上的變革，就必須談及這些年來企業(yè)內(nèi)部各種微妙或顯著的變化。比如績效溝通環(huán)節(jié)，多年前我們很多制造型企業(yè)實行師傅帶徒弟的模式，大到企業(yè)中專門負責思想政治工作的部門，一批“大媽式”人物提供包括年輕職工婚戀、孩子教育入托、員工就醫(yī)及食堂等全套服務(wù)，員工的吃、喝、拉、撒以及生老病死都托付給了單位。小到師徒間的團隊合作，尤其是師徒之間情同父子式的相處，有很多非正式的溝通形式。所以，在90年代之前的企業(yè)管理模式下，員工很容易獲得歸屬感。隨著市場化深入和競爭加劇，大機器生產(chǎn)下師徒關(guān)系已不再那么緊密或者消失，上下級間也有著更突出的競爭，相互之間溝通變得稀少，大家只管各自的任務(wù)和工作業(yè)績，簡單的評分制取而代之，績效溝通更多地成為一種理想化的概念而難以落實。

　　當然，90年代之前的管理不夠精細化和科學化，總體還很簡單而且不成系統(tǒng)，只是簡單地圍繞個人的績效工資來考評，或者針對企業(yè)要上繳的利潤進行考核，很多企業(yè)是在90年代之后逐漸注重更加科學合理、系統(tǒng)嚴謹?shù)目己斯芾恚⒔?jīng)歷了一段人云亦云地學習和照搬。2003年前后很多企業(yè)開始反思，并希望能找到和企業(yè)目標相連接的薪酬辦法，有意識地將績效考核直接與自身企業(yè)的經(jīng)營目標銜接。到2008年新的勞動合同法出臺，在企業(yè)管理的競爭性、公平性之上增加了一項合法性的要求，績效管理也同時需要承擔幫助企業(yè)規(guī)避風險的責任，這也是法律滲透性的強大表現(xiàn)。而金融危機以及今年年初的用工荒，明顯折射出企業(yè)在管理上遭遇經(jīng)濟、社會大背景變化的警告，績效管理一度的任務(wù)導向型模式需與時俱進，工人階級和資方之間的博弈也新增了農(nóng)民工群體的加入，管理變得尤為復雜。

　　要繼續(xù)忽視傳統(tǒng)嗎？

　　在眾多在華的非大陸本土企業(yè)中，如果將英、美、法、港、臺、日、韓等不同文化背景的企業(yè)績效管理做個比較，個人認為，韓國、臺灣、香港企業(yè)的管理相對都比較嚴苛，尤其是這類制造型企業(yè)，其一線工人所受到的來自直接基層主管的監(jiān)督非常細致嚴格，當然，這也和他們企業(yè)的生產(chǎn)模式有關(guān)系，流水線模式下的員工不能擅自離崗，上廁所都需要經(jīng)過允許。但也不乏一些臺資甚至港資企業(yè)管理者，基于經(jīng)濟優(yōu)勢自認為有大陸人所不能及的優(yōu)越感，侮辱員工為管理中的家常便飯。

　　與之相比，英國以及美國企業(yè)的管理要顯得優(yōu)雅，尤其是美國主流的文化精神也比較倡導個人主義，所以貌似科學管理(包括理念強調(diào)工人要職業(yè)化、剔除個人感情、講求效率等)、績效考核以及股東利益最大化等，目標所指都超乎企業(yè)自身對利潤的追逐，特別是其更傾向于挖掘團隊中的優(yōu)異者并彰顯其個人光芒，而不是挑選做得不夠好的員工嚴厲懲罰以殺一儆百的作風，至今仍然為我們很多企業(yè)所津津樂道以及效法。

　　實際上，真正溫和并散發(fā)人性特點的管理，當屬法國企業(yè)和做得好的日本企業(yè)，前者一般無需每個月或每個季度考核而只是在年終做一些溝通，當然，表現(xiàn)實在不好的員工也必須離開；后者有著很精細的現(xiàn)場管理，注重長年發(fā)展、慢慢提升工資(正是因為這一點，很多人誤以為臺資企業(yè)應該屬于日企作風，事實上二者很不相同)，不是單純地靠壓榨人工(延長工時、提高勞動強度、降低人工工資等)來提高效率和獲取更多利潤，而是在原材料的準備、廠區(qū)設(shè)計、安全生產(chǎn)防范等多環(huán)節(jié)做足功課，每個環(huán)節(jié)都注重控制成本。

　　相比較而言，中國大多數(shù)企業(yè)至今還是容易被英美企業(yè)的管理吸引，因為它們確實貌似優(yōu)化、高雅，而這也和中國多年來的文化土壤相關(guān)。在諸子百家的春秋時期，中國傳統(tǒng)文化中不乏優(yōu)秀的管理思想，按照大家現(xiàn)在比較習慣的簡化觀念來看，無論是老子的無為而治道法自然、儒家的與人為善仁義禮智信、墨家的行俠仗義助貧扶弱，以及韓非子的嚴厲刑法一視同仁，管理智慧非常豐富，遺憾的是經(jīng)歷文革那個特殊年代之后，定時考核、有形監(jiān)督、懲戒分明等思想被更快速地吸納，因為現(xiàn)實的土壤非常適宜其生長，老子、孔子等傳統(tǒng)思想一度非常遭貶低。

　　我父親和我哥哥家一尊雕像的故事就可以很好佐證：作為那個年代里教育成長的一代人，我父親并不知道所謂的孔子是什么樣子，有一天見到我哥哥家擺了一尊雕像，就回來跟我講我哥哥家擺了尊佛像，搞得家里像佛堂。我聽了也挺有意見，覺得哥哥枉費念了那么多書。后來去我哥哥家給他說起這件事，哥哥說什么佛像啊，那是孔子像！我只好跟他解釋說，爸爸肯定缺乏對孔子的了解，誤以為是一尊菩薩也很自然。但事后我想，還是主流的教育不到位，以至于沒有針對這一代人進行補課，并由此導致文化空洞的長期存在。

　　不過，除了文化土壤的問題，也和組織的主導宣傳有關(guān)，無論是國家還是企業(yè)，想必其教材中通用的案例，英美企業(yè)的案例絕對多于其他文化孕育下的企業(yè)案例。加之我們一度為彌補經(jīng)濟落后而放松警惕，管理理念和模式的這種西化也許正是某種演變的信號。

　　具體而言，比如為了出口給日本一次性筷子，我們砍伐了大量森林；為了美國人給我們做化工廠，青島以及太湖的水質(zhì)污染嚴重；為了出口外匯，所謂的“世界工廠”雖然解決了大批勞動力就業(yè)問題，卻也因為產(chǎn)業(yè)鏈的低端又遭受嚴重盤剝……也許我們因此換回了不少訂單或外匯，但一場金融危機后再回頭去看，我們換回來的東西很多已經(jīng)成為垃圾或廢紙一張，與之多少有關(guān)的勞動力就業(yè)和管理等問題則更加復雜和嚴峻，而國際性競爭或和平演變卻絲毫不止步地在無形滲透，績效管理理念和模式的普遍性選擇，大概就是這場沒有硝煙的戰(zhàn)爭中其實并不算小的戰(zhàn)果之一！

　　也許有人會覺得這是聳人聽聞，所以更加不會反思由此引申的這個宏大主題：改革開放的過程中，我們既有膽有識也相當“無知無畏”，尤其是無法制定競爭規(guī)則的時候，我們確實在很多地方已經(jīng)做了犧牲品，而且這是經(jīng)濟再快速發(fā)展也換不回來的失去。接下來，績效管理該如何走，要繼續(xù)忽視傳統(tǒng)文化和思想中的管理智慧嗎？

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　　向左還是向右，績效管理的轉(zhuǎn)向與搖擺

　　■ 述/張明輝 整理/ 邱 丘

　　“富士康”，管理沒有問題？

　　從不同績效管理的理念和模式特點中可以發(fā)現(xiàn)，如果以好的企業(yè)管理為歸祉，績效管理有多重路徑，所謂條條大道通羅馬。但從國內(nèi)企業(yè)的績效管理現(xiàn)狀來看，大多數(shù)企業(yè)的績效管理是有問題的，表現(xiàn)之一是片面化，即以歐美或港臺模式為導向，對不乏做得很好但屬于土生土長的中小企業(yè)，以及傳統(tǒng)的管理思想和文化都缺乏認知，更加沒有很好地實踐；表現(xiàn)之二是“左傾”，所謂過猶不及?，F(xiàn)在不乏企業(yè)過于教條地實施科學管理、職業(yè)化那一套，由此導致企業(yè)管理冰冷僵化、有制度少人性，合法但不合情理。

　　如果把職場人比喻為魚，60、70后可能比80、90后的職場人有著更強的適應性或忍耐力，即便泥沙俱下、環(huán)境渾濁也依然能夠頑強地生存，活命的意志力非常頑強，但是后者因為先天的培養(yǎng)環(huán)境已經(jīng)不同，其生存環(huán)境也許可以忍受工業(yè)化學廢棄物的排泄，但卻未必能夠瞬間適應泥沙俱下的環(huán)境惡化，當其死亡頻頻出現(xiàn)，其生命力和生命意志的脆弱面也尤為凸顯。

　　近期頻頻發(fā)生80、90后職場人跳樓事件，原因自然和這個人群的特點有關(guān)，但從企業(yè)管理本身找原因的話，發(fā)生這類事件的企業(yè)，其績效管理的導向多半存在上述兩大績效管理問題。以富士康的績效管理為例，作為一家典型的臺資代工企業(yè)，無論是如媒體報道其管理有“軍隊文化”特色，還是未能很好地將臺灣本土傳統(tǒng)文化移植過來，再或?qū)⒖茖W管理的那一套使用過度，抑或除以上三種因素的綜合外還有管理所不能左右的因素，包括企業(yè)規(guī)模過大管理難以細致入微、處于產(chǎn)業(yè)鏈下游利潤嚴格受擠壓只能壓榨人工(如提升勞動強度、延長勞動時間、克扣績效獎勵以壓縮人工成本)、流水線生產(chǎn)勞動的客觀要求決定等等，都是上述問題的典型表現(xiàn)。

　　對于富士康這類企業(yè)，要解決管理的問題，首先要談的不是解決辦法，而是管理者是否意識到存在管理問題(據(jù)媒體的報道，郭臺銘先生似乎一直沒有承認是自身的管理出現(xiàn)了問題，而只是將員工頻頻跳樓歸結(jié)為員工個性和情緒管理不當，公司失責在沒有及時阻撓)。這之后才是深度分析具體管理問題的所在并對癥下藥。藥方有的可能是中藥性質(zhì)，有的可能是西藥性質(zhì)，前者重在治本但療效見緩，需要持之以恒的耐力以及“他山之石可以攻玉”的智慧，而并非簡單地“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”；后者治標不治本，但是見效快，能夠很好地阻止病情惡化和病毒擴散。

　　就富士康來講，其內(nèi)部已經(jīng)接納了不少西醫(yī)的方子，包括建立愛心援助小組、熱線以及出臺各類文件、政策，從實際效果來看應該有所作用但是療效并不顯著。而治本性質(zhì)的中藥方目前似乎還尚未踐行，諸如加速轉(zhuǎn)型、升級或者廠區(qū)搬遷至內(nèi)陸、東南亞經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)等，因為這些辦法確實非一日之功就可以實現(xiàn)。

　　其實所有的藥方都遺漏了這樣的思路，便是轉(zhuǎn)換學習對象和模式，并向全面和均衡的管理模式轉(zhuǎn)向，在理念和實踐上防止繼續(xù)片面和偏激。以富士康的績效管理轉(zhuǎn)向為例，無疑需要加大力度和加快速度改變其績效管理導向，至于具體該如何轉(zhuǎn)、向哪里轉(zhuǎn)，筆者在此援引幾家家電和電池制造企業(yè)的例子來回答。

　　績效轉(zhuǎn)向，功夫在詩外

　　某民營電池制造企業(yè)A的績效管理也面臨“向左走還是向右走”的問題，此前效法的對象也是英美模式，績效管理體系從表面看來非?？茖W、完備、復雜，流程、文檔不計其數(shù)，但現(xiàn)實結(jié)果是：績效管理不過是認認真真走形式，因為績效考評的結(jié)果往往因人情等最終毫無用處，而且，在管理規(guī)模越來越大的同時，人員的流動率越來越高，管理則越來越?jīng)]有辦法。

　　為了改變這一現(xiàn)狀并希望從多方著力改變管理等問題，A企業(yè)派出了包括人力資源部、生產(chǎn)部、質(zhì)量部、工程部等多部門管理者前往某日資家電制造企業(yè)B和電池企業(yè)C參觀學習，并讓一行人歸來后撰文報告此行的學習收獲。因為作為同行的C企業(yè)，確實是用更小的土地面積、更高的空間利用率、更好的自動化和流程水準，實現(xiàn)了更可觀的利潤、更低的人員流動率。

　　在眾多的匯報中，大家歸納出了這樣的共識，那就是B、C企業(yè)的管理理念落實在細節(jié)化的行為之中，并且從廠房設(shè)計、原料采購、機械設(shè)備等多方面保證高效、安全、低成本，而不是像中國大多數(shù)企業(yè)的做法，重質(zhì)量、抓效益、安全生產(chǎn)、以人為本等等宣傳多于實踐，且成本意識根本沒有在企業(yè)建立之初細化到各個環(huán)節(jié)，更極少利用相關(guān)環(huán)節(jié)的關(guān)聯(lián)性降低損耗，多半是將節(jié)約成本的重任全部壓在使用人工以及具體的生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)，由此讓企業(yè)的管理尤其是績效管理難度加大。

　　舉例來講，C企業(yè)根據(jù)節(jié)省物流損耗的需要，按照工藝流程將廠區(qū)設(shè)計成烏龜型，這一設(shè)計如果換成國內(nèi)企業(yè)來審核，多半會出于美觀的需要而予以否決，但這個設(shè)計方案在C企業(yè)卻并不受到阻礙。再比如強調(diào)安全生產(chǎn)，B企業(yè)從員工工裝到廠房逃生通道，以及所有可能出現(xiàn)危險的地方都又精心設(shè)計的保護或提示，這樣的做法既可以有效減少員工因工受傷的幾率，也可以讓員工充分感受到企業(yè)管理的細心和周到，覺得自己是被關(guān)心、被愛護的。僅此兩項看似細枝末節(jié)的環(huán)節(jié)，便能有效節(jié)省物流時間、人力、物力以及醫(yī)療成本等多項費用，而諸如此類看似細枝末節(jié)產(chǎn)生的節(jié)約開支，如果換成完全依靠壓榨人工成本來實現(xiàn)，估計B企業(yè)很可能會位于“血汗工廠”之列。B企業(yè)的管理結(jié)果是：通過這樣的管理，不僅可以給員工很好的薪酬回報和工作環(huán)境，而且可以更好地進行投資擴建，企業(yè)處于良性循環(huán)狀態(tài)。

　　另有一家意大利在華的電池企業(yè)D，也和A企業(yè)是同行，與后者在人力配備上需要龐大的服務(wù)和人員維護隊伍不同，D企業(yè)只用很少的人就解決了和A企業(yè)同類型的問題。原因在于D企業(yè)的市場定位是銀行客戶，這類企業(yè)使用電池的頻率相對要低得多，因此產(chǎn)品的故障率也很低，但A企業(yè)的產(chǎn)品面向的是電信運營商這類電池使用率很高的企業(yè)，這類企業(yè)因為使用產(chǎn)品的環(huán)境多在室外，尤其是偏遠山區(qū)，因此對產(chǎn)品的質(zhì)量要求非常高但故障率也很高，因此A企業(yè)必須配備相應的人員跟蹤服務(wù)。

　　更讓A企業(yè)無奈的是，D企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)換取的利潤額遠高于自己，因為D企業(yè)的產(chǎn)品和市場搶占了戰(zhàn)略性的高端市場，而A企業(yè)占據(jù)的是普遍性的非高端市場。如果A要搶占D的市場份額，無疑需要做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)升級，但這卻并非一蹴而就或者任誰都可以的事。

　　讀罷以上案例，回歸到企業(yè)的績效管理問題上，我們可以明確，提升企業(yè)的績效管理水平其實是“功夫在詩外”的事，但是這并不代表績效管理本身毫無用武之地，因為基于殊途同歸的結(jié)果，績效管理不應該局限于自己的一畝三分地，單純著眼于做崗位分析、績效計劃、績效溝通及考核等工作，更應該從自己要實現(xiàn)的目標層面，與其他環(huán)節(jié)銜接，所謂“借他山之石攻玉”。換言之，績效管理更大的轉(zhuǎn)向，還不僅僅是學習某種模式或理念，并絞盡腦汁想著怎么推行，也不僅僅是空喊“以人為本”、“安全生產(chǎn)”等口號，而是要把視野擴散到企業(yè)的各部門各環(huán)節(jié)，將利于企業(yè)績效管理生長、開花、結(jié)果的土壤、陽光、空氣全部匯聚，然后才可能碩果累累！

　　殘酷現(xiàn)實：“工具”命運依舊

　　如前所述，績效管理并非依靠自身就可以解決問題，而眾多的內(nèi)外部因素中，國家政策的影響也許是更大的前提。現(xiàn)在政府主導“公平優(yōu)先、兼顧效率”，與七八十年代主張“效益優(yōu)先、兼顧公平”相比，政策有了明顯轉(zhuǎn)向。原因在于：七八十年代允許和鼓勵一部分人先富起來，先富帶動后富，但結(jié)果是先富起來的人越來越富，社會貧富差距因此越來越大，社會的穩(wěn)定性無疑遭遇風險，所以國家需要縮小貧富差距，限制貧富繼續(xù)兩極分化、避免極端化。

　　顯然，目前的政策并不符合真正意義上的公平競爭原則，但鑒于此前公平原則導向非公平的事實結(jié)果，以及先富起來的人不乏利用資源優(yōu)勢等條件躋身其中，并因此導致兩極分化越來越嚴重，現(xiàn)行政策提高最低工資標準與限制高薪階層的水平和比例并行的舉措自有其合理性。遵循政策指導，企業(yè)在進行績效管理的過程中，無疑不能繼續(xù)鼓勵收入差距拉大，但問題同時出現(xiàn)了：已經(jīng)被市場化熏陶、被商業(yè)利益誘惑過的人，還能接受“大家都差不太多”的模式嗎？這種相對的平衡是所有人都愿意接受的嗎？

　　而且，單純的績效管理對于薪酬、獎金組成的收入控制并沒有那么強大的作用力，特別是在科學嚴密的績效管理體系下，收入水平實際受整個企業(yè)的績效水平限制，崗位分析、目標分解等等并沒有和工資掛鉤，尤其是像日本企業(yè)推行技能等級制，將更直接依賴持之以恒、學習技能為主的精神以及相應的培訓體系等。盡管培訓和學習肯定是好事，但心態(tài)不穩(wěn)定、追求短期見收益的人未必接納，人員流動率過大的企業(yè)也未必能承受。這也是目前績效管理中很大的一個難點。

　　而除此之外，績效管理過程中溝通不暢、評估結(jié)果毫無實效也是企業(yè)普遍遭遇的現(xiàn)實難題，前者是因為各部門忙于其他事務(wù)對績效溝通置若罔聞或忽略不管，后者是對績效評價結(jié)果以人情、關(guān)系扭曲，形成一陰一陽兩套系統(tǒng)抗衡?？冃Ч芾淼淖罱K結(jié)果多半是人力資源部做出妥協(xié)，績效管理淪為管理哲學或既得利益者分配利益的工具。

　　但總體來講，不適應新情況的舊管理模式肯定需要變化，無論是改革還是改良，且都不能因人天生恐懼新生事物的心理而廢止。這其中，也許還是有不少企業(yè)堅持粗放型的訂單/任務(wù)管理導向，但現(xiàn)實已經(jīng)表明它并非卓越無暇的模式，績效管理的現(xiàn)實趨勢首先是會和信息系統(tǒng)緊密結(jié)合，從而更加科學化、精細化和系統(tǒng)化，而從績效管理與任職資格結(jié)合的考核實踐(如華為的任職資格體系)來看，其將績效管理整個過程拉長，考評結(jié)果和個人以及企業(yè)的長期利益關(guān)系結(jié)合，都無疑是契合發(fā)展需要，并且和筆者個人傾向的未來績效管理趨勢之一——即向全面和均衡水平回歸——一致。

　　績效管理向左還是右？

　　對于未來績效管理的趨勢，個人傾向這樣的三大趨勢，其一是向傳統(tǒng)文化和思想回歸，并且從一些本土的中小企業(yè)土生土長的經(jīng)驗中汲取智慧。其二是向全面和均衡水平回歸，在遵循法律和基本社會規(guī)范的前提下讓企業(yè)管理充滿人情味，特別是基于80、90后就業(yè)人群的特點，未來的企業(yè)管理應該充分表現(xiàn)出對于人的尊重和關(guān)懷，培育良好的企業(yè)文化和職場生存環(huán)境。其三是更切實際。

　　對于最后這種趨向，具體而言，它首先表現(xiàn)為和企業(yè)實際需要結(jié)合，如果一家企業(yè)擁有獨特的產(chǎn)品，生產(chǎn)流程優(yōu)化、自動化程度高，生產(chǎn)經(jīng)營能力很強，并且各方面都能很好地配合，其績效管理完全可以全面體系化。但如果一家企業(yè)只是根基初建，或者各方面的配套都跟不上，進行績效考核等關(guān)鍵性環(huán)節(jié)也沒有問題，只要其目的在于幫助達成企業(yè)目標。所以，批評中國很多企業(yè)將績效管理等同于績效考核的觀點，其實反倒是脫離了中國大多數(shù)企業(yè)管理的實際。

　　其次是和組織的性質(zhì)契合，對于事業(yè)單位或政府部門而言，其績效管理也許更適合非績效的管理，確切地說是非通常企業(yè)追求的經(jīng)濟效益績效，而是考核專業(yè)水準(類似于企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量和品牌)、“客戶”滿意度(如學生、家長以及用人單位對于教育的滿意度評價)、環(huán)境保護、社會責任以及社會服務(wù)水平等指標。遺憾的是，當下非企業(yè)部門的績效管理并非如此，當前教師的績效工資改革就是一例。從其推行的效果來看改革并不理想，實際是陷入了績效主義的思維。對于經(jīng)營性質(zhì)的組織，績效管理肯定是不可少的，而其最高境界應該是非績效考核的管理，即運用考核之外的其他辦法來達成績效考核所希望實現(xiàn)的目標，這些辦法包括通過工業(yè)布局、流程優(yōu)化、機械自動化等提高效率，將對人的關(guān)注轉(zhuǎn)移到人之外的系統(tǒng)和工具，并在提高企業(yè)經(jīng)營績效和員工待遇的同時，縮小行業(yè)以及崗位之間的收入差距。

　　在此需要強調(diào)的是，績效主義也許會遭遇不同意見：從資本的角度來看，績效主義或許一點問題沒有，因為績效管理在其看來就是意味著利潤，意味著經(jīng)濟效益最大化，有著追逐利潤本性的企業(yè)與之一拍即合。但從人本主義的角度來看，績效主義導致人性冷漠和文化荒漠化，以及缺乏對人的尊重和關(guān)懷，其殘酷本性無疑與提倡體面勞動和文明用工背道而馳。

　　所以，現(xiàn)實中確實有著這樣的矛盾：你可以認為績效主義尤其是任務(wù)/業(yè)績導向是遵循自然界弱肉強食的法則，就像有的動物天生是吃草和需要逃跑，另外一些動物則天生以肉食和追逐攻擊為主——有的企業(yè)占據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈的高端可以盤剝他人，有的企業(yè)身居產(chǎn)業(yè)鏈的末端必須接受被擠壓；有的員工在代工廠被最大化地壓榨，有的員工躋身管理溫和的組織中體面勞動，這些都是物競天擇的結(jié)果。而且，人性化的企業(yè)和管理并不意味著就一定好，前提是企業(yè)要足以生存，否則，僅僅老板好有什么用，企業(yè)沒有業(yè)績也就意味著老板的善待是空頭支票和不切實際，同時也意味著員工只會面臨多重煎熬。當然，與此同時你也可以完全否定績效主義的這種狹隘短視，從人類發(fā)展的動力和對于幸福等終極追求出發(fā)，在根本上否定績效主義的根基與未來。

　　故此，績效主義自身其實也面臨著左還是右的搖擺抉擇，而答案則要靠未來的實踐檢驗！

　　受訪者簡介：

　　張明輝先生 浙江績效網(wǎng)首席績效顧問、杭州市人力資源管理協(xié)會常務(wù)理事、中人網(wǎng)資深網(wǎng)友