跨界經(jīng)營能否成功，實質(zhì)與關(guān)鍵在于是否能有效整合資源，選擇合適的人、投入合適的成本，建立合理的體制、機制，營造優(yōu)秀的文化

　　作者：馬明哲 中國平安集團董事長

　　【《中國企業(yè)家》雜志】在平安投資深發(fā)展相關(guān)的公告發(fā)布之后，我們曾經(jīng)在網(wǎng)上和網(wǎng)民有過一個交流會。有位網(wǎng)民問了兩個問題：“保險是否可以經(jīng)營好銀行？銀行和保險區(qū)別很大，用保險的文化和方法管理銀行合不合適？”我非常理解他為什么會有這些想法？這也確實代表了不少投資者對平安能否成功做綜合金融的一些疑慮。

　　過去金融行業(yè)有句俗語，說“銀行是躺著吃飯，證券是坐著吃飯，保險是跑著吃飯”。銀行提供的是需求性的目的產(chǎn)品，選擇權(quán)在銀行；證券提供的是選擇性的目的產(chǎn)品，選擇權(quán)在證券和客戶之間；保險提供的是未來需求性的產(chǎn)品，選擇權(quán)在客戶。因此，銀行習慣于等客戶上門，保險習慣于主動上門，證券則在兩者之間。這是人們過去對銀行、證券、保險行業(yè)的一般看法，是長期以來由其行業(yè)特點形成的。因此，在很多人看來，保險、銀行和證券的經(jīng)營模式、管理理念和企業(yè)文化完全不相同，不管是讓“跑著的人”去“躺著吃飯”，還是讓“躺著的人”到處去跑客戶，這種跨界經(jīng)營和文化都是不相通的，不能用保險的方法經(jīng)營銀行或證券，也不能用銀行的方法經(jīng)營保險和證券。

　　但在中國最近的10多年來，由于市場競爭的激烈，服務觀念的轉(zhuǎn)變，不同行業(yè)的傳統(tǒng)經(jīng)營模式也在快速地發(fā)生變化，三個行業(yè)之間的差距在逐漸地縮小和接近。在海外，即使歷史悠久的老牌金融機構(gòu)匯豐、花旗銀行，也在全球大規(guī)模地引進保險的銷售模式和經(jīng)營理念，招聘保險專才，徹底改變他們傳統(tǒng)的客戶服務觀念和經(jīng)營模式。

　　無論銀行、保險、證券業(yè)，都一樣是服務行業(yè)，沒有尊卑之分，其經(jīng)營最大的目的就是要滿足客戶的需求，方便客戶。任何一個行業(yè)都有其獨特的經(jīng)營規(guī)則，但沒有一個行業(yè)的經(jīng)營模式是永久不變的，客戶的服務理念和方式最終還是一致的。

　　錯誤的前提

　　從世界百年來綜合金融的成功案例中，我們不難發(fā)現(xiàn)，綜合金融經(jīng)營內(nèi)部不但沒有沖突，內(nèi)部的優(yōu)勢互補和資源共享，反而更加顯示出巨大的優(yōu)勢和競爭力。無論是從保險到綜合金融的經(jīng)營或銀行到綜合金融的經(jīng)營都是如此。在這里和大家分享一些個人的觀點：

　　保險能否經(jīng)營好銀行？

　　首先，保險能否經(jīng)營銀行的問題，假設(shè)了一個前提，認為是用經(jīng)營保險的人來經(jīng)營銀行，用非專業(yè)的人去做專業(yè)的事情，而“術(shù)業(yè)有專攻”，所以這種做法顯然是不符合現(xiàn)代管理科學的。但實際上，平安在探索綜合經(jīng)營的過程中一直強調(diào)專業(yè)化發(fā)展，不是讓保險的專業(yè)人員去管理銀行業(yè)務，而是用最優(yōu)秀的和經(jīng)驗豐富的銀行專家來管理銀行。平安銀行現(xiàn)在的行長理查德先生，在花旗集團工作超過20年，曾在花旗韓國任總經(jīng)理；副行長Ali Broker、何思文也均來自花旗銀行；常務副行長陳偉是原招商銀行的副行長，我們還有來自中信、浦發(fā)、華夏以及其它銀行的高級專才，形成了集海外、國內(nèi)其它銀行和原來銀行各方面人才于一體的管理層架構(gòu)。

　　除了專業(yè)化的人才之外，這些年無論是銀行、證券還是信托等，所有的非保險業(yè)務我們都秉承專業(yè)化經(jīng)營的理念，按照各自行業(yè)的規(guī)律，遵循各自行業(yè)的規(guī)則進行經(jīng)營，使得這些業(yè)務都取得了長足的進步。

　　其次，平安集團并不是一家保險企業(yè)。平安采取“集團控股，分業(yè)經(jīng)營，分業(yè)監(jiān)管，整體上市”的金融控股集團模式，把金融作為自己的主業(yè)，但本身不經(jīng)營具體業(yè)務，只控股保險、銀行、證券、信托、資產(chǎn)管理等子公司，代表股東管理和分配資本，并行使監(jiān)督職責。平安集團重在明確方向、制定規(guī)則，履行資本籌集、戰(zhàn)略規(guī)劃、合規(guī)監(jiān)督、品牌經(jīng)營、整體協(xié)同等五大核心職能，在集團及各子公司之間形成協(xié)同效應，提升公司價值。

　　其三，從實際來看，國際上有許多從保險起家的集團，都可以把銀行做得非常優(yōu)秀。ING集團起步于1845年成立于荷蘭海牙的荷蘭保險公司，1963年，通過兼并，觸角從保險延伸至銀行，到1991年與荷蘭第三大銀行NMB郵政銀行集團(NMB Post bank Group)合并后，奠定了銀行業(yè)布局全球版圖的根基。目前來看，ING銀行業(yè)務經(jīng)營得十分出色。

　　其四，從我們自身的實踐看。平安確實形成了行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的保險業(yè)務品牌，并且產(chǎn)險、壽險都做到了行業(yè)第二，養(yǎng)老年金市場第一。其實，我們的非保險業(yè)務也已經(jīng)做得很不錯了，證券的投行業(yè)務做到了行業(yè)三甲。我們進入銀行的時間雖然不長，但在短短的兩三年時間里，將原來一家五類銀行做成了二類銀行。信用卡在個別城市，一些重要指標也已經(jīng)做到行業(yè)第一第二的位置了。

　　我們毫不懷疑，平安集團進入銀行業(yè)，平安銀行可以分享到平安集團20年來形成的優(yōu)勢資源，可以共享近5000萬龐大的個人客戶群、超過3000個銷售機構(gòu)網(wǎng)絡，超過200萬團體客戶。我們可以在統(tǒng)一品牌下，以更低的成本獲取客戶的信任，它將會比任何的銀行具有更大的競爭力，這也是平安銀行獨特的優(yōu)勢。

　　所以，無論從假設(shè)前提、平安的實際，還是成功企業(yè)的經(jīng)驗等各方面來看，“保險能否經(jīng)營銀行”都是一個“不能稱其為問題”的問題，它的實質(zhì)其實是在探討跨界經(jīng)營。

　　管理不分姓“銀”姓“保”

　　關(guān)于“保險和銀行區(qū)別很大，保險的文化和方法不適合銀行”的疑問，如果我們拋開具體的產(chǎn)品和服務方面，實際上，這個問題關(guān)心的是管理的共通性問題。

　　管理方法并沒有一定是姓“銀”或者姓“?！?。在真正的管理專家眼里，不管是經(jīng)營面包店，還是奢侈品，不管是制造大飛機，還是制造自行車，管理的共性都是相通的。保險與銀行，行業(yè)特性當然有，但就都屬于金融業(yè)范疇的本質(zhì)來說，管理方法是共通的。

　　首先，從平安的發(fā)展歷史來看，許多管理知識與經(jīng)驗并非來自保險。平安雖然是從保險起家，但是，我們很多的經(jīng)營和管理方法，都是向匯豐、花旗、摩根士丹利、高盛等金融集團或者投資銀行學習而來。

　　其次，更本質(zhì)地講，作為社會組織體，不同企業(yè)的經(jīng)營、管理、文化都是互通的，既有本行業(yè)的特性，更有經(jīng)營管理方法上的共性。比如平安在上海張江的后援運營中心，它是平安從全球最好的金融企業(yè)匯豐和花旗學習、引進，并改造而形成的。而匯豐、花旗的技術(shù)則是來自工業(yè)企業(yè)的自動化管理、精益管理、六西格瑪品質(zhì)管理等理念。

　　其三，從文化的角度看，平安文化的核心理念是誠信守法，簡單務實，團結(jié)進取，迎難而上，追求卓越，服務領(lǐng)先，創(chuàng)造價值，回饋社會。這些理念只能說不同的企業(yè)會有不同的追求，有不同的側(cè)重點，但不應該給它們打上行業(yè)的標簽，說這只適合保險公司。實際上，平安的證券、信托等子公司，包括平安信托旗下一些非金融類子公司，他們都執(zhí)行一樣的平安文化。

　　最后，平安今天遠不只是保險業(yè)務經(jīng)營上的成功，更重要的是體制、機制、文化的成功。健全的公司治理，矩陣式的管理架構(gòu)，以價值為導向的績效考核問責機制，中西合璧、海納百川的文化等，這些內(nèi)容不屬于任何一個行業(yè)?；蛘哒f，在任何行業(yè)的企業(yè)如果能夠擁有一個良好體制、機制與文化，那它獲得成功就是必然的。

　　所以，從這些方面分析，我們可以說，銀行和保險雖然區(qū)別很大，但跨界經(jīng)營能否成功，并不取決于此。能否成功的實質(zhì)與關(guān)鍵在于是否能有效整合資源，選擇合適的人、投入合適的成本，建立合理的體制、機制，營造優(yōu)秀的文化等。

　　保險并非低水平服務

　　要對以上看法有所認同，還必須進一步厘清社會上對保險的一些認識誤區(qū)。一般人認為保險就是推銷，推銷人員層次很低，流動性很大，這是一種誤解。如果從產(chǎn)品企劃開始，到精算、營銷、資金運作、品牌管理等多個環(huán)節(jié)深入了解保險，就會發(fā)現(xiàn)，經(jīng)營保險并不見得比銀行簡單。保險與銀行的經(jīng)營相比，共同點很多，難易程度是不分伯仲的。

　　就相同點來說，兩者都是對風險的管理。

　　銀行的風險管理，主要包含不同行業(yè)的行業(yè)風險、行業(yè)周期風險、信貸風險、定價風險、道德風險等。而保險的風險管理，除了上述風險外，還有自然風險、人身風險、醫(yī)療健康風險、投資風險等等。

　　就保險和銀行不同點來說，至少有以下幾點：

　　首先，最大的區(qū)別是銀行的風險管理以財務風險、信用風險為主；保險以自然風險和財務風險為主。銀行以中短期風險管理為主(3-5年)，保險以中長期的風險管理為主(5-30年)。目前，全世界資本市場中，有41%的資金來自保險，而就其中的債券市場而言，保險企業(yè)持有額度甚至超過50%。

　　其次，保險較之銀行的經(jīng)營，擁有更多行業(yè)專家。為了應付各種風險，保險擁有一支龐大的專家隊伍，如建筑、工程、水利、網(wǎng)絡、電子、核電、汽車、醫(yī)療、法律、地震、精算、財務、法律、投資等各行業(yè)經(jīng)驗豐富的專家。銀行雖然也有大量的行業(yè)專家，但是，總體上保險需求的專業(yè)人才更復雜一些。

　　最后，銀行的經(jīng)營模式以“客戶上門”為主，保險以“業(yè)務員上門”為主。但在西方的許多銀行，近年來，都一改過去的經(jīng)營和銷售模式，引用保險的營銷模式，向“跑著吃飯”轉(zhuǎn)變。

　　綜合以上來看，和銀行業(yè)相比，保險業(yè)有自己的特點，經(jīng)營難度并不低。

　　就平安的發(fā)展經(jīng)驗來談，創(chuàng)新是平安的基因，如果墨守成規(guī)，滿足于已有的行業(yè)地位，平安不會有今天的成就。也正是因為很早就進入非保險行業(yè)，有證券、信托等非保險金融經(jīng)營的成功經(jīng)驗，平安才可以形成高度協(xié)調(diào)的綜合金融企業(yè)文化。這些優(yōu)勢，都必將促進銀行等其它非保險子公司的快速發(fā)展。

　　本文根據(jù)馬明哲近期的內(nèi)部談話整理，標題為編者所加