金融危機為中國乃至亞洲企業(yè)的海外并購提供了相對理想的“抄底”機會。但海外并購并非都是香甜的“大蛋糕”，相反，它有很多復雜性和不確定性，譬如并購后的整合問題、文化的差異，等等。4月10日，博鰲亞洲論壇2010年年會《海外并購：現(xiàn)實與目標的差距》分論壇上，幾位中外跨國并購的先行者們，闡述了自己在跨國并購中的經(jīng)驗和教訓。

　　阿爾—馬迪：做有全球文化的企業(yè)

　　沙特基礎工業(yè)公司首席執(zhí)行官

　　過去3個月，海外并購出現(xiàn)了上升趨勢，但問題是，對想并購的企業(yè)來說，資金從哪里來？這是個大問題。沙特基礎工業(yè)公司的第一筆收購業(yè)務，是荷蘭DSN化工公司，它在歐洲市場上有較大占有率，利潤非常好，但是他們不想做普通化學品，想做特殊化工產(chǎn)品，所以我們把這家公司買了下來。后來，我們又收購了英國漢斯門石化公司，并以110多億美元收購了GE的塑料業(yè)務。

　　我們和全球各地的很多企業(yè)，譬如歐洲公司、韓國公司、日本公司都有大量的合資，這使我們獲得了全球運營的經(jīng)驗。我們公司在實施并購計劃時，首先要有一個高素質(zhì)的并購團隊，然后確定并購戰(zhàn)略。我們一直在尋找各種潛在的并購目標，并且考量潛在目標和我們能力的契合程度。在實施并購之前，有時候提前幾個月，甚至提前幾年就開始進行戰(zhàn)略上的策劃。

　　任何一家亞洲公司要走出去，要離開自己的大本營，首先要了解、適應各國的文化，了解他們的溝通方式、人際關(guān)系等，做有全球文化的企業(yè)。其次，在融資上要做好準備。但不要依賴銀行的建議，因為銀行給你提的建議，實際上是要你買他的服務。

　　Max Burger-Calderon：弄清并購的性質(zhì)

　　安佰深創(chuàng)始人

　　過去18個月，歐美情況的確非常糟糕，亞洲的情況要好得多，中國、印度的增長都非常強勁。過去6個月，美國的融資非?；钴S，歐洲也一樣。對亞洲企業(yè)來說，如果公司的財務狀況良好，通過內(nèi)部融資就可以開展并購。當一些成長型企業(yè)和新興企業(yè)需要出售或改變股權(quán)結(jié)構(gòu)時，我們私募股權(quán)基金就要為他們提供資金。我們是這些公司資產(chǎn)負債平衡表上的又一個環(huán)節(jié)，這種情況下，各家基金公司為合伙人賺到很多錢，也獲得了人們的信任。

　　我們在東西方投資，是有一定的差異。西方不是以信任為基礎，而是以法制為基礎。如果一個外資的私募股權(quán)基金想在中國進行投資，只要不是投資那些戰(zhàn)略性的行業(yè)，不會引起國務院關(guān)注的話，和在其他地方投資是沒有什么區(qū)別。如果投資戰(zhàn)略性行業(yè)，肯定會引起政府干預。其實在英國、德國和美國也是如此。所以，你必須知道到底是什么樣的并購。

　　Russell Scrimshaw：明確并購目標

　　澳大利亞FMG集團執(zhí)行董事

　　FMG公司是澳大利亞第三大鐵礦石供應商，去年，湖南華菱獲得了FMG17.3％的股權(quán)，并與FMG簽署全面合作基礎協(xié)議，協(xié)議內(nèi)容主要包括雙方將在鐵礦石開發(fā)與銷售、有色金屬領(lǐng)域、工程建設和設備采購、航運等方面開展進一步合作。

　　很多人做并購的時候并不知道自己的目的，比方是為了確保原料的供應，還是有其他的目標？其實，為確保原料供應，并購只是一種方法，而且不一定是最好的辦法。就FMG而言，中國是我們一個重要的市場，我們已經(jīng)向中國交付了大量的鐵礦石，所以要和中國的鋼鐵行業(yè)建立起更加密切的關(guān)系，這是必然的。而湖南華菱在企業(yè)文化、活力水平、未來愿景上都和我們高度契合。

　　當我們與一家企業(yè)合作時，要看看兩家企業(yè)文化是不是可以相互吻合，是不是能夠發(fā)揮合力。湖南華菱在入股FMG之前做了很多準備工作，對FMG做了很多調(diào)研，最重要的是，兩家企業(yè)要建立戰(zhàn)略伙伴型供應關(guān)系，為鋼鐵行業(yè)找到戰(zhàn)略型供應商。
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　　熊維平：海外并購5原則

　　中鋁集團總經(jīng)理

　　中鋁集團的海外并購，標志性事件是2006年以參加國際投標形式，在澳大利亞昆士蘭州獲得4.5億噸泥土礦權(quán)。2007年，中鋁收購了三地上市的印度同業(yè)公司，獲得儲量達到1200萬噸銅的世界級大銅礦；2008年，收購力拓英國公司52％股權(quán)，成為力拓英國公司單一最大股東。今年3月，中鋁以13.5億美金和力拓再次合作，聯(lián)合開發(fā)幾內(nèi)亞世界級的鐵礦山。我認為，海外并購要遵循5項原則：

　　第一，符合企業(yè)戰(zhàn)略的海外收購是基本出發(fā)點。任何企業(yè)的海外并購都要符合自己的發(fā)展戰(zhàn)略。第二，優(yōu)勢互補是海外并購的利益追求。因為經(jīng)濟全球化的最大特點，就是使得國際分工能很好地發(fā)揮各國和各個企業(yè)的比較優(yōu)勢，這樣才能形成企業(yè)和企業(yè)，國家和國家之間的優(yōu)勢互補。第三，和諧發(fā)展是海外并購的重要基礎。任何企業(yè)都首先要做優(yōu)秀的企業(yè)公民。只有企業(yè)股東、社會、社區(qū)各方面形成和諧，并購才能成功。第四，規(guī)范運作是海外并購的基本方式。任何的海外并購作為公司來說都要按照市場化的規(guī)則，按照商業(yè)化的運行規(guī)則，按照國際慣例來規(guī)范運作。要能夠很好地接受當?shù)貒煞ㄒ?guī)監(jiān)管部門的審批。甚至要將交易的內(nèi)容、結(jié)構(gòu)、融資的條件盡可能的公開披露，使得各方面都認為你這個公司是真正市場化、商業(yè)化、公開化的運作。第五，專業(yè)化的團隊是海外并購的重要保證。因為海外并購非常復雜，影響因素很多，需要有一批專業(yè)過硬的專業(yè)團隊來共同完成。

　　Par Ostberg：依賴本地化的管理者

　　沃爾沃集團高級副總裁

　　未來海外并購前景還是很好的?？偟膩砜矗①徎顒痈蚪?jīng)濟環(huán)境和整個全球商業(yè)周期直接掛鉤，這個情況在2009年年底以來不斷改善，在歐洲、美國都是如此。沃爾沃集團在全球180多個國家和地區(qū)都有業(yè)務，在亞洲，我們在過去幾年都做過海外并購的工作。我們在亞洲的營業(yè)額占到全球的25％，差不多達到20億美元。從2008年底開始到2009年，確實面臨很大挑戰(zhàn)，要籌措短期、長期融資，壓力很大。

　　談到海外并購，文化方面確實是非常重要的。要了解一個新的國家、新的企業(yè)、新的文化的情況，并購才是成功有效的。我們是非常依賴本地化的管理者—如果你認為可以在遙遠的別的國家操控本地企業(yè)，你就太天真了！

　　我們在180多個國家和地區(qū)都有運營，因此，必須要積累本地業(yè)務管理的知識和經(jīng)驗，這需要時間。但只要積累起來，就會成為企業(yè)非常重要的競爭優(yōu)勢。另外，海外并購時，人們會認為，在整合階段遇到的困難，跟一個國家的文化有關(guān)系，其實它是跟整個企業(yè)的文化有關(guān)系。在瑞典，我們就收購過兩個企業(yè)，盡管都是瑞典的文化，但是不比海外的并購輕松多少。