匯源高調宣布：將重砸50億，以“水果生氣了”為主題推出系列全新碳酸飲料——果汁果樂。果汁專家匯源涉足碳酸飲料市場，目標直指兩大可樂巨頭？背負重任高調出場的果汁果樂能否完成使命？能否獲得美汁源在果汁飲料市場一樣的成功？

　　■ 胡夏陽 吳江寧

　　匯源與可口可樂曖昧著度過了半年的“蜜月期”之后，隨著商務部對提案的否決，雙方旋即又回到了競爭對立的陣營。之后，不管是匯源還是朱新禮個人，都一直默默無聞，就像受了重傷的高手躲在某深山休養(yǎng)生息去了。2010年3月26日，似乎全面恢復武功的朱新禮帶著匯源在北京高調宣布，匯源果汁重砸50億元推出系列全新碳酸飲料——果汁果樂，并于即日起上市。盡管這款被命名為“果汁果樂”的果汁碳酸型飲料被認為是飲料品類的一個創(chuàng)新，但其目標顯然直指兩大傳統(tǒng)可樂巨頭。對此，朱新禮表示，“可口可樂做‘美汁源’時偷去了我們一個‘源’字，今年我們做碳酸飲料偷去他們一個‘樂’字，匯源就是要‘爭口氣’?！比欢顿Y50億難道就是為了爭口氣嗎？可口可樂和匯源互相進入對方領地，意欲何為？

　　拓展品類，意欲何為

　　飲料行業(yè)在中國市場短短20多年的變遷，可以說是一部品類不斷創(chuàng)新、市場不斷擴大的歷史。從最早的健力寶到之后的旭日升，再到紅牛等功能性飲料，每一個品類的創(chuàng)新都催生了一個龐大的市場，鑄就了數(shù)個品牌的輝煌，輝煌過后我們看到更多的是很多品牌的快速隕落。一個新品類成就了一個新的細分市場后，經(jīng)過一定時間的跟隨、競爭，必定從快速發(fā)展階段過渡到穩(wěn)定成熟階段。這之后，領導品牌會牢牢把握住大部分市場份額，整體的市場容量也難以持續(xù)增長，相反還可能受到其他品類的擠壓，比如碳酸飲料市場、乳飲料市場、茶飲料市場、果汁市場無不如此(見圖1)。這就導致新進入者更愿意通過創(chuàng)新的方式來實現(xiàn)自我生存乃至增長，典型的如王老吉就通過品類創(chuàng)新的方式實現(xiàn)了夢幻般的增長。

　　擴大產品線，拓展品類的不是只有匯源一家，因為逆水行舟，不進則退。對于已經(jīng)取得成功的品類領導品牌而言，他們雖然已經(jīng)固守成功，但卻面臨著更大的壓力，一方面是新進入者造成的品類品牌競爭壓力，另一方面是其他品類對其構成的品類間產品替代壓力。領導品牌面臨這樣的雙重壓力，必須以攻為守，通過開拓新的市場來維持企業(yè)的發(fā)展。正因為此，可口可樂才在茶飲料、乳飲料、果汁飲料等眾多領域不停出擊，娃哈哈亦是如此，所以如今匯源的舉動并不意外。

　　對于領導品牌來說，他們的出擊通常有兩種選擇，第一種是進行品類的創(chuàng)新，培育一個全新的細分市場，但這需要花費大量的時間去培育市場、教育消費者，還有為他人做嫁衣的風險；第二種選擇是選一個較為成熟，但仍存在機會的細分市場，作為跟隨者進入，然后憑借某些獨特的競爭要素獲取成功。由于領導品牌具備了強大的品牌、資金、渠道、管理等各方面的優(yōu)勢，因此進入一個新的市場在先天上就具備了眾多優(yōu)勢，資源的有效嫁接可以讓其快速地進入某個目標市場，正因為此，領導品牌往往選擇后者。

　　可口可樂的根基在碳酸飲料，但是一方面隨著消費者越來越重視健康，另一方面競爭品類越來越大，碳酸飲料的份額一直處在逐年下降的趨勢之中，因此出于戰(zhàn)略發(fā)展的目的，它必須選擇一條符合未來飲料發(fā)展趨勢的道路，美汁源即是這個戰(zhàn)略中最重要的一步，也是可口可樂迄今除可樂之外最成功的一步。

　　對于匯源而言，靠果汁起家的它一直專注于100%果汁果肉這一細分市場，也一直是這一領域當之無愧的NO.1，而其在低濃度果汁飲料這一市場的表現(xiàn)卻越來越差。從近幾年的銷售收入看，高濃度果汁產品在匯源總體銷售中的比例還在提升(見圖2)，相信這一結局對于匯源來說是個巨大的打擊，這一結果也在告訴朱新禮，光做果汁是不行的。朱新禮和他的匯源之前選擇的路似乎是想把匯源賣給那個打敗了自己的公司，轉而希望去控制上游，然而商務部的一紙文書打碎了朱新禮的“賣豬”夢，也逼得朱新禮去思索新的突破。這一次的碳酸飲料就是匯源走出的第一步，其需要通過這一步在飲料行業(yè)拓展新的空間。

　　虎口奪食，能否成功

　　美汁源從2004年上市以來，在國內市場一直默默發(fā)力，2007年悄悄拿下低濃度果汁市場的單項冠軍，2008年再下一城，銷售超過10億瓶，在果汁市場總體排名第一，這個成績足以讓人刮目相看。相反，匯源近幾年的成績卻越做越差，尤其是2009年在低濃度果汁飲料市場占有率下降到不足6個百分點(見表1)。面對這樣的市場成績，匯源似乎頗不甘心，不僅在果汁市場推出檸檬me等產品進行反擊，更進一步推出果汁果樂，意欲與碳酸飲料這一領域的兩大可樂爭個高下。這次的高調出場，背負重任的果汁果樂能否完成使命？能否獲得像美汁源在果汁飲料市場一樣的成功？我們從以下幾個方面來分析。

　　首先是細分行業(yè)環(huán)境不同。2004年可口可樂推出美汁源進入果汁市場，此時果汁市場正處于快速成長階段，伴隨著行業(yè)容量整體的快速壯大，加上可口可樂自身強大的品牌、資金、管理、市場運作能力，使得美汁源迅速成長壯大。而對于今日的果汁果樂而言，碳酸飲料市場早已是一個接近成熟的市場，市場總體增速緩慢，而且產品成熟，這對于任何新進入者而言都是一個巨大的障礙。

　　其次是消費環(huán)境不同。隨著消費者越來越重視飲食健康，飲料健康的受重視程度也日益增加。由于碳酸飲料易引發(fā)肥胖和骨質疏松癥等，使得其淪為垃圾飲料，消費者更愿意選擇果汁、茶飲、乳飲料等品類替代傳統(tǒng)的碳酸飲料。美汁源作為低濃度果汁飲料，在健康與口味之間達到了較好的平衡，也在一定程度上促進了它的成功。這樣的趨勢對于果汁果樂而言既是挑戰(zhàn)亦是機會，因為果汁果樂即強調其健康元素，革命性在于含果汁，而非添加“調味劑”。由此給側重激爽口感的碳酸飲料注入了“營養(yǎng)健康”的元素，徹底改變了傳統(tǒng)碳酸飲料之不足。這也許能滿足一部分消費需求，但任何事情都有兩面性，由于對口味進行了改良，是否能夠得到消費者的認可，則尚需時日來驗證。

　　最后是競爭環(huán)境不同。美汁源面臨的競爭環(huán)境是一個快速發(fā)展、各自跑馬圈地的環(huán)境，行業(yè)快速發(fā)展，各品牌也快速發(fā)展，在果汁飲料這一細分行業(yè)里面尋求各自更加細分的領地，這一時期各品牌之間更多的是共同做大蛋糕，而非面對面的競爭。而碳酸飲料市場則不然，可口可樂、百事可樂兩大巨頭牢牢控制著該市場，娃哈哈的非?？蓸愤@么多年都一直不能在主流市場立足。另外消費者對碳酸飲料已經(jīng)形成了非常強烈的品牌忠誠度，很難改變，而且創(chuàng)新的品類也需要對市場進行較長時間的培育。

　　從以上幾個外部因素來看，果汁果樂面臨的挑戰(zhàn)難度似乎大大高于6年前的美汁源，但這是否說明果汁果樂就沒有成功的機會了？

　　果汁果樂，勝算幾何

　　悲觀論者自然有其理由，最主要的就是匯源在品牌和產品延伸上的歷史成績并不讓人滿意，從“乳果麗人”到“水果麗人”，從“他+她”到“真鮮橙”，這些匯源曾經(jīng)的拓展品牌都已成為明日黃花。而且除在純果汁及高濃度果汁市場的領先之外，在低濃度果汁市場也一直沒有建樹。早在去年，匯源便以檸檬me系列進軍低濃度果汁市場，但在剛剛公布的2009年財報中，其表現(xiàn)較“拖后腿”。年報顯示，中濃度果蔬汁仍為主要收入來源，分別占總銷售額和總銷量的45.0%和41.1%。低濃度果汁(即果汁飲料)僅占總銷售額的27.3%(見表2)。從這個角度看，果汁果樂似乎真的是個悲劇。但商業(yè)的最大魅力在于把無數(shù)的不可能變成了可能，成功往往出乎意料。

　　1993年，當朱新禮接手一個負債千萬元、停產三年、已經(jīng)倒閉的縣辦罐頭廠的時候，誰會相信朱新禮能把它變成今天的匯源。那時面臨的環(huán)境相信比今天果汁果樂面臨的環(huán)境更加惡劣，資源更加貧乏。今日的匯源是一個年銷售額近30億的飲料巨擘，它擁有令人羨慕的品牌實力、資金實力、營銷網(wǎng)絡以及經(jīng)營團隊。這些資源能力保證了匯源這些年穩(wěn)定、快速的增長，他們也將為匯源未來新的成功提供堅實基礎。

　　我們再來看果汁果樂這個產品，這一集合了碳酸飲料的口味和果汁飲料的營養(yǎng)雙重優(yōu)點的產品，應該說開辟了一個新的飲料細分品類。在各類飲料層出不窮、消費者越來越注重健康、營養(yǎng)的背景下，這一產品既滿足了消費者的感性需求——口感，又滿足了消費者的理性需求——健康，應該說這一創(chuàng)新品類非常好地抓住了消費者心理，產品訴求契合目標消費人群。就像當初王老吉開創(chuàng)降火飲料這一新品類并創(chuàng)造了無數(shù)銷售神話一樣，也許果汁果樂會成為下一個王老吉？

　　觸人主業(yè)，機會OR陷阱

　　對于一個成熟的企業(yè)而言，其發(fā)展往往只有兩條路可選：創(chuàng)新或者跟隨。而對于飲料行業(yè)眾多企業(yè)而言，這二者往往是同時存在的，一個品牌在某個細分市場可以是創(chuàng)新者，而在另外一個細分市場扮演的卻是跟隨者的角色。這意味著各品牌其實都在發(fā)展自己主業(yè)的同時，試圖去觸及別人的主業(yè)。比如娃哈哈試圖將非?？蓸酚棉r村包圍城市的方式與兩樂競爭，可口可樂的果粒優(yōu)奶又想去與娃哈哈的營養(yǎng)快線在含乳飲料市場一較高下，今天匯源的果汁果樂又想在可口可樂的嘴下?lián)屪咭槐?。那么，這樣觸及他人主業(yè)的行為，對于企業(yè)而言到底是機會還是陷阱呢？

　　搜狐總裁張朝陽在一次采訪中，闡述了一個非常有趣的理論——搜狐的老二理論。這個理論其實就是一個跟隨策略，在新領域搜狐都是以一個老二的身份出現(xiàn)，即別人創(chuàng)新成功了，搜狐立刻跟進。其實這個策略不僅僅是搜狐在用，眾多互聯(lián)網(wǎng)巨頭如新浪的blog、騰訊的財付通、百度的輸入法，都是在創(chuàng)新者基礎上跟隨，依靠企業(yè)原有強大的資源獲取成功。對于飲料行業(yè)的眾多企業(yè)而言，何嘗不是如此。飲料行業(yè)發(fā)展至今，已經(jīng)逐步進入我中有你、你中有我的階段，各品牌的產品線不斷向外延伸，這樣就導致以前各自固守一隅的各品牌尤其是領導品牌之間，面對面的競爭愈來愈多、愈來愈激烈。

　　目前飲料行業(yè)眾多的領導品牌在各自領域都積累了大量的資源優(yōu)勢，包括品牌、資金、人員、研發(fā)、市場推廣等各方面，這些資源優(yōu)勢一旦被充分利用，能夠發(fā)揮出巨大的力量?？煽诳蓸返拿乐?、娃哈哈的營養(yǎng)快線均是如此。但有著成功的案例并不代表只要去觸及他人主業(yè)，跟隨他人一定是好的機會，這完全取決于目標企業(yè)和企業(yè)自身兩個方面。如果目標企業(yè)的品牌實力較弱，而產品的市場潛力又巨大，競爭亦不是白熱化的狀態(tài)，消費者尚未形成固定的消費習慣，那么對于跟隨者而言，將是一個好機會，反之則可能變成陷阱。至于說跟隨企業(yè)能否成功嫁接至目標產品、目標市場，這就由企業(yè)自身的資源與能力來決定了。

　　對于果汁果樂而言，進入碳酸飲料，應該說是進入了一個存在著巨大機會的市場，同時匯源自身的資源能力也足夠支撐其進入一個新的市場，去與“兩樂”競爭。但同時，由于競爭的激烈、消費者的偏好、市場的推廣等各方面因素，導致果汁果樂像走在一邊是機會，一邊是陷阱的細鋼絲上面，一不小心就會從機會跌倒在陷阱里。

　　感性理性，殊途同歸

　　可口可樂作為傳統(tǒng)碳酸飲料的巨頭，其品牌營銷的核心特點是以消費者為導向，其全球經(jīng)營哲學的基本內容：無處不在(Pervasiveness)、物有所值(Price/value)、心中首選(Preference)。其始終以消費者為核心，在消費者心中搭建一座價值橋梁，把消費者與可口可樂聯(lián)系起來。對消費者來說，可口可樂已經(jīng)不是飲料，或者不僅僅是單純的飲料，而是自由和進取的象征。在品牌推廣上，可口可樂十分重視通過多元化的宣傳渠道將品牌信息廣泛傳播，其中戰(zhàn)時營銷和體育營銷堪稱典范。

　　匯源作為果汁飲料的先鋒，依靠的是消費者對健康飲料的理性需求，當年一句“喝匯源果汁，走健康之路”的專業(yè)性品牌訴求，這樣一個大品牌策略讓其快速發(fā)展成為國內最大的高濃度果汁品牌。然而只是當品牌競爭還沒有達到細分化與多元化的時候，匯源的大品牌計劃發(fā)揮了效力與優(yōu)勢，粗放的品牌經(jīng)營取得了不錯的效果。而當多元化的競爭格局出現(xiàn)時，粗放的品牌營銷就變得不合時宜了。

　　可口可樂vs匯源果汁，一個是情感體驗品牌的典范，一個是理性消費品牌的標桿。在這場對決中，一個是感性向理性融合，一個是理性向感性靠攏，這是二者的現(xiàn)狀，也是市場給出的選擇。市場在變化、消費者在變化、競爭環(huán)境在變化，不管是可口可樂還是匯源果汁，還是其他行業(yè)或其他品牌，企業(yè)都需要面對新的市場環(huán)境作出選擇或判斷。也正因為此，可口可樂才不停地推出非碳酸類飲料，原葉茶、果粒優(yōu)奶、果粒橙等，而匯源也在非果汁路上越走越遠，從乳飲料到碳酸飲料。

　　從這兩個巨頭的動作可以看到飲料行業(yè)的產品界限越來越模糊，曾經(jīng)清晰的品類界限已經(jīng)不復存在，奶+茶、奶+咖啡、奶+水果、果汁+茶、果汁+碳酸等形形色色的創(chuàng)新品類出現(xiàn)，完全打破了既有的框架，這就給企業(yè)經(jīng)營、品牌塑造增加了難度，因為不同的產品面對不同的消費群體，定位不同，品牌價值訴求不同。另外，企業(yè)間融合度越來越高，不管在產品還是目標消費群方面，品牌間的正面競爭越來越激烈。這導致了品牌間的策略差異也在縮小，互相跟隨、模仿將成為一種常態(tài)。可以說，理性也好，感性也罷，二者最后都是殊途同歸，為了消費者而已。

　　果汁果樂能否一掃匯源之前的陰霾，是否可以在可口可樂、百事可樂的雙面阻擊下大獲成功？我們拭目以待。

　　(作者分別為北大縱橫合伙人、上海土木方圓合伙人)