奧巴馬政府撥款30多億美元，用于開(kāi)發(fā)智能電網(wǎng)，這引起了我的注意。這件事倒沒(méi)有什么特別的，因?yàn)檫@樣的報(bào)道似乎天天都有，領(lǐng)導(dǎo)人撥款數(shù)十億美元用于新地域、新技術(shù)或收購(gòu)，以表明政府很重視創(chuàng)新和增長(zhǎng)。

　　問(wèn)題在于，這些撥款恰恰使組織難以實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。換句話說(shuō)，大批財(cái)政撥款恰恰使問(wèn)題更難解決。

　　為什么說(shuō)大批撥款會(huì)讓創(chuàng)新寸步難行呢？

　　首先，它會(huì)引導(dǎo)人們?nèi)プ分鹨阎亩皇俏粗臇|西。畢竟，如果你要進(jìn)行一項(xiàng)重大變革，你肯定要先確定你針對(duì)的是一個(gè)巨大的市場(chǎng)。否則，你幾乎不能證明這項(xiàng)投資是正確的。但是，大多數(shù)的增長(zhǎng)來(lái)自于創(chuàng)造不存在的東西，而不是爭(zhēng)取在已有事物上分一杯羹。依賴對(duì)未來(lái)成長(zhǎng)型市場(chǎng)的預(yù)測(cè)也沒(méi)有用處，因?yàn)檫@種預(yù)測(cè)往往漏洞百出。

　　大筆撥款會(huì)引導(dǎo)人們把問(wèn)題局限在技術(shù)框架內(nèi)。創(chuàng)新者會(huì)把大量資源用于看似能帶來(lái)重大變革的突破性技術(shù)。但是正如我的同事馬克？約翰遜（Mark Johnson）和約什？薩斯科威茨（Josh Suskewicz）已經(jīng)證明的那樣，通往變革的真正道路幾乎都來(lái)自于創(chuàng)造出獨(dú)特的業(yè)務(wù)模式。

　　最后，大量投資讓創(chuàng)新者關(guān)閉了“緊急信號(hào)”。當(dāng)你投入了大量資金后，你就被這些固定資產(chǎn)困住了，很難對(duì)戰(zhàn)略做出重大改變。比如，假設(shè)摩托羅拉公司投資數(shù)十億美元發(fā)射了幾十顆衛(wèi)星，來(lái)支持其銥星服務(wù)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這項(xiàng)服務(wù)沒(méi)有市場(chǎng)，它該怎么辦？它沒(méi)有什么辦法，這非常痛苦。早期的資金投入已經(jīng)預(yù)設(shè)了該企業(yè)的道路，當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)第一個(gè)戰(zhàn)略不正確時(shí)——幾乎無(wú)一例外都是這樣——大量的投資就變成了絆腳石。

　　這是因?yàn)樗麄兌急е@樣一種想法——試圖用尖端技術(shù)超越現(xiàn)有的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。研究表明，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者往往能擊退這類進(jìn)攻，代價(jià)是大量的資源浪費(fèi)。

　　那么，領(lǐng)導(dǎo)人該怎么做呢？

　　在財(cái)政資源方面要節(jié)約，而在人力資源方面要慷慨。在大多數(shù)組織中，破壞性創(chuàng)新停滯不前不是因?yàn)槿狈Y金，而是因?yàn)槿狈τ胸?zé)任心的人，因?yàn)橹鲗?dǎo)的思想模式不合時(shí)宜，因?yàn)橐徽椎臉?biāo)準(zhǔn)工作流程與破壞性創(chuàng)新所要求的戰(zhàn)略背道而馳；破壞性創(chuàng)新要求決策迅速、在市場(chǎng)中學(xué)習(xí)、反復(fù)試驗(yàn)。

　　給員工自由，讓他們充分地參與革新，并讓領(lǐng)導(dǎo)層集中精力幫助排除我所說(shuō)的“核心噪音”，這才是成功的關(guān)鍵。

　　在接受Innosight采訪時(shí)，Intuit公司董事長(zhǎng)斯科特？庫(kù)克（Scott Cook）說(shuō)，根據(jù)他的經(jīng)驗(yàn)，最成功的破壞性創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)有一位“高管支持他們，鼓勵(lì)他們，引導(dǎo)他們，每周主動(dòng)花時(shí)間與他們交流，保護(hù)他們免受公司反對(duì)勢(shì)力的影響。這些反對(duì)勢(shì)力本意是為他們著想，事實(shí)上卻可能害死了他們”。

　　簽署支票比投入時(shí)間更容易。如果你真是致力于創(chuàng)新，你要花更少的錢(qián)，投入更多的時(shí)間。這樣，你才最終獲得持續(xù)性的進(jìn)展。