“40年前，我從越南回到美國，在軍隊里接觸到數(shù)據(jù)處理的技術(shù)與業(yè)務(wù)，當(dāng)時IBM說全球只需要幾部電腦就可以處理這世界上大多數(shù)的事情。”午后的舊金山，站在Moscone Center的主會場里，美國前國務(wù)卿科林·鮑威爾侃侃而談。

　　你可能會有些奇怪，為什么鮑威爾繞開最熱的中美關(guān)系問題，而是饒有興趣地說起數(shù)據(jù)處理、Facebook與Twitter？答案很簡單，因為他正面對著超過17000名的程序員、軟件工程師、IT博客主……而Marc Benioff正是這場會議的邀請者。

　　Marc是Salesforce.com的創(chuàng)始人兼CEO，他將公司的年度會議命名為：Dreamforce(夢想的力量)，你可以將此解讀為：“絕殺軟件的夢想力量。”Salesforce.com是一家以提供在線軟件服務(wù)起家的公司，而Marc Benioff也有意無意地將自己塑造成為顛覆傳統(tǒng)軟件產(chǎn)業(yè)的刀鋒戰(zhàn)士。他的矛頭直指SAP、Oracle、微軟等傳統(tǒng)的客戶端軟件提供商。在公司創(chuàng)立的第十個年頭，Salesforce.com預(yù)計實現(xiàn)12.92億-12.94億美金的年營業(yè)額。在此前的2009財年里，這家公司年營業(yè)額達(dá)到10.76億美金。

　　他們正在做的事情，如今被人們稱為“云服務(wù)”——一個IT界里最炙手可熱的流行詞匯，而Marc Benioff有些沾沾自喜地宣稱自己的公司是第一家營業(yè)額超過10億美金的“云計算公司”；事實上，十年之前，包括Marc Benioff在內(nèi)的一共4個年輕人，蝸居在Marc租來的一個臨近他家隔壁單人屋里，開始摸索誰也不知道該怎么做“在線軟件服務(wù)提供商”，當(dāng)然更不知道“什么是云計算”。

　　離開甲骨文

　　1995年前后，硅谷以及硅谷周邊地區(qū)充斥著創(chuàng)業(yè)沖動，人們多在考慮如何能夠讓自己或者自己的公司后面能加上“.com”的后綴。這一年，硅谷兩家公司的成立，讓時任Oracle高級副總裁的Marc Benioff第一次開始懷疑自己的未來，這兩家公司分別是亞馬遜與eBay。“我十分相信網(wǎng)絡(luò)必將改變商業(yè)圖景”，Marc說道，當(dāng)他看到亞馬遜改變了人們的購物習(xí)慣；問題是，他不太確定自己下一步該做什么，“離開Oracle公司去創(chuàng)業(yè)嗎”？猶豫中，Marc請了一個長假，相繼來到夏威夷和印度。

　　在夏威夷的一個島上，Marc租了一間小木屋，除了思考未來。其間，Marc時常與來訪的朋友討論搜索引擎以及網(wǎng)絡(luò)將如何改變社會，其中的一位曾經(jīng)在Oracle工作過的前同事Terry Garnett，鼓勵他去創(chuàng)業(yè)，Terry當(dāng)時在Venrock工作，后者是洛克菲勒家族旗下的一只風(fēng)投基金，曾經(jīng)投資過蘋果與Intel。

　　真正的催化劑則是Siebel的IPO。就在Marc成天在夏威夷追逐著海豚游泳時，銷售管理軟件商Sieble完成其IPO。Marc是Siebel的早期天使投資人，而Siebel公司的創(chuàng)始人Tom Siebel曾經(jīng)一起在甲骨文公司工作過，當(dāng)時Tom在甲骨文公司里開發(fā)出一款用于公司進(jìn)行銷售管理的軟件，后來這成了Siebel公司的拳頭產(chǎn)品。

　　“在1990年代末期，當(dāng)我對這類產(chǎn)品進(jìn)行市場調(diào)研時，我發(fā)覺它還有很大的改善空間。當(dāng)時，商業(yè)應(yīng)用軟件對不少客戶而言是一種折磨與負(fù)擔(dān)。公司總需要花費(fèi)數(shù)月甚至數(shù)年來安裝、定制與維護(hù)這些軟件系統(tǒng)。”在其自傳《在云之后》(behind the cloud)中Marc寫道，“我當(dāng)時很好奇，既然軟件這么折磨人，為什么還有公司會用？那是因為如果這類軟件有助于將銷售額提高5%，那么再怎么折磨，也值了。”Marc Benioff開始思考，是否有可能以更快的速度，更低的價格提供此類服務(wù)。“如果我們能夠提供一種(軟件)產(chǎn)品，它能夠提高銷售員的工作效益，與此同時，這種產(chǎn)品容易使用又便宜，那么接下來會發(fā)生什么？你可以在6-12個月內(nèi)就能夠收回成本，而不需要等2年？”

　　在1990年代，當(dāng)時的軟件提供商的收入結(jié)構(gòu)包括，許可證銷售費(fèi)用，軟件定制開發(fā)、咨詢和培訓(xùn)費(fèi)用以及后期的支持費(fèi)用。如果一個200人的公司要使用一款低端的商業(yè)應(yīng)用軟件，頭一年至少要花費(fèi)大約180萬美金。

　　隱約感覺有商機(jī)的Marc時常與Tom Siebel探討開發(fā)一種在線CRM軟件的可能性。“我告訴Tom，SaaS(軟件即服務(wù))版的CRM，可以采用按月收取小額使用費(fèi)(50-100美金)的方式，這將為軟件使用者節(jié)約大約一半的費(fèi)用。”Marc Benioff最終意識到雙方之間的認(rèn)識差距，在Tom Siebel看來，SaaS版的CRM是不錯的想法，它將成為Siebel龐大業(yè)務(wù)的一個分支；而Marc Benioff則視之為“軟件產(chǎn)業(yè)的革命性的里程碑”，“我為自己的想法所傾倒，因此我覺得做個獨行者。”

　　1998年秋天，Marc Benioff在實現(xiàn)SaaS上邁出堅實一步。他投資過的一家人力資源管理軟件公司Saba公司的創(chuàng)始人Bobby Yazdani介紹了三位軟件工程師給他，其中包括目前Salesforce.com第二號人物，負(fù)責(zé)公司技術(shù)開發(fā)的執(zhí)行副總裁Parker Harris。這三位工程師有過開發(fā)自動化銷售管理軟件的經(jīng)驗，并且三人還合開了一家名為“左岸軟件”的公司。

　　即便Parker等人熟悉自動化銷售軟件軟件的發(fā)展， Marc的想法于他們而言，也多少有些像是狂人的自言自語。1998年11月，左岸軟件的三位創(chuàng)始人來到Marc Benioff家中，后者準(zhǔn)備了一份簡單的商業(yè)計劃書。

　　左岸軟件的Dave Moellenhoff原是計劃好如何條理清晰地說服Marc Benioff“他的想法是多么想入非非”。個頭不高、敦實，又仿佛有用不完的精力，Marc Benioff用搖滾明星般氣質(zhì)告訴來訪者，他要做的事情，“將會顛覆傳統(tǒng)的軟件技術(shù)開發(fā)模式，將會顛覆傳統(tǒng)的軟件盈利模式，將會終結(jié)我們所熟知的那個軟件產(chǎn)業(yè)”。

　　第二年的春天，Salesforce.com在一個租來的單人房中成立，創(chuàng)始人包括Marc Benioff和三位左岸軟件創(chuàng)始人。

　　不過，事實上直到1999年的夏天，Salesforce.com還可以被視為Marc Benioff的副業(yè)，在7月份之前，他還在甲骨文公司工作，或者你可以說Marc Benioff在進(jìn)行風(fēng)險對沖——如果創(chuàng)業(yè)失敗了，還可以在甲骨文公司繼續(xù)工作。為此，他與甲骨文公司的創(chuàng)始人Larry Ellison討論過他正在從事的副業(yè)。后者對軟件即服務(wù)的想法極為感興趣，甚至為此提供了200萬美金的種子資金，并允許Marc Benioff從甲骨文公司挖人，前提是不超過3位；而Marc Benioff也確實這么做了，包括從甲骨文公司挖走一位負(fù)責(zé)人力招聘的同事Nancy。Nancy的到來，使得Salesforce.com的人員開始變多。“下一步是你必須離開甲骨文公司，開始在salesforce.com全職工作了。”在這家創(chuàng)業(yè)型公司運(yùn)行近半年后，公司的一位投資人對Marc Benioff提出要求。[page]

　　螃蟹找食客

　　Marc Benioff開始全職在Salesforce.com工作時，這家公司已經(jīng)有十位員工。與一些激進(jìn)的創(chuàng)業(yè)者相比，在演講臺上充滿表演欲的Marc Benioff在臺下，顯然要冷靜許多，甚至可以說是十分謹(jǐn)慎保守，這由此前的兼職之舉中可見一斑。

　　不過，對于初期運(yùn)營成本估計得過于保守，讓Salesforce.com的初期運(yùn)營面臨壓力，雖然作為創(chuàng)始人，Marc Benioff自己提供了600萬美金的種子資金，但此前他所設(shè)計的收費(fèi)模式，即每月收取客戶小額使用費(fèi)，決定了公司在早期不可能產(chǎn)生太多現(xiàn)金流。相對應(yīng)的，要實現(xiàn)在線給不同的公司提供定制的迅速可用的軟件服務(wù)，Salesforce勢必要在前期對技術(shù)進(jìn)行大量投資。于是，與所有的創(chuàng)業(yè)型公司一樣，Salesforce.com也面臨著融資的挑戰(zhàn)。

　　1999年的納斯達(dá)克，科技股的股價還在呼嘯著上升；而美國西海岸似乎也充斥著流動的風(fēng)投的資金，Marc Benioff一度以為找到風(fēng)投并不是件難事，后來一次又一次被拒絕才讓他逐漸意識到“提出Saas模式”，實際上已經(jīng)讓他的公司變成一只螃蟹——只有極有勇氣與遠(yuǎn)見的人，才可能會來嘗試。

　　不得已之下，Marc Benioff，仿效年輕的巴菲特，開始向身邊的朋友、同事、家人募集資金，這在當(dāng)時的美國西海岸也不少見。在爭取到Larry Ellison等熟人投資后，Salesforce.com也爭取到部分的風(fēng)投，1999年到2002年期間，這家公司進(jìn)行五輪融資，募集約6500萬美金。

　　對投資客而言，Salesforce.com是一只螃蟹；換一個角度，對軟件使用者而言，亦然。

　　在Salesforce.com出現(xiàn)之前，安裝軟件，尤其是類似ERP、CRM等，通常的做法是：軟件提供商帶著裝有軟件的光盤，而后開始在客戶端上安裝、實施該軟件，在軟件上運(yùn)行的所有數(shù)據(jù)都在使用者自有的封閉的IT系統(tǒng)中運(yùn)行。這其中若是像通用汽車這樣的大型公司要運(yùn)行一套企業(yè)內(nèi)部資源管理的ERP系統(tǒng)，極有可能花費(fèi)數(shù)年才能完成系統(tǒng)的安裝、集成，而后才能使用。但由于通過ERP/CRM等軟件，可以對公司內(nèi)外部信息進(jìn)行更有效的管控，因此即便系統(tǒng)的安裝十分折磨人，還是有越來越多的公司開始信息化。而如前所述，由于這期間，涉及大量IT投入以及人力資源，因此一個大的ERP軟件的實施，往往動輒要投入上千萬資金。

　　不需要經(jīng)過2-3年，只需要短短幾個月，就可以運(yùn)行屬于你的CRM，與此同時，你的前期投入可能會低至一半，這聽起來很吸引人。不過，沒有什么公司敢于嘗試，因為如果你使用線上CRM，意味著你的數(shù)據(jù)是儲存在Salesforce.com。要知道，商業(yè)競爭的核心機(jī)密就是關(guān)鍵的運(yùn)營數(shù)據(jù)。

　　在意識到上述問題后，熟人再一次成為Marc Benioff的第一選擇。Blue Martini Software是一家小型軟件公司，此前Marc Benioff曾經(jīng)投資過。“當(dāng)我打電話給他的創(chuàng)始人時，我知道我是在尋求他的幫助。”Marc Benioff說道，當(dāng)時Blue Martini Software需要一套CRM軟件，但支付不起類似Siebel之類的產(chǎn)品。

　　Blue Martini Software最終成為“螃蟹”的第一個客戶，但如果沒有Rob Acker對Salesforce進(jìn)行重新定位的話，這家公司或許不會在發(fā)展的第十個年頭進(jìn)入十億美金俱樂部。

　　Rob Acker是甲骨文公司的前銷售經(jīng)理，2000年加入Salesforce.com開始組建客戶管理團(tuán)隊。由于負(fù)責(zé)追蹤客戶口碑和實際銷售情況的關(guān)系，Rob留意到Salesforce.com在小公司客戶群里所受的青睞。于是，他找到Marc Benioff，建議小公司這一細(xì)分市場是一個金礦；在此之前，在甲骨文工作了13年，習(xí)慣服務(wù)大型公司的Marc Benioff則認(rèn)為，小公司無法貢獻(xiàn)利潤。“我們在當(dāng)時還是小公司，要動用資源到新業(yè)務(wù)，必須十分謹(jǐn)慎。我不斷挑戰(zhàn)Rob，看他是否堅持他的觀點。”最終，Marc Benioff給Rob四位銷售員，此后小公司帶來的業(yè)務(wù)額迅速增長，在6個月時間內(nèi)，銷售員從4位增加到20位。[page]

　　顛覆者生存

　　福兮禍之所倚。

　　2001年前，支撐Salesforce.com業(yè)務(wù)增長的正是Rob所瞄準(zhǔn)的小公司，這其中尤其以各類創(chuàng)業(yè)型網(wǎng)絡(luò)公司居多。當(dāng)時有一個名為LookSmart的在線搜索網(wǎng)站是Salesforce.com的用戶，這家公司曾在一個月內(nèi)，從一個席位增加到五十個席位。

　　隨后，dot com泡沫破了，Salesforce.com業(yè)務(wù)大幅下降，而每個月還需要有100萬-150萬的支出，公司的經(jīng)營現(xiàn)金凈流量為負(fù)數(shù)，破產(chǎn)似乎指日可待。當(dāng)時幾乎沒有投資者會對一家后綴寫著“.com”的公司給出合理的估值，并加以投資。

　　在經(jīng)過數(shù)輪毫無下文的投資者見面會后，Salesforce.com最早的投資者Yesil建議Marc Benioff：與其繼續(xù)找投資者，不如改變公司的收入模式——改變按月收費(fèi)的模式，以按年收費(fèi)取而代之。

　　按月收費(fèi)的模式，曾是Salesforce.com用以攻擊SAP、Oracle等傳統(tǒng)軟件公司的利刃，一種按需收費(fèi)的商業(yè)模式，這甚至成為Salesforce.com高管面對媒體時，進(jìn)行自我標(biāo)榜的重要特點。如今Yesil卻要求Salesforce.com收起這把利刃，改以“按年收費(fèi)”。 Yesil的分析是：按年收費(fèi)可以解決公司目前遇到的現(xiàn)金流問題，為了鼓勵顧客接受按年收費(fèi)的模式，不妨提供部分折扣。

　　是自我掌嘴還是生存下去，大多數(shù)經(jīng)營者都會選擇后者，Marc Benioff也不例外。此后不久，Salesforce.com推出新政策，現(xiàn)有客戶可以選擇按年繳費(fèi)，依然享受每個人每年50美金的標(biāo)準(zhǔn)，或者可以選擇按月繳費(fèi)，但必須為此付出每人每月65美金。

　　在回憶這一轉(zhuǎn)變時，Marc Benioff表示“我們沒有料到大約一半的客戶立即就同意這么做”，“有些客戶認(rèn)為每年支付一次比月月支付要簡單，而我在這之前一直以為人們討厭被年度合同所約束。”

　　還是有相當(dāng)一部分客戶表達(dá)對這一轉(zhuǎn)變的憤怒，不過由于一次性就收取了一年的費(fèi)用，但在財務(wù)上則是以提交服務(wù)為時間點來記錄收入的，換言之，實際上公司收取的現(xiàn)金，遠(yuǎn)多于財務(wù)報表上錄得的營業(yè)額。

　　配合收費(fèi)模式的變化，為了激勵銷售員開發(fā)年度訂單，Salesforce.com將年度訂單的銷售提成提高了50%，“他們每簽下一個12個月的訂單，我們就支付相當(dāng)于2個月銷售額的傭金；但事實上我們就因此獲得了10個月的收入。”

　　“即便再怎么困難，我們也沒有放棄通過網(wǎng)絡(luò)提供軟件服務(wù)這一想法。”如今回想起瀕臨破產(chǎn)的日子，Marc Benioff頗有些自豪地說道。在與投資者接觸過程，有相當(dāng)部分投資者建議Marc Benioff要兩條腿走路，一方面提供SaaS，另一方面也要提供類似Oracle、SAP等傳統(tǒng)軟件包產(chǎn)品，“我很相信網(wǎng)絡(luò)會改變商業(yè)”，“而且如果我存在這樣的對沖心態(tài)，那么，我做SaaS肯定會失敗。”Marc Benioff說道。

　　Marc Benioff偏執(zhí)般的堅持，源自他對Google，亞馬遜等公司的觀察。他認(rèn)為這些公司的特點就是：它們總是極為迅速地發(fā)布一些新產(chǎn)品——一些應(yīng)用的試用版本，而后通過網(wǎng)絡(luò)，讓盡可能多的人來體驗，在用戶體驗的過程中，不斷提出意見，再不斷地進(jìn)行產(chǎn)品的完善，直至它越來越完美。重要的是：用戶們喜歡這么做。

　　因此，在《Behind the cloud》這本書中，在如何把握技術(shù)發(fā)展趨勢時，Marc Benioff給出的建議是：跟隨那些為用戶所擁戴的公司。在他看來，Google，亞馬遜式的服務(wù)模式，應(yīng)該主導(dǎo)下一階段的服務(wù)市場，而軟件就是一種服務(wù)。[page]

　　2006年底2007年初，Google提出“云”的說法——一種大規(guī)模儲存與數(shù)據(jù)處理的計算能力的描述，它源于早期的諸如網(wǎng)格計算等分布式計算的理念，并有所發(fā)展。“云”的發(fā)展與另一趨勢——逐步成熟的電子商務(wù)——存在相互強(qiáng)化的效應(yīng)。1995年左右，當(dāng)IBM提出“電子商務(wù)”時，這僅僅是一種旨在將商業(yè)流程數(shù)字化的美好愿望。真正將“電子商務(wù)”帶入大眾眼簾的是：包括亞馬遜、Ebay、阿里巴巴等在內(nèi)的在線零售商或者說是在線銷售平臺，以及包括第二人生(second life)、facebook，twitter等在內(nèi)的SNS網(wǎng)站，它們讓人們逐步習(xí)慣在線生存。在“云”和“在線化”互相強(qiáng)化下，Google的“云”迅速成為一朵“紅云”，而平臺開始成為一種備受推崇的新商業(yè)模式，不論是facebook還是蘋果的app store。更快，更簡單，成本更低，成了比較服務(wù)高下的重要標(biāo)準(zhǔn)。

　　與面向消費(fèi)者提供各類服務(wù)的這些網(wǎng)站幾乎同步，Salesforce.com在B2B的世界里，開始了同步進(jìn)化。2005年前后，Marc Benioff意識到Salesforce.com不應(yīng)該僅局限于SaaS，它應(yīng)該是一家提供“云服務(wù)”的公司。于是，在上市不久后，這家公司開始開發(fā)一個名為Force.com的平臺，在這個平臺上，各類獨立的軟件開發(fā)者可以借助各類開發(fā)工具，開發(fā)應(yīng)用軟件；與此同時，Salesforce.com開始建立以服務(wù)為導(dǎo)向的基礎(chǔ)架構(gòu)，成為一家擁有最完整云服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈條的公司。

　　騰云的感覺，或許太好了，這讓Marc Benioff在2009年Dreamforece大會上毫無顧忌地嘲諷SAP在理解和把握SaaS趨勢上的遲緩和失敗。這家德國商業(yè)應(yīng)用軟件巨頭在2007年開始醞釀推出的SaaS產(chǎn)品。2008年下半年，SAP宣布推遲ByDesign產(chǎn)品的發(fā)布，并調(diào)整了ByDesign的開發(fā)方向——從中小企業(yè)轉(zhuǎn)向為大型企業(yè)提供基于云的服務(wù)。

　　事實上，目前就此斷言商業(yè)應(yīng)用軟件市場下一個階段誰主沉浮，還有些太早。正在部署和掌握“云”模式的SAP，畢竟依然擁有著全球數(shù)量最多的企業(yè)級客戶，如果它能夠通過“云”能力，建立起一個以已有客戶為核心的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)(Business network)，這會為其導(dǎo)入新的，尤其是服務(wù)于大公司的那些中小企業(yè)客戶。當(dāng)然，前提在于，它能否辨證地看待其傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的巨大成功，它的領(lǐng)導(dǎo)者又有足夠的遠(yuǎn)見與勇氣進(jìn)行自我再造。

　　而對Salesforce.com而言，如何從CRM、財務(wù)管理等模塊進(jìn)一步延伸到更為核心的ERP服務(wù)，這還是個挑戰(zhàn)。雖然同時擁有IaaS，PaaS，SaaS，但以目前的收入結(jié)構(gòu)而言，畢竟，SaaS依然是最重要的收入來源。