從第三期1.7億美金的30%用作非IT領(lǐng)域的投資，再到目前第四期基金的3.5億美金中將非IT領(lǐng)域投資計劃增至50%，曾對媒體表示“IT為主、非IT為輔”的聯(lián)想投資，今天在投資金額將近“兩者并重”。

　　王能光1992年加入聯(lián)想集團，2001年與朱立南先生等一同創(chuàng)建了聯(lián)想投資。負責(zé)融資、退出策略的制定和非IT領(lǐng)域的投資業(yè)務(wù)。是投資決策委員會成員。

　　風(fēng)言風(fēng)語

　　王能光：聯(lián)想投資董事總經(jīng)理

　　成長期的企業(yè)不免會有很多問題出現(xiàn)，但如是派個代表去企業(yè)那邊開個會聽問題，然后給他背背教條，這樣做的結(jié)果，要不就是CEO會暈，要不就陽奉陰違。

　　我們怕的不是企業(yè)有一堆問題，而是怕不能一個個問題有側(cè)重有條理地去解決。

　　在廣東尚未設(shè)立辦事處的聯(lián)想投資，今年在珠三角地區(qū)卻頻繁見諸媒體，自豐凱機械開始，星期六鞋業(yè)、流行美的投資接踵而至。

　　僅這些案例已經(jīng)表明，這家脫胎于聯(lián)想集團、一開始僅作IT領(lǐng)域投資的V C，在非IT領(lǐng)域中嘗到甜頭之后開始發(fā)力。

　　從第三期1.7億美金的30%用作非IT領(lǐng)域的投資，再到目前第四期基金的3.5億美金中將非IT領(lǐng)域投資計劃增至50%，曾對媒體表示“IT為主、非IT為輔”的聯(lián)想投資，今天在投資金額將近“兩者并重”。

　　負責(zé)非IT領(lǐng)域投資的，正是聯(lián)想投資創(chuàng)始人之一，現(xiàn)聯(lián)想投資董事總經(jīng)理王能光。

　　非IT行業(yè)的管理需要VC拉一把

　　南都：聯(lián)想介入非IT的投資，與之前做的IT的投資有何不同？

　　王能光：IT行業(yè)需要對行業(yè)趨勢有前瞻性的理解，像聯(lián)想投資過的文思和中訊這兩個案例，當(dāng)時大家都認為這是印度的活兒，但當(dāng)時我們考慮到歐美跨國公司在中國，很多活還是會外包出來的，現(xiàn)在回過頭看這一判斷也是正確的。像文思，從投資他們那時候七八百人的規(guī)模，現(xiàn)在已經(jīng)七八千人了，很快又奔上萬人的規(guī)模去發(fā)展。

　　自第三個基金開始，我們看到傳統(tǒng)行業(yè)也有很多成長的機會，當(dāng)時劃30%來投非IT領(lǐng)域。非IT比較多的是對行業(yè)的洞察，更多是在管理臺階上需要別人拉這些企業(yè)一把，雖然在營銷或者產(chǎn)品這些具體問題上與IT有差別，但基礎(chǔ)管理比如人事、戰(zhàn)略等卻是相通的，在與傳統(tǒng)行業(yè)的CEO溝通過程中也發(fā)現(xiàn)彼此確實是能很好地互動。

　　投資傾向能源制造消費類

　　南都：在對傳統(tǒng)行業(yè)的洞察這一能力上，聯(lián)想投資怎么去補足短板？

　　王能光：實際上也是邊干邊學(xué)。我們會先定一些大的投資方向，跟能源相關(guān)的，制造相關(guān)，消費相關(guān)，為什么選這些呢？除了行業(yè)特征以外，這些行業(yè)也能讓我們發(fā)揮優(yōu)勢。比如說尖端的制藥行業(yè)，這一塊我們沒有那么多專家，就暫時還沒有涉足。

　　從06年第三個基金開始，就有幾個同事組成的團隊一起研究，每個人都有自己擅長的領(lǐng)域，他們在各自專注的領(lǐng)域看得越多，積累就多一些。像能源方面，負責(zé)的同事就會去看太陽能、生物質(zhì)能、風(fēng)能等等，這些尚處新興行業(yè)中，哪幾個player在做？都有什么特征？是很快就能摸透的。

　　而像星期六鞋業(yè)和流行美連鎖的投資是另一位同事在負責(zé)，（南都：劉澤輝？）呵呵，對！我們經(jīng)常開玩笑，他對女性從頭到腳都做了投資。當(dāng)然他（劉澤輝）也不是不做別的，但是關(guān)注這一消費領(lǐng)域的會多一些。

　　教條主義的增值服務(wù)是做不到位的

　　南都：聯(lián)想投資一直對外聲稱提供給被投企業(yè)的增值服務(wù)，而事實上很多VC都會有這一類的服務(wù)。

　　王能光：增值服務(wù)的意識業(yè)內(nèi)都有。但是，對于VC來說，只投三五個項目的話增值服務(wù)還做得到位，但是當(dāng)投資的項目達到七八十個的規(guī)模，沒有專門的團隊，要做到位還是不容易的。

　　成長期的企業(yè)不免會有很多問題出現(xiàn)。但要抓住他當(dāng)前最重要的問題，和他一起解決，這個很花時間，需要認真分析。在一個被投項目里面，我們會派一個人去當(dāng)董事，再加一個跟著董事做這個項目的同事，除此以外還有專門的三位管理顧問。

　　投資前接觸企業(yè)的時間一般是1-3個月，這段時間團隊對CEO就有很多的了解。投資以后就會幫他找出那個階段重點要解決的問題。企業(yè)真正去認真解決一個問題，就少了一個問題。這才是我們的方式。

　　VC掙了錢，還要讓被投的企業(yè)舒服

　　南都：現(xiàn)在第一、二期基金的收益水平在行業(yè)內(nèi)處于什么位置？開始涉足非IT后，你們對基金的收益率又有什么期許？

　　王能光：我們用倍數(shù)的概念多一些，收益率隨著時間變化，有些企業(yè)我還沒賣出去，收益仍不是恒定的。倍數(shù)是相對恒定的，應(yīng)該說前兩個基金三倍半以上到四倍都沒問題。從行業(yè)的均值來看，是3倍算是不錯的了。

　　衡量V C行業(yè)的維度不像其他行業(yè)如銷售額超出對手就算勝利那么簡單，當(dāng)中包含對LP的回報是不是夠好？團隊做事的理念能不能持久？如果說我們掙了錢，但被投的企業(yè)不舒服，也是不能持久的。還有就是把握機會的時機，像之前的軟件外包聯(lián)想投資是在沒有人投的時候我們投了，起到了引領(lǐng)的作用，這個作用與蜂擁而上的階段再介入相比，大了很多。

　　自建CEO俱樂部分享“大家”觀點

　　南都：我們知道聯(lián)想投資已經(jīng)有一個CEO CLUB，每年都會給他們開個年會，那么今年你們給到他們的話題是什么？

　　王能光：慢慢地就開始組成這個CLUB是挺有意思的，每一年的年會有兩方面的題目，宏觀和微觀的層面。07年在宏觀層面，我們認同經(jīng)濟學(xué)家周其仁的觀點，所以請他現(xiàn)場給CEO們講解，他對過熱產(chǎn)生的一些觀點蠻有預(yù)見性的，告誡跟宏觀經(jīng)濟關(guān)系比較大的企業(yè)CEO做好控制采購的措施等等，現(xiàn)在來看當(dāng)時預(yù)測還是挺準(zhǔn)的。今年的年會還是請周其仁繼續(xù)與CEO分享他的觀點，原因在于我們認為這些觀點與未來走勢比較接近。

　　我的VC生涯從不惑之年開始

　　2000年5月，聯(lián)想分家，我去了神州數(shù)碼做財務(wù)總監(jiān)。自1992年加入聯(lián)想，我認為自己會一直從事財務(wù)工作。

　　一年過后，也就是2001年，朱立南創(chuàng)立聯(lián)想投資后，他就來找我，這時不惑之年的我才開始新的VC職業(yè)生涯，但當(dāng)時沒有多大的心理包袱。當(dāng)時我和朱立南說，我的先天條件不太合適，但我會努力跟上，接受挑戰(zhàn)。

　　就我個人之前的財務(wù)經(jīng)驗和現(xiàn)在做風(fēng)險投資來講，只能說財務(wù)技能是投資技能的組成部分之一了?？葱袠I(yè)還有“人”、“事”的方面，不僅僅是財務(wù)的問題。財務(wù)分析對我們的判斷會有幫助，但更多是站在規(guī)避風(fēng)險的角度上，而在發(fā)現(xiàn)前瞻的機會走勢這一方面，財務(wù)技能的作用就不那么凸顯了。所以我也是和同事們一起在學(xué)習(xí)。