公司治理不是全搞經(jīng)理人團隊，最好的公司治理模式是大股東加上一支優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人團隊

　　文/王健林

　　我認為民營企業(yè)是中國經(jīng)濟的希望。但民營經(jīng)濟在公司治理中也有一些問題。

　　第一，是家族化管理。中國傳統(tǒng)思想，就是子承父業(yè)，尤其是南方一些地區(qū)。我們曾經(jīng)研究過家族企業(yè)，現(xiàn)在全世界沒有一個家族企業(yè)有200多年，最多100多年，所以才有富不過三的說法，如果富人一直延續(xù)幾百代那就沒有企業(yè)生生死死，沒有人追求財富了。正是因為富一段時間還要滅掉，企業(yè)也只有百年企業(yè)，而沒有千年企業(yè)，這樣才激起后來者對財富的追求。

　　第二，風險機制的缺失。做決策、風險控制能力少，一般民營企業(yè)家一個人說了算。就你七、八十人還搞什么董事會？那時候確實要個人能力強一些。

　　第三，做生意的規(guī)矩。中國是有一批企業(yè)家，主要靠資源掙錢、關系掙錢，貼上某一個領導，跟權(quán)貴勾結(jié)比較容易賺到錢，而且比較多，所以很多人覺得這是一條捷徑。但是我發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象，跟領導打交道比較好的企業(yè)也沒有太多企業(yè)做得很大，你要貼著領導就要花很大的精力。靠關系掙錢掙小錢行，掙大錢不太合適。

　　第四，民營企業(yè)治理方面缺乏遠大目標。為什么呢？現(xiàn)在很多企業(yè)都喜歡倒賣，不好就賣掉。我想如果每個人做企業(yè)的目的都是為了賣、退，那中國企業(yè)在世界上就永遠沒有地位。27年前星巴克創(chuàng)辦第一家咖啡店的時候就立志做國際最大的咖啡店。歐洲和美國的企業(yè)有一個特點，創(chuàng)立這個企業(yè)的時候一般有遠大的志向，他這一代做不成，第二代也可以接著做。如果我們民營企業(yè)沒有遠大志向，大家都想跑到加勒比海曬太陽、玩游艇，中國企業(yè)進入世界500強的都是國有企業(yè)，那真的就有問題了。

　　第五，公司治理方面很多缺乏社會責任感，往往把股東盈利放在第一位。現(xiàn)在看，對追求股東利益最大化這句話應重新思考，企業(yè)朝著社會型企業(yè)發(fā)展，這是潮流，擋不住的?，F(xiàn)在社會上對民營企業(yè)有很多偏見，很多領導說不要見民營企業(yè)家。我們民營企業(yè)家說實話整體形象也不是很佳，原因不完全是社會偏見。民營企業(yè)，尤其是中小民營企業(yè)家，像山西、內(nèi)蒙古一些煤礦企業(yè)都搞定縣長，搞定鄉(xiāng)長，搞一個小黑洞，把煤裝走了，國土資源部看不出來的。錢來的太容易，他不知道怎么支配錢。為什么有這種事情，我們自己就要反思，講求社會責任一定要先從民營企業(yè)開始這是對的，因為我們是財富的獲得者。

　　對于民營企業(yè)，我提幾點建議：第一，建立商德。第二，建設職業(yè)經(jīng)理人團隊，我非常贊同柳傳志的觀點，公司治理不是全搞經(jīng)理人團隊，最好的公司治理模式是大股東加上一支優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人團隊——沒有大股東的公司基本都是短期行為，而且沒有創(chuàng)新意識。美國一個教授跟我說道，最好的模式是發(fā)明有良心的獨裁者，因為可以辦大事，執(zhí)行力強。第三，要有風險機制，做大的民營企業(yè)確實要把風險放在第一位，發(fā)展第二位。萬達有一個買賣投資部門，一個副總裁管，發(fā)展、招商都在談，一年花好幾百億，另外還要有一個成本控制投資的部門跟他清算帳目，這兩個部門經(jīng)常打架。這種互相制約的東西就構(gòu)成了權(quán)利制約，風險機制就建立起來了。第四，建立內(nèi)部的監(jiān)審機制，最好是靠制度，把內(nèi)部監(jiān)管健全，堵塞漏洞，不給員工犯錯的機會，比事后懲處好得多。(作者系大連萬達集團董事長)